Xerox ford примеры бенчмаркинга. Бенчмаркинг: примеры. Бенчмаркинг не только для крупных компаний

(источник: http://benchmarkingclub.ru/ - Грегори Х. Ватсон.Бенчмаркинг в примерах)

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET ). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus . Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая OpelSenator . Они никогда не считались прямыми соперникам FordTaurus , однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus , сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC . Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors , стали такие известные компании, как Hewlett-Packard , 3M , JohnDeer . Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

· Вопросы и задания:

1. Каково назначение бенчмаркинга?

2. В чем плюсы и минусы данного метода? Почему его использование не всегда эффективно?

3. Какие компании нуждаются в использовании данного метода анализа?

4. Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям?

5. Всегда ли в качестве ориентира в бенчмаркинге необходимо искать лучшие компании?

Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ Логинова Елена Юрьевна

6.2. Бенчмаркинг параметра продукта

Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.

Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;

2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;

3) организовать более высокий уровень обслуживания;

4) создать исключительный имидж компании.

На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.

Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:

1) дизайн корпуса;

2) количество лошадиных сил;

3) наличие кондиционера и подушек безопасности;

4) дизайн и удобство салона;

6) цена и т. д.

Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.

Схема 1

Бенчмаркинг параметра продукта

По параметрам продуктов существует три этапа бенчмаркинга:

1) потребителей разбивают на группы по приоритетам и предпочтениям, определяя наиболее важные параметры продуктов для каждого из сегментов;

2) проводят сравнительный анализ аналогичной продукции у конкурентов;

3) основываясь на предпочтениях клиентов, определяют свои сильные и слабые стороны.

Задачей данного анализа является определение недостающих параметров продукции, товаров или услуг, за которые покупатель готов платить.

Перед любым целевым опросом потребителей определенного сегмента на рынке необходимо выделить прямых конкурентов в заданных географических границах рынка. К ним относятся город, область, район или определенный участок рынка. Для этого необходимо в начальной стадии исследования проводить опросы представителей целевой группы или сотрудников компаний-заказчиков. В ходе предварительного исследования в строительном концерне «Титан» проводился опрос покупателей, в результате чего был установлен целый список компаний, аналогичные предложения которых также рассматривались покупателями на этапе выбора квартиры. Основываясь на этой информации, был сформирован список лидирующих конкурентов, предложения которых детально анализировались конечным потребителем.

Параметры производимых продуктов (услуг) и аналоги конкурирующих компаний всегда оценивают потребители. Одни переключаются на другие фирмы, другие остаются вашими клиентами. Этот подход особо ценен, с его помощью выявляется как лучшее, так и худшее из практики фирм с точки зрения потребителя, который чаще всего думает и выбирает иначе, чем предполагают управляющие фирмы.

Комплексная оценка продуктов (услуг) производимых аналогов отражает общее отношение покупателей к товарам конкурентов. Чем подробнее проходит анализ и исследуется уровень комплексных оценок, тем лояльнее восприятие потребителей продукции и вероятнее повторная покупка. Как правило, комплексная оценка дополняется опросом, что является важным критерием для определения реальной позиции продуктов конкурентов в глазах непосредственных потребителей.

Фокусируясь на информации о восприятии покупателем продукции (услуг) по отдельным характеристикам (индивидуальным параметрам) и в дальнейшем сопоставляя их оценки, методами статистики устанавливается степень влияния каждого параметра на оценку продукта в комплексе. В результате анализа мы видим, как покупатель подсознательно выбирает отельные характеристики с точки зрения их влияния на общее отношение к данному виду изделия (услуги).

Руководствуясь данным подходом, удается выявить не только значимость определенных качеств и элементов отдельного продукта (услуги) при его выборе потребителем, но и установить зависимости. Например, продуктивность рекламных акций нельзя определить точно с помощью опроса потребителей. Предлагаемые технологии позволяют достаточно точно оценить такое влияние на основе специальных методов статистического анализа и конвент-анализа.

Качественные факторы успеха развития каждого малого и среднего предприятия можно представить в таблице 3.

Таблица 3

Качественные факторы успеха развития малого и среднего предприятия

Достаточно емким направлением является бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов. Этот анализ начинается при реализации продукции со звонков уже существующим или потенциальным клиентам, техническом обслуживании продукта на территории покупателя. Рассмотрим типичные критерии анализа:

1) время работы персонала;

2) технологии звонков;

3) скорость реакции на заявки, запросы;

4) время проходящего ремонта;

5) часы доставки аналогичной продукции в период гарантии;

6) опыт и знания обслуживающего персонала;

7) возможность всестороннего заказа (телефон, факс, интернет);

8) консультирование клиентов;

9) наличие жалобной книги, отзывы клиентов.

Стоит заметить, что высокий уровень обслуживания потребителей вашей компанией или низкие по сравнению с аналогами цены не могут являться преимуществами, если не обладают важными для потребителя характеристиками и уникальностью этой характеристики на рынке аналогов продукта (услуги). Поэтому имеет смысл проводить сравнительный анализ по наиболее важным характеристикам с аналогичной продукцией конкурентов для определения отличий собственной продукции (услуг).

Бенчмаркингом имиджа наиболее подробно занимается маркетинг. Имидж компании в значительной степени влияет на выбор покупателя. Его можно анализировать путем оценки реакции покупателей на фирму.

Информация, поступающая от конкурентов, тоже подлежит анализу по следующим направлениям:

3) количество и виды кампаний по продвижению рекламы;

4) участие в семинарах, ярмарках;

5) всесторонние связи с общественностью.

Основа стабильности развития и коммерческого успеха любой компании – лояльное отношение потребителей.

В настоящий момент многие компании используют метод показательной рекламы. Рассмотрим компании, занимающиеся реализацией бытовой химии и парфюмерии, например, «Oriflame». Уже давно многие врачи, фирмы и частные лица стремятся заработать, продавая «красоту» людям. Как показывает практика, эта деятельность приносит стабильный и немалый доход. Так, филиалы данного консалтинга расположены во многих городах, обороты с каждым днем растут, в основном за счет показательных тренингов, рекламных акций, возможности попробовать продукт. Товары распространяются по каталогам, а рекламу делают близкие и друзья своим знакомым по так называемой цепочке. Фирма активно использует внедрение рекламных плакатов и стендов на улицах городов, объявлений по радио и телевидению. Показательные пробные мероприятия дают пользователю возможность потрогать и осязать продукцию, что весьма важно для положительного психологического восприятия покупателем, и это только подчеркивает эффективность маркетинговой деятельности компании. А использование системы «скользких» цен и потребления товаров (услуг) «в долг», акции и скидки делают товар доступным покупателю с разным уровнем дохода. Однако и в этой сфере с такими активными маркетинговыми разработками идет активная конкурентная борьба.

Воздействие на «лидеров» мнений позволяет увеличить спрос на продукцию (услуги), а технологий разработок таких компаний в мире существует несколько. Почему-то считается, что вирусный маркетинг – новинка на современном рынке рекламы, но это не так. Еще в дореволюционное время пользовались этим приемом, просто тогда он не имел определенной теоретической базы и названия. Так, при продвижении водки «Смирнов» несколько солидных мужчин, нанятых Смирновым, ходили по престижным ресторанам Москвы, при подаче меню требовали самые дорогие блюда и лучшую из ассортимента водку. На вопрос официанта, какую именно водку считать лучшей, отвечали: «Лучшая водка, конечно, „Смирновская“!» Если вдруг ее не оказывалось в предлагаемом меню, они закатывали громкий скандал и уходили, ничего не заказав. После такого происшествия в ресторане обязательно появлялась водка «Смирнов». Таким образом, это доказывает эффективность вирусного маркетинга.

Параметры лояльности можно характеризовать такими показателями, как:

1) повторная покупка товаров (услуг) одними лицами;

3) доля потребителей, считающих продукцию вашей фирмы лучше аналогов конкурентов;

4) количество человек, оценивающих товары (услуги) на высоком уровне;

5) доля постоянных покупателей, наиболее часто приобретающих продукцию вашей компании по сравнению с продукцией конкурентов;

6) количество покупателей, не желающих сменить текущего поставщика работ (услуг) и рассматривать предложения ваших конкурентов.

Выбирает и контролирует в дальнейшем эти показатели маркетинговая деятельность. В этом случае важно добиться максимально возможного количества лояльных потребителей и привлечь покупателей конкурентов на свою сторону. Для этого очень важно понимать, чем привлечь покупателя и какие факторы формируют лояльность для каждого класса продуктов.

Основой для оценки восприятия потребителем марки продукции (услуг) является ее позиционирование на рынке. Анализируя то, как воспринимает марки конкурентов прямой потребитель, можно выявить для новых работ (услуг) свободные ниши на рынке и дать оценку уже существующим маркетинговым стратегиям предприятия. На небольших рынках с малой конкуренцией продуктов это сделать довольно просто по сравнению с крупными торговыми точками с интенсивной конкуренцией. В этом случае для выявления незанятых ниш потребуется более глубокий анализ характеристик покупателей, их претензий, требований к товару (услуге), неосуществимых ожиданий и требований к продукту.

Эффективным способом для создания положительного мнения потребителей о товарах и услугах компании, а также об ее имидже является распространение искусственно созданных слухов. Распространение они получают через интернет или узкие круги сообществ (дискотеки, бары, клубы). Слухи (другими словами, реклама) быстро распространяются по форумам, сайтам и блогам, где проходит неформальное общение, что является дешевым и быстрым способом. Рекламная информация запускается в сообщение, и это уже не является навязыванием продукта, а носит исключительно рекомендательный характер. Таким способом возможно эффективное и быстрое продвижение товаров (услуг). Главное условие такой рекламы – чтобы источник был уже проверенным, за новым источником информации потребитель легко угадает рекламу.

Для роста имиджа собственной компании возможно использование черного пиара, негативных слухов.

Для успешного создания эффективного бренда в первую очередь необходимо определить бренд основного конкурента по компании и определенной категории товаров, которые мешают успешному бренду вашей фирмы. Например, если ваша фирма торгует прохладительными напитками, такими как Pepsi, основным конкурентом является Coca-Cola. Определив «врага», можно выбирать стратегию, противоположную стратегии конкурента. Поскольку «Pepsi» производит напитки с выраженным однообразным вкусом, «Coca-Cola» позиционировала свой продукт как такой же напиток, только с ароматом ванили, именно благодаря этому он стал лидирующим брендом на рынке.

Хорошим методом рекламы, помимо создания искусственных слухов, является эмоциональное воздействие через рекламу на потенциального потребителя, создание такой рекламы, о которой непременно захочется рассказать своим близким, друзьям, знакомым и коллегам. Здесь допускается использование скандалов, различного рода провокаций, нестандартных носителей и т. д. Эмоциональная реклама всегда лучше запоминается, стимулирует внезапные покупки, формирует в сознании покупателя имидж компании и позволяет запомнить имя бренда. Следует отметить, что определенные категории людей вообще не воспринимают рекламу, делают покупки исходя из собственного мнения о товаре (услугах) или мнения близких родственников и друзей.

Создание ажиотажа вокруг продукта (услуги) начинается с утечки информации. Она передается влиятельным репортерам и редакторам. Сами же СМИ любят различные увлекательные истории о событиях, которым только предстоит произойти, особенно если это эксклюзив. Любой репортер старается как можно раньше других осветить событие. Если не позволять средствам массовой информации более близко знакомиться с качествами новой продукции (услуги) вашей компании, вы будете терять весьма ценный ресурс. Рекламная деятельность, как правило, начинается в момент представления продукта на рынке, а сам продукт долгое время хранится в тайне.

Многие компании впервые сталкиваются с созданием бренда. Важным моментом данного этапа является фокусирование определенной характеристики продукта (услуги) для дальнейшего его раскручивания. Длинный список качеств, характеризующих товар, при выпуске его на рынок не дает желаемого результата. Необходимо определить продукт одним-двумя качествами, такая позиция намного лучше воспринимается конечным потребителем.

Сопутствует положительной оценке работ (услуг) потребителем образ идеального продукта, который также используется в рекламных акциях и кампаниях, а также при разработке бренда компании. Идеальный продукт – это характеристика товаров или услуг, отвечающая желаниям и требованиям покупателя. В ходе анализа продукции (услуг) выделяются параметры, не соответствующие желаниям потребителя, которые в дальнейшем корректируются по определившимся направлениям.

Компании, которые ставят перед собой задачей разработку перспективных продуктов (услуг), всегда смотрят в будущее. Поэтому при анализе и сравнении различных систем существует явная необходимость учитывать потенциал их совершенствования относительно настоящего времени и современного уровня развития и потребностей потребителя. Саму перспективу как параметр определяют с учетом этапа и пределов развития данной системы. В зависимости от этапа развития продукта (услуги), а также, чем больше разница между предельным и достигнутым уровнями параметров ниже или выше перспективность.

Проблема конкуренции становится все более острой не только в России, но и в европейских странах, США. Основой этой борьбы являются новейшие разработки и вывод на рынки новых товаров, услуг. Эти товары призваны удовлетворять как установленные, так и новые потребности и желания клиентов. С целью собственного выживания в современных рыночных условиях многие компании ищут возможности использования мировых научных разработок, исследований, а также последних достижений конкурентов.

Бенчмаркинг параметра продуктов весьма широкое распространение получил в американских компаниях. Целью этого вида бенчмаркинга является определить, имеет ли ваше изделие параметры, наиболее важные для потребителя. При этом продукт (услуга) может обладать не «всеми возможными» параметрами, а лишь теми недостающими, за которые клиент готов платить.

Процесс определения параметра продуктов включает в себя три этапа.

Во-первых, необходимо определить наиболее важные для покупателей параметры продуктов. Чаще всего это определяется путем опроса целевых групп потребителей.

Во-вторых, следует сравнить соответствующие параметры продуктов у конкурентов. Основные важные параметры продуктов (услуг) для потребителей заносятся в матрицу. В дальнейшем последовательное сравнение проводится по отдельным критериям.

В-третьих, нужно выделить сильные и слабые стороны продуктов (услуг) с учетом желаний и предпочтений клиентов. В построенную на первом этапе матрицу заносится информация о продукте (услуге) компании. Далее сравнение параметров продуктов проводится с учетом степени важности каждого из параметров, что определялось на первом этапе.

Рассмотрим бенчмаркинг параметра продуктов на примере душевых кабин для туалетных комнат. В современных рыночных условиях в любом магазине сантехники и оборудования предоставлен широкий выбор душевых кабин разной цены, дизайна и качества. Но любой покупатель при выборе этого вида товара предъявляет к нему следующие минимальные требования:

1) размер кабины должен соответствовать стандартам ванных комнат для среднего потребителя и увеличенным размерам – для состоятельных покупателей;

2) душевой шланг для подачи воды должен не перегибаться, быть защищен металлическим или резиновым ободом;

3) двери должны быть пластиковыми и плотно закрываться;

4) для воды в душевой кабине должна быть средней глубины, иметь надежную решетку для слива;

5) должна быть допустимая цена для потребителя со средним уровнем достатка;

6) наличие различных цветов душевых кабин, а также их дизайна;

7) наличие в комплекте душевой кабины радио, вертикального джакузи, массажера и других удобств.

Наиболее важными для покупателя параметрами выступают следующие характеристики: удобство, цена и качество покупаемого товара (табл. 4).

Таблица 4

Бенчмаркинг продуктов на примере душевых кабин для ванных комнат

Стоит отметить, что предпочтение отдается продукции, на которую дается гарантия от производителя.

Сопоставление данных потребительских характеристик конкурирующих товаров показывает, что душевая кабина 4 производства компании D явно не пользуется популярностью у основной массы покупателей, а ориентирована на небольшую, но состоятельную группу потребителей.

При различных сравнениях продуктов (услуг) конкурирующих фирм применение бенчмаркинга продуктов дает возможность сопоставить потребительские характеристики и определить возможные задачи по совершенствованию изделий по каждому параметру, основываясь на требованиях рынка.

Очень важно в предварительной стадии бенчмаркинга параметра продуктов оценить важность потребительских параметров товаров (услуг) для непосредственного покупателя. Следует отметить, что чаще всего с помощью опросов рынка потребителей не всегда возможно определить лидирующий параметр продуктов (услуг). Это связано с тем, что один параметр может удовлетворять сразу нескольким требованиям покупателей.

Весьма эффективным является сравнение товаров (услуг) конкурирующих фирм по важным параметрам для производства. В этом случае производят инженерный анализ (reversed engineering) или метод обратного инжиринга. Данный анализ дает четкое понимание, за счет чего обеспечивается лидирующая характеристика товаров (услуг). Для проведения такого рода анализа специально закупаются конкурентоспособные аналоги продуктов (услуг), разбираются, сравниваются методы сборки, количество запчастей, используемые материалы и легкость изготовления. После этого все данные заносятся в таблицу для дальнейшего сравнения с аналогами своих товаров (услуг). Этим методом весьма успешно пользуются лидеры рынка. Во многих перспективных компаниях имеются лаборатории, которые занимаются разборкой и сравнением нескольких видов товаров (услуг) влиятельных конкурентов с целью выявления отличительных параметров, важных для потребителя.

Первоначально сравнивая типы и свойства материалов, специалисты определяют, с чем связаны неудовлетворительные потребительские характеристики системы 1. В изготовлении душевой кабины, производимой компанией А, использован пластик, который является недолговечным материалом и уступает по своим потребительским качествам качеству своих конкурентов. К тому же использование металлического покрытия приводит к быстрому выходу из строя душевого шланга, появлению ржавчины и трудновыводимого налета. Для восприятия кожи человека данное покрытие является не очень приятным. Все эти недостатки негативно сказываются на конкурентоспособности товара. Таким образом, для улучшения потребительских свойств душевой кабины 1 необходимо отказаться от второго покрытия и заменить его на более эластичный и прочный материал.

На примере душевой кабины компании В мы видим положительные результаты изменения потребительских свойств товара. Алюминий является более прочным материалом, а выбор в качестве второго покрытия силиконовой основы дает выгодное преимущество перед аналогами конкурентов. При этом форма и размеры душевых кабин не подвергались изменению. Анализ условия отливки составных частей и процесса самой сборки показал, что возможно приблизить себестоимость конструкции к себестоимости аналогов конкурентов.

Анализ инженерных разработок ориентируется прежде всего на исследование технических систем лидирующих аналогов конкурентов и особенностей производства в условиях современной рыночной экономики. Применять такой метод необходимо лишь при сравнении однотипных систем аналогов товаров (услуг) конкурентов со схожими характеристиками. При необходимости сравнения сложных технологических систем рекомендуется построение матриц на различных уровнях технологического процесса для более точного анализа инженерных разработок. Существенным минусом инженерного анализа является отсутствие непрерывного алгоритма связи параметров инженерного анализа с требованием производства и производственными операциями.

Многие компании в чистом виде не применяют бенчмаркинг параметра продуктов. Чаще всего это взаимосвязанная система различных методов анализа. Весьма эффективным дополнением является метод структурирования функций качества (QFD-quality function deployment), еще его называют методом синхронного инжиринга, или «методом домов качества».

Данный метод выгодно отличается от предыдущих тем, что учитывает требования потребителей во взаимосвязи с параметрами сравниваемых товаров (услуг), инженерные характеристики составных компонентов с параметрами производства.

В основе метода синхронного инжиринга функций качества лежит использование целой серии матриц, так называемых домов качества (houses of quality), которые в свою очередь позволяют связать требования непосредственных потребителей к уровню качества с параметрами продуктов (услуг), инженерные характеристики компонентов – с параметрами продукта, характеристики компонентов продуктов – с операциями на производстве, а производственные операции – непосредственно с требованиями самого производства. Чаще всего предприятия останавливаются на использовании четырех «домов качества».

Основу первой матрицы составляют требования в рядах (по горизонтали), параметры продуктов расположены в столбцах (по вертикали).

Рассмотрим построение «дома качества» на примере душевых кабин (табл. 5).

Интегральный показатель важности улучшения качественных характеристик продукта для каждого из параметров рассчитывается путем последовательного сложения произведений требуемого качества и соответствующих степеней изменения параметра с каждым требованием непосредственного потребителя.

Из таблицы видно, что наиболее важным параметром, нуждающимся в улучшении, является компактный размер, вторым по важности – эластичность второго покрытия. Последнее место занимает гибкость душевого шланга.

Таблица 5

Анализируя данную матрицу, становится ясно, что в первую очередь следует обратить особое внимание на улучшение двух свойств, таких как эластичность второго покрытия и возможное компактное размещение душевой кабины, а уменьшение толщины покрытия душевой кабины не является приоритетным.

Вторая матрица строится, чтобы понять, каким из параметров систем отвечают вышеперечисленные свойства системы. Вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками продукта и свойствами самих компонентов системы. В правой части матрицы целесообразно сравнивать конкурирующие продукты по их характеристикам с точки зрения потребителя, а также определять необходимость возможных улучшений свойств и качеств продукта, как это сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве самих параметров важности используются интегральные показатели важности улучшений продукта, которые были получены из первой матрицы.

Целью построения второй матрицы является выявление интегральных коэффициентов важности для улучшения характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойство материалов составных компонентов кабины для душа. Затем строится матрица взаимодействия параметров самих компонентов с операциями на производстве. Каждая из матриц содержит интегральные показатели важности, что дает возможность более точно определить уже на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, а далее провести весь анализ для обеспечения взаимосвязи всех матриц.

В дальнейшем построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, но во втором случае все матрицы логически связаны. В нашем примере потребовалось построить целую цепочку матриц. Как мы видим, усовершенствованный продукт с помощью метода структурирования функций качества приобрел совокупность свойств, лидирующих среди аналогов конкурентов.

Выделим определенные преимущества метода «домов качества»:

1) существует реальная возможность установления связи между требованиями потребителя, техническими характеристиками самого изделия, параметрами подсистем его функций и всех его компонентов на последовательных этапах разработки продукта (другими словами, QFD включает в себя алгоритм, которого нет в инженерном анализе);

2) обеспечивает возможность перевода требований потребителей в совокупность контролируемых характеристик (что подразумевает бенчмаркинг параметра продуктов) и требований к методам реализации технологических операций по продукту.

Следовательно, метод структурирования функций качества является универсальным инструментом разработки новых видов продуктов и улучшения качеств уже существующего ассортимента. Он интегрирует методики обработки информации маркетинговой деятельности, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа. Формируется непрерывный информационный поток, по которому видно, как все элементы производственной системы подчинены и взаимосвязаны с требованиями непосредственных потребителей.

Компании, которые смотрят в будущее, занимают активную позицию в разработке перспективных видов продукции. Поэтому существует прямая необходимость при сравнении систем учитывать потенциал возможного их совершенствования относительно современного уровня развития. Наиболее успешно с этой задачей справляется бенчмаркинг G3:ID, который активно использует законы развития технических систем (ТРИЗ).

Бенчмаркинг G3:ID целесообразно применять при разработке продуктов и процессов с целью определения базовой основы системы для анализа и дальнейшего усовершенствования продукта. Бенчмаркинг вида G3:ID позволяет на основе сравнения делать заключение о реально возможных направлениях совершенствования систем, учитывая потенциалы развития систем конкурентов.

В начале анализа бенчмаркинга G3:ID необходимо выбрать важные для сравнения потребительских или инженерных характеристик системы. Чаще всего это параметры, которые отвечают за выполнение основной полезной функции системы. Для сравнения продуктов необходимые параметры должны быть получены на основании конечных результатов исследований в области маркетинга. На примере душевых кабин рассмотрим бенчмаркинг вида G3:ID, используя те же самые потребительские параметры продуктов (полученные путем опроса потребителей), которые также использовались в предыдущих методиках (табл. 6).

Таблица 6

Бенчмаркинг G3:ID душевых кабин

В данной методике бенчмаркинга вида G3:ID значение параметров продукта из количества переводят в баллы, используя при этом десятибалльную шкалу исчисления. При этом минимальный балл присваивается значению параметра, который имеет наихудшую величину. «Идеальной» системе соответствует максимальный балл и определяется по техническому или физическому пределу параметра. Если рассматривать наш пример, минимальный балл по параметру «компактность размера конструкции» присвоен душевой кабине под номером 3. Максимальный балл остается за системой, имеющей наиболее удачные размеры, соответствующие стандартным размерам ванных комнат. В нашем примере это душевая кабина 2.

Таким способом проводится оценка уже достигнутого уровня параметров для всех систем. Следующим этапом бенчмаркинга G3:ID для каждой из систем является определение значения по критерию «плотно закрываемые шторы, перспективность», анализ чего показывает потенциал развития каждой системы. По данному параметру можно судить об уровне развития системы или ее положения на S-образной кривой эволюции развития технической системы и предела ее развития по основным параметрам.

Процедура выявления этапа развития системы – анализ развития системы по основному параметру S-кривой эволюции – проводится при помощи набора ограниченного количества признаков, уже описанных в законах эволюции технических систем (ТРИЗ). В основном рассматривают четыре этапа развития технических систем.

Основными признаками этапов технического развития системы являются:

1) динамика появления патентов;

2) уровень патентов;

3) прибыльность и производительность системы;

4) показатель «идеальности» продукта (равное отношение функциональности к необходимым затратам);

5) числовой показатель разновидности системы.

При рассмотрении вышеуказанных таблиц может сложиться впечатление, что все рассматриваемые системы находятся примерно на одном уровне развития. Для точного определения уровня развития системы необходимо провести пошаговый анализ каждой детали системы на соответствие признакам, описанным выше. Также возможно рассчитать и предел развития системы. Для этого необходимо суммировать баллы, которые соответствуют предельным физическим или техническим значениям каждого из параметров этой системы.

Такой параметр, как «перспективность», можно определить с учетом этапа развития системы и возможных пределов ее развития. Чем значительнее разница между уже достигнутым уровнем параметров, тем выше «перспективность».

В нашем примере все системы находятся на одном уровне развития, перспективность данных систем можно определить техническими и физическими пределами развития системы. Перспективности данных систем практически достигли пределов своего развития и весьма низки. Перспективности систем 1, 2, 3 равны двум, системы 4 – единице.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

«Тендеры» (бенчмаркинг) Тендеры здесь в кавычках, потому что обычно тендеры – это трата времени: вашего и всех, кто в них участвует.Тут лучше использовать бенчмаркинг (сравнение). Просто соберите предложения без объявления официального тендера и сравните полученные

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 33 Бенчмаркинг Ответ Термин «бенчмаркинг» не имеет однозначного перевода на русский язык; в его основе лежит английское слово «benchmark» (контрольная точка, отметка для сравнения). Термин был предложен в 1972 г. сотрудниками кембриджского Института стратегического

Из книги Интернет-маркетинг на 100% автора Коллектив авторов

Из книги Корпоративный веб-сайт на 100%. Требуйте от сайта большего! автора Овчинников Роман

7. Бенчмаркинг Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Глава 5. Стратегический бенчмаркинг

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Глава 6. Операционный бенчмаркинг

Из книги автора

6.3. Бенчмаркинг качества продукта Быстрые изменения предпочтений потребителей (мода, вкусы, взгляды и т. д.) ставят предприятия в сложные условия выживания на современном этапе реструктуризации хозяйственного механизма российской экономики. Таким образом, каждое

Из книги автора

Глава 9. Бенчмаркинг От мыслей о полиграфе, агентах, обманах и прочих неприятных вещах меня отвлекла зашедшая в кабинет Наташа, она появилась неожиданно и с порога спросила:– Олег, у меня есть вопрос, разрешите? – сказала она.– Какой у тебя вопрос, Наташа?– Вчера у меня

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика рынка бутилированной воды. Планирование процесса бенчмаркинга, характеристика ООО "Барнаульская Водяная Компания". Идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга. Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения.

контрольная работа , добавлен 22.02.2012

Понятие бенчмаркинга, преимущества для организаций, значение в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. Создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

контрольная работа , добавлен 18.12.2014

Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчмаркинга.

монография , добавлен 26.09.2010

Этапы развития и причины популярности бенчмаркинга. Характеристика организационно-экономических форм проявления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. Анализ возможностей его использования в оценке конкурентных позиций предприятия сферы услуг.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010

Определение, виды и принципы бенчмаркинга в современной рыночной экономике. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ, его отличие от советского "обмена передовым опытом" и от промышленного шпионажа.

курсовая работа , добавлен 17.01.2012

Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией. Понятие и виды бенчмаркинга. Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития.

дипломная работа , добавлен 17.09.2012

Бенчмаркинг - подход к планированию деятельности компании, непрерывный процесс оценки уровня продукции; классификация, эволюция, поколения бенчмаркинга: реинжиниринг, оценка конкурентоспособности, бизнес-процесс; основные показатели оценки эффективности.

Бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающиеся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

В связи с необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказать влияние на поведение фирмы и ее продукции на рынке, на взаимодействие с партнерами и конкурентами, потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов и в смежных отраслях, с целью их использования на собственных фирмах для повышения .

Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки . Однако маркетинговая разведка — это сбор конфиденциальной (полуконфиденциальной) информации об изменении маркетинга.

Использование бенчмаркинга многонаправленно. И хотя с середины 70-х гг. он осуществлялся в рамках , то сегодня бенчмаркинг успешно зарекомендовал себя как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с лидерами в своих и смежных отраслях, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.

Бенчмаркинг (англ. bench — место, marking — отметить) представляет собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.

Бенчмаркинг включает комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям он означает изучение бизнеса других предприятий или предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.

Психологическая закомплексованность означает:

удовлетворенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами:
нежелание рисковать денежными средствами, т.е. тратить деньги на приобретение информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономия всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговые исследования и т.п.;
страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.

Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) производителя (продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа.

Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов.

Выбор определенной функции бизнеса производителя (продавца).
Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров. Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса могут являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т.п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.
Сбор необходимой информации об аналогичных производителях.
Анализ полученной информации.
Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию.
Технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений.
Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса.
Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции.

Эффективность рассматриваемого приема зависит от правильной организации системы сбора информации в различных сферах в открытой печати, при анализе выпускаемой продукции, на выставках, в положении фирмы-конкурента на рынке, использовании бывших работников этих фирм и др.

Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это, можно сказать, вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.

Понятие бенчмаркинга

Очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.

Бенчмаркинг — это:

методология сопоставительного анализа эффективности работы компании и ее подразделений и заимствования знаний, достижений у других компаний, являющихся« best of the best » в своей сфере:
систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения;
искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы;
процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире, с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики:
особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и т.д.

Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», — требуется ответить на два других вопроса, а именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?» Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессомSTC . Название его происходит из начальных букв трех английских слов -skim, trim, cream . Первый этап -S — беглый обзор (от« to skim » - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — Т — приведение в порядок (от« to trim » — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап - С- выбор лучших (от« to cream » - «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессеSTC конкурентная разведка используется на всех этапах.

При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т.п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.

Сопоставительный анализ проводится по видам деятельности, подразделениям, компании в целом с целью выявления сильных и слабых сторон, установления наилучших приемов работы. Основными вопросами анализа являются:

как это делают другие;
почему они делают это по-другому;
какие условия позволяют им это делать лучше.

Бенчмаркинг следует понимать как процесс исследования, проводимого параллельно с маркетинговым исследованием и конкурентной разведкой. Бенчмаркинг направлен на детальное изучение внутренней организации, структуры и деятельности другого предприятия, у которого можно почерпнуть что-то полезное и важное для собственной работы.

Бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. Определяется эффективность, правильность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Бенчмаркинг является, по сути, развитием метода аналогий, который, в свою очередь, заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к анализируемой организации.

Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. структурирован таким образом, чтобы можно было определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.

С помошыо бенчмаркинга определяется, почему организация- партнер достигла положительных результатов в той или иной области, какие действия привели ее к успеху. Выделяют две категории данных, получаемых по результатам бенчмаркинга: во-первых, показатели деятельности организации (то, что достигнуто); во-вторых, как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не дает полного представления о деятельности организации. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях.

Виды бенчмаркинга

В настоящее время известно несколько видов бенчмаркинга. у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Функциональный бенчмаркинг — проведение сравнения с организациями. не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована организация (например, хранение, транспортировка). Преимущества функционального бенчмаркинга: легко выявить функциональных лидеров, не возникает проблем с конфиденциальностью, существуют широкие возможности обнаружения уникальных, эффективных подходов или технологий, которые могут оказаться полезными для организации. Но специфика функционального бенчмаркинга обусловливает сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям организации, осуществляющей функциональный бенчмаркинг.

Внутренний бенчмаркинг — проведение сравнений между различными подразделениями организации. Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении между собой различных служб и подразделений одной компании с целью выяснения наиболее эффективных методов работы, позволяющих сделать продукцию или услугу более конкурентоспособными. Простота организации, проведения, сбора информации, необходимой для сравнения обусловили, распространение данного вида бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Этот тип предоставляет наилучшие возможности для внутриорганизаицонного улучшения.

Конкурентоориентированный бенчмаркинг — сравнение ведется с компанией той же отрасли (конкурентом) или компанией-партнером из других отраслей.

Помимо этого в зависимости от конкретных проблемных областей выделяют бенчмаркинг издержек, который направлен на снижение затрат, определении факторов, влияющих на их образование, поиск различий формирования себестоимости между компаниями и другие его виды.

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (break even time, или BET ). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.

В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

По источнику данных	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
По целям проведения	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
Стратегический бенчмаркинг	Сопоставление общих принципов ведения бизнеса предприятий, прямо конкурирующих друг с другом в одной области или на определенном рынке	Эталонное сравнение с признанным в данной области лидером для выбора наилучшей стратегии совершенствования бизнеса	Проводимое предприятием сопоставление работы своих отдельных подразделений с целью выявления возможности их совместного успешного сотрудничества	Знакомство одного предприятия с опытом применения новых технологий предприятия из другой отрасли
Операционный бенчмаркинг	Сопоставление производственных процессов прямо конкурирующих друг с другом предприятий с целью выявления лучшего опыта	Изучение определенного процесса на предприятии, лидирующем в своей отрасли, и поиск способов достижения аналогичных результатов	Проводимое предприятием исследование работы своих подразделений и определение факторов, влияющих на успешность их деятельности	Исследование одним предприятием схожего процесса на другом предприятии, работающем в другой отрасли, и поиск путей совершенствования этого процесса

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Ford

Taurus

Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator . Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus , однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus , сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

NBC

General Motors

Hewlett-Packard

John Deer

General Motors

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

Бенчмаркинг не только для крупных компаний

Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям? Действительно, в существующей литературе по бенчмаркингу описан в основном опыт крупных компаний. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные организации располагают достаточными ресурсами, чтобы документально фиксировать собственный опыт проведения бенчмаркинга и содержать специалистов по бенчмаркингу.
Имеет ли значение величина компании? Малые и средние предприятия по своим размерам вполне сопоставимы с отдельными подразделениями крупнейших компаний и, значит, могут проводить эталонное сравнение с ними. Распространение на малые предприятия опыта крупных компаний в части проведения бенчмаркинга тоже возможно, естественно, с учетом разницы в масштабах и путем подбора наиболее подходящих аналогий.
Всегда ли в качестве ориентира следует искать лучших? Руководители многих небольших компаний считают, что поиск предприятий для проведения бенчмаркинга очень сложен и что крупные компании не пожелают делиться своим опытом. Возможно. Но не следует ограничивать свои возможности проведения бенчмаркинга нахождением одной-единственной компании мирового масштаба: вполне подойдут эффективно работающие предприятия, например, регионального значения. А их поиск может упростить присоединение к клубам бенчмаркинга. Получить доступ к ознакомлению с опытом крупных компаний, войдя в состав такого объединения, значительно проще, чем самостоятельно.

Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью общепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы работы лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях. По источнику исходных данных различают четыре вида бенчмаркинга (cм. также табл.1).

Конкурентный бенчмаркинг - сопоставление данных о работе предприятий, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.
Функциональный бенчмаркинг - сопоставление схожих процессов и функций предприятий, работающих в одной или разных отраслях.
Внутренний бенчмаркинг - сравнение схожих видов деятельности разных подразделений одной организации. В этом виде бенчмаркинга могут участвовать отдельные производственные линии, цеха, предприятия и отделения данной компании или группы компаний.
Общий бенчмаркинг - сопоставление данных о работе компаний, относящихся к разным отраслям. Цель - проведение широких аналогий и сопоставлений при оценке схожих процессов.

Стратегический бенчмаркинг - исследование, нацеленное на изменение общих принципов ведения организацией своего бизнеса. Объекты изучения - стратегическая направленность бизнеса; организационная структура и управление предприятием; решения в отношении инвестиций в основные фонды или в НИОКР; решения менеджмента в отношении позиционирования предприятия в целом или отдельных его производств; применяемые подходы к выбору стратегии управления изменениями и их внедрения (например, применение в масштабах организации определенных программ или определенной методологии совершенствования предприятия типа всеобщего менеджмента качества или методологии «Шесть сигм»).
Операционный бенчмаркинг - исследование определенного производственного процесса с целью поиска путей его совершенствования. Объектами изучения могут быть, например, процессы сбыта или дистрибуции продукции, процессы изготовления печатных схем и так далее.

В середине 1990-х годов в Hewlett-Packard была проведена кардинальная перестройка. Тогда впервые за всю историю корпорации на должность высшего руководителя выдвинули человека со стороны. Это была женщина - Карли Фиорина. Сейчас Hewlett-Packard продолжает динамично развиваться, гибко приспосабливается к требованиям рынка. Корпорации удалось превзойти многих своих прежних конкурентов, среди которых такие известные компании, как Apollo, Tandem, Digital и Compaq.