Мотивация уровни и факторы. Внутренние и внешние мотивы и мотивация трудового коллектива. Типовые способы мотивации персонала

Мотивации относится не только к важной, но и сложной области наук о человеке.

Существует множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность по различным признакам.

Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения определенных целей. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация – формирует активность человека с определенной интенсивностью в заданном направлении .

Понятие «мотивация» характеризуют три основных аспекта: потребности, усилия, цели индивида и организации.

Сущность мотивации заключается в том, что персонал организации выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.

Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природ­ному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни.

Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Од­нако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношени­ем к нему человека через удовлетворение его потребностей.

Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устраненная на данный момент времени по­требность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие по­требности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния

Потребности порождают мотив.

Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта и определяющее направление действия.

Мотивы могут быть неосознаваемые и осознаваемые Неосознаваемые мотивы – это, прежде всего, влечения и установки. Влечение – психическое состояние, выражающее недифференцированную, неосознаваемую или недостаточно осознанную по­требность субъекта. Установка – психическое состояние, выра­жающее неосознаваемую готовность или предрасположенность к определенной деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная потребность.

Установки складываются на основе прямого опыта и могут быть как позитивными, так и негативными, то есть подразумевают, то или иное действие или отказ от действия.

Осознаваемые мотивы – это желания, интересы, ценности убеждения, идеалы, мировоззрение и т.д. Осознаваемые мотивы характеризуют направленность личности.

Мотивами являются: голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс, любопытство, материнский инстинкт, зависть, жадность, любознательность, привязанность и т.д.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности .

Следует различать перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему, причем мотивы предусматривают стра­тегию поведения, то такая мотивация перспективна. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.

От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека и эффективность его труда. Перспективная мотивация помогает работнику преодолевать трудности и препятствия в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс, в обществе будут накапливаться негативные социальные явления. В условиях отсутствия перспективной мотивации людей резко снижается трудовая дисциплина работников. Подтвержде­нием этому является снижение производительности труда, паде­ние объема производства и его эффективности. В этих условиях важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную и по­будительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результа­там. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их ок­ружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удов­летворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому нет необходимости контролировать труд таких работников.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне .

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

Ø индивидуальные особенности работников;

Ø социальные характеристики рабочей ситуации;

Ø условия работы;

Ø управленческая практика;

Ø политика в отношении персонала.

1) Индивидуальные факторы.

· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

· Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации, для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

· Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас­ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

2) Социальные характеристики рабочей ситуации.

· Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать полной отдачей сил.

· Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

3) Условия работы.

· Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

4) Управленческая практика.

· Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

5) Политика в отношении персонала.

Методы стимулирования работников: размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать, повышая (или понижая) его приверженность своей организации .

Взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда.

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий.

В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее непосредственное воздействие на работника для определенного поведения не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его желаниям.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельность. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требовании и соответствующая им система поощрений и наказании. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функции .

Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для управления поведением сотрудников. Практика управления с упором на наказание порождает ряд негативных тенденции в поведении работников, которые отрицательно сказываются на эффективности их деятельности. Более того, известно, что наказание может приводить к серьезным конфликтам.

Следует придерживаться правила – вознаграждать сотрудников за хорошую работу всегда эффективнее, чем наказывать за плохую .

Существует большое количество видов вознаграждения:

ü обеспечение продуктами питания;

ü бесплатные обеды,

ü пикники, устраиваемые компанией;

ü подарки;

ü обеспечение занятий физическим развитием, укреплением здоровья,

ü предоставление служебного автомобиля,

ü предоставление мобильного телефона,

ü предоставление путевки в дом отдыха, санаторий, профилакторий и т. д.;

ü использование аппаратуры компании в личных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона);

ü дружеские приветствия,

ü устное или письменное объявление благодарности;

ü просьба дать совет,

ü признание в печатном органе компании,

ü памятные сувениры и т. д.

Разнообразие видов вознаграждения позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком .

Теории мотивации труда.

Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ССР К. Алдерфера и некоторые другие.

Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.

Одни теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически оставляют без внимания сам процесс мотивации. Другие посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В настоящее время по подсчетам Е.П. Ильина, автора книги «Мотивация и мотивы», в зарубежном мире насчитывается около 50 мотивационных теорий, главным образом процессуальных.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее наиболее широко используемые в практике управления теории мотивации.

Концепция иерархически упорядоченных уровней потребно­стей человека была изложена и обоснована американским пси­хологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в журнале «Психологи­ческое обозрение» и затем развита в его знаменитом труде «Мотивация и личность». Эти потребности формируют и развивают жизненные цели человека, определяют направление его усилии для реализации своих потенциальных возможностей.

Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удов­летворить свои потребности. Удовлетворенная потребность перестает быть источником мотивации, и следовательно, считает Маслоу, надо сохранять какие-то потребности неудовлетворенными. Когда удовлетворяется потребность низкого иерархического уровня, она не мотивирует поведение человека, но ее эстафету принимает более высокая. Потребности высоких уровней начинают волновать личность лишь после удовлетворения основных, жизнеобеспечивающих потребностей.

Базовые физиологические потребности определяют тот минимум, который необходим для выживания человека; без их удовлетворения человек не может стремиться к более высоким целям. Все эти потребности можно приобрести за деньги, и оплачиваемый труд становится необходимым.

Следующая иерархическая ступень пирамиды «Безопасность» исходит из мнимой или реальной незащищенности, из различных вариантов этого сильного, могущественного чувства боязни потерять средства к существованию, болезни, одиночества, угрозы личной безопасности и несправедливого отношения.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем возникает как реакция на окружающий, чаще, увы, враждебный человеку этот «безумный, безумный, безумный мир». И это не только опасение за свою жизнь, но и боязнь потерять работу или жилище, семью, близких, угроза чести и достоинству человека.

Потребности более высоких ступеней пирамиды Маслоу – духовного, морального уровня. они проявляют свое мотивирующее воздействие только при условии, что удовлетворены потребности низших уровней. Хотя бывает, что во имя самоутвер­ждения, престижа люди сознательно пренебрегают базовой потреб­ностью. Специалисты-практики редко задумываются над желанием многих людей быть причастными к определенному социальному, культурному слою обще­ства, а японские менеджеры давно учитывают этот фактор.

Опытный руководитель знает, какой удар можно нанести сотруднику, понизив его в должности и переведя, таким образом, в другую социальную среду, или, наоборот, польстить самолюбию, пригласив его с супругой к себе (начальнику) на юбилей. Именно социальная среда: семья, компания товарищей и друзей, различные общественные организации – позволяет удовлетворить эту важную потребность и излечить человека от комплекса неполноценности, от одиночества, от ощущения себя изгоем общества.

Другой потребностью высшего уровня является потребность в уважении, признании и престиже своей личности. Деньги не всегда являются важным мотивом поведения для людей творческого труда и руководителей, более важными являются сама работа и социальный престиж. Хотя, будем откровенны, как следствие высокого авторитета, уважения, престижа обычно появляются и деньги, высокий уровень материального благополучия.

Высшей потребностью индивидуума, по Маслоу, является стремление человека к самовыражению, к личной власти.

Основным побудительным мотивом его деятельности является потребность в самоутверждении получении реальной власти путем создания своей процветающей фирмы (частная империя) или достижении победы всегда и во всем, а размер прибыли служит лишь конкретным показателем этой победы. Власть в этом случае проявляется в возможности диктовать свою волю другим лицам и подчеркивает социальное неравенство в обществе. И, наконец, важным мотивом предпринимательской активности является радость творчества, удовольствие от хорошо выполненной работы, что бывает важнее экономического результата и свидетельствует о психическом здоровье личности. Ясно, что вполне естественное стремление человека к реализации его потенциальных возможностей к самосовершенствованию, творчеству, независимости, попытки «познать самого себя» и усердно работать «над диким камнем своей души» заслуживают уважения и понимания. Если хочешь познать человека – дай ему власть. Ничто так не деформирует душу человека, как власть, и не случайно, по Маслоу, самоутверждение, власть занимают высшую иерархическую ступень пирамиды приоритетов потребностей человека.

Однако следует помнить, что пирамида Маслоу лишь модель потребностей, причем весьма упрощенная.

Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей:

– потребности существования (физиологические и физические),

– потребности связи (социальные),

– потребности роста (личностные).

Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу.

Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх, и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого поряд­ка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.) . Данная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации.

Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал в 1950 году специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Эта теория была создана Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами .

Факторы, которые вызывают удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими.

Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д. – сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.). Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата – фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.

Герцберг пришел к следующим выводам:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;

4) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Данная теория может быть использована в практическом менеджменте, однако следует учитывать ее недостатки, неоднозначность оценки гигиенических и мотивирующих факторов, вероятностный характер их влияния, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.

Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории, потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.

МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности:

v потребность во власти,

v в успехе,

v принадлежности,

v избежании неприятностей.

МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность – в избежании неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у сотрудников данные потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников. Эти люди стремятся к руководящей должности: обладают высоким самоконтролем, более преданы организации; увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Анализируя различные способы удовлетворения потребности во власти, Д. МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»

Человек, ориентированный на потребность в успехе:

v обычно желает автономии;

v готов нести ответственность за результаты своей работы;

v стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы;

v отличается большей организованностью и способностью предвидеть и планировать свои действия;

v ставит достижимые цели;

v избегает необоснованного риска;

v получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работни­ки достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связан­ных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим меж­личностным отношением .

Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентируют руководителя на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключа­ется в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотивации приведено на рисунке 6.4.

Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории мотивации, состоит в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь.

Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.

Приступая к выполнению того или иного рабочего задания, человек ожидает, что, выполнив его, он получит некое вознаг­раждение, и, естественно, соотносит его субъективную ценность с усилиями, которые он должен приложить для выполнения данной работы. Эти соображения легли в основу теории трудовой мотивации, разработанной американским исследователем Виктором Врумом.

Теория В. Врума получила название «Теории ожидания». Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представления о трудовой мотивации. Не случайно одна из его наиболее известных книг, вышедшая в 1964 году, называлась «Работа и мотивация».

В. Врум попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Ученый исходил из того, что, приступая к работе, человек думает прежде всего о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек, во-первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достиже­ния определенного результата, т.е. результат второго по­рядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому для человека результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями В. Врум обозначает термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. Поэтому вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от - 1 до + 1 (работник может получить премию, не получить её или быть оштрафован). Указывая на это обстоятельство, В. Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации – оценку вероятности последствий.

Анализ трудовой мотивации, опирающийся на теорию ожидания, показывает, что для успешной мотивации сотрудников необходимо:

Определить, какого рода поощрения ценит каждый работник,

Определить желаемый уровень выполнения работы,

Сделать так, чтобы этот уровень был достижим,

Надежно связать ценимое людьми вознаграждение с результатами работы.

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры. Теория подкрепления базируется на принципе модификации орга­низационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или нака­зание нежелательного поведения.

Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип обучения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней. Таким образом, позитивное подкрепление – это все, что увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Это достаточно противоречивый метод модификации поведения. Тем не менее, в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным решением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.

Теория справедливости С. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу время, рабочие усилия, объем произведенной протекции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей.

При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата.

Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды неудовлетворенности раздражения. Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат – вклад меньше, чем отношение результат – вклад объекта сравнения. Люди, которым, по их мнению, переплатили, испытывают чувство неловкости или вины. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:

· лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов надбавок и т.п.),

· выявлять все возможные виды несправедливости,

· постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасти и т.п.) .

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе .

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении .

Основными элементами мотивации являются:

потребность – как осознанный недостаток благ;

мотив – побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;

стимул – своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий, дающих возможность понять логику процесс.

Однако необходимо помнить, что в реальной жизни нет настолько обособленных этапов, как это представлено на схеме.

Кроме того, существуют факторы, которые усложняют процесс мотивации. К ним, прежде всего, относятся:

 неочевидность мотивов;

 изменчивость мотивационного процесса;

 различия мотивационных структур отдельных людей; разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в 2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям , прежде всего, относятся:

 Иерархия потребностей А.Маслоу;

 Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;

 Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда;

 Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу . Маслоу определил мотивацию как « изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (Рис.7). Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Отметим, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.

ности в са-

мовыражении

Потребности в уважении

Потребности в причастности

Потребности в безопасности и

уверенности в будущем

Физиологические потребности

Рис.7 «Пирамида» А.Маслоу

Большая часть книги А.Маслоу « Мотивация и личность» посвящена

обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы

Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.

Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.

Альдерфер в отличии от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей , процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. В книге « Мотивация к труду» Ф.Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом « факторы-установка -следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть « необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно дал идею обогащения труда , которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:

Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.

Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу . Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

Организация обратной связи по производительности с рабочим , что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора ), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

 Теория ожиданий.

 Теория справедливости.

 Теория постановки целей.

 Теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи . Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;

Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые нужны его семье.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода , которыми должны руководствоваться менеджеры:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;

2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.

3 .Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4 .Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства :

1 .Снижение интенсивности и качества труда ;

2 .Требование повышения оплаты, продвижения по службе ;

3 .Переоценка своих возможностей ;

4 .Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц ;

5 .Изменение для себя объекта сравнения;

6 .Попытка перейти в другую организацию .

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается.

Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности.

Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.

Комплексная теория мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено.

Последняя теория в нашем исследовании убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно при использовании всех известных инструментов мотивации.

В жизни очень важно мотивировать себя и других людей. От этого в целом зависит эффективность учебной или профессиональной деятельности. Чтобы правильно побуждать, нужно знать, что такое внешняя, внутренняя мотивация, особенности их формирования.

Определение понятий

Внешняя мотивация - это побуждение к деятельности посредством сил извне. То есть человек воспринимает причины своего поведения как навязанные, а себя считает всего лишь пешкой. Такая мотивация регулируется внешними материальными и психологическими условиями: деньгами, вознаграждением и даже наказанием. Побуждение к действию строится на стимулах, которые вытекают из сложившейся ситуации.

Внутренняя мотивация обусловлена потребностями в компетентности и личном выборе, которые являются ведущими для человеческого «Я». При таком виде побуждения люди понимают, что они являются истинной причиной осуществляемого, и воспринимают себя при взаимодействии с окружением как эффективного агента. То есть в случае с внутренней мотивацией используются потребности, интересы, намерения, цели, желания, уверенность в себе, возможность самореализации, чувство удовлетворения от труда.

Рассмотрим отдельно каждый вид мотивации.

Внешняя мотивация

Сотрудникам пообещали премию, они начали работать быстрее. Установили штрафы и правила, люди стали на них ориентироваться, нравится им это или нет. Внезапно появившаяся заставляет быстрее бежать домой. Преступник направил на вас пистолет и потребовал деньги - вы без промедления отдадите свой кошелек.

Все это примеры внешней мотивации. Как уже говорилось, она побуждает к действию посредством сложившихся обстоятельств или стимулов. По-другому можно сказать, что это достижения в окружающем социуме. Конечно, намного эффективнее внутренняя Однако такой вид воздействия на отдельных людей влияет лучше.

Итак, какие же способы подойдут в качестве внешней мотивации? Карьерный рост, большая зарплата, престижные вещи (квартира, дом, машина), статус, возможность путешествовать, признание.

Внешняя мотивация может постоянно изменяться. Вчера нужно было зарабатывать, чтобы прокормить семью, а завтра деньги понадобятся на новую квартиру, машину или образование детей. Самый наглядный и классический пример такой мотивации - это сказка о золотой рыбке и рыбаке.

Внутренняя мотивация

Маленький ребенок постоянно что-то пробует или исследует. Ему это действительно важно и интересно. Человек работает не за зарплату, а из-за любимого дела. Это примеры внутренней мотивации. Как уже говорилось, она не зависит от и окружения. Само содержание деятельности побуждает человека заниматься этим.

Что можно использовать в качестве внутренней мотивации? Возможность личностного роста, ощущение нужности, самоутверждение, реализацию идей, творчества, потребность в общении, исполнение мечты.

Внутренняя мотивация работника - это когда он рассматривает свой труд как оплачиваемое хобби. Пожалуй, если не все, то многие люди хотели бы к такому стремиться.

Намного эффективнее использовать оба вида мотивации. Главное - поддерживать баланс и равновесие между ними.

Как действуют факторы мотивации

На самом деле все мотивационные факторы можно свести к двум идеям:

1. Получить удовольствие. Это положительные факторы.
2. Избавиться от неприятного. Это уже отрицательные факторы.

Все они могут быть как внешними, так и внутренними. Одновременное присутствие положительных и отрицательных факторов благоприятно сказывается на действии. Получается очень мощный толчок, своеобразный тяни-толкай. С одной стороны, человек хочет получить награду, а с другой стороны - избегает наказания.

Внешняя и внутренняя мотивация, положительные и отрицательные факторы действуют разным образом, в различных направлениях и всегда ведут к неодинаковым результатам. Конечно, на людей влияют все типы воздействия в определенной степени. Однако можно проследить, что каждый человек все-таки отдает предпочтение какому-то одному направлению. Одного нужно постоянно подгонять, запугивать, а другому достаточно пообещать вознаграждение.

Для наглядности ниже представлена таблица, которую можно использовать для мотивации работников.

Соотношение факторов и типов мотивации

	Факторы внешней мотивации	Факторы внутренней мотивации
Отрицательная мотивация	Уменьшение зарплаты; понижение в должности; непризнание; угроза здоровью или жизни.	Нереализованность; недостаток общения; ощущение унижения; чувство незащищенности; отсутствие здоровья.
Положительная мотивация	престижные вещи; возможность путешествовать; достойная эстетика быта; признание.	Самореализация, мечта; творчество, идеи; личностный рост; ощущение нужности; потребность в общении; самоутверждение; убежденность в действии; любопытство; здоровье.

Пример применения знаний о мотивации

Приведенная история расскажет и наглядно покажет, как действует внешняя и внутренняя мотивация.

Под окнами одной пожилой женщины каждый вечер собиралась компания детишек, которые очень шумно играли и общались. Естественно, старушке это не нравилось, но ее просьбы и уговоры проводить досуг в другом месте не помогали. Тогда она решила изменить ситуацию другим способом.

Каждый день женщина давала детям по пятьдесят рублей за то, что они очень здорово играют около ее дома. Конечно, такой расклад ребятам понравился! Старушка стала постепенно убавлять эту сумму. И в один прекрасный момент, когда детям показалось, что они дешевят, они просто отказались играть под ее окнами и больше там не появлялись.

Вот таким хитрым способом женщина решила ситуацию. Внутренняя мотивация детей (собственное желание играть под окнами) была переведена во внешнюю (делать это за деньги), но затем пропала и она.

Мотивация других

Люди, которых мотивирует стремление вверх, не обращают внимания на комфорт. Ими движет осуществление личных интересов и целей организации. Сотрудники, которых подгоняет наказание, не будут выполнять то, что лишает зоны комфорта.

При этом очень важно учитывать внешние положительные факторы. Это деньги, надежность, условия и безопасность. Не меньшую роль играют внутренние положительные факторы. Это достижения, рост, полномочия, признание и ответственность. Только правильное сочетание этих факторов даст При их отсутствии работа становится ненавистной и невыносимой. В этом плане побуждение студентов или школьников ничем не отличается. Важно, чтобы преобладала внутренняя учебная мотивация.

Признаки мотивирующей среды

При организации любой деятельности важно учитывать несколько требований. Они просто необходимы для удовлетворения потребностей и формирования правильной мотивации:

• Деятельность должна быть творческой и разнообразной.
• Возможность развиваться при выполнении заданий.
• Чувство принадлежности к группе и признания с ее стороны.
• Право принимать решения самостоятельно в рамках своей компетенции.
• Ощущение опоры и помощи.
• Присутствие внешних атрибутов успеха: похвалы, поощрения, комплимента.
• Осмысленность требуемых действий.
• Возможность высказать которое
• Доступность и своевременность получаемой информации.
• Обратная связь после проделанной работы.

Если все эти признаки (или, по крайней мере, большинство) присутствуют в организации деятельности, то можно считать, что формирование внутренней мотивации пройдет успешно.

Самомотивация - двигатель прогресса

Для осмысленного движения важно знать, откуда и куда идти, а также иметь огромное желание. То есть необходима самомотивация. Как ее добиться? Выполняйте приемы и правила, список которых приведен ниже:

• Ставьте перед собой только выполнимые цели. Только так будет желание их достигать.
• Большие цели разбивайте на маленькие задачи.
• Заведите дневник достижений.
• Постоянно поощряйте себя вознаграждением за выполненные задания.
• Старайтесь использовать как можно меньше критики в свой адрес.
• Ищите единомышленников в своем деле.
• Попробуйте соревноваться с другими и стать лучшим.
• Окружайте себя только позитивными и целеустремленными людьми.
• Читайте книги и смотрите фильмы, которые вас мотивируют.

Попробуйте воплотить в жизнь если не все, то хотя бы несколько пунктов, и у вас обязательно появится желание взяться за дело! Помните, что важно в балансе использовать положительные и отрицательные факторы, внутреннюю и внешнюю мотивацию, чтобы добиться хорошего результата.

Мотивация трудовой деятельности, ее сила, направленность обусловливаются воздействием на человека в процессе труда раз­личных групп внешних и внутренних, объективных и субъектив­ных факторов, связанных как с самим работником, так и с субъек­том управления, профессиональной группой, организационной средой и т.д. В своем сочетании факторы, влияющие на мотива­цию, образуя определенную целостность, далеко не всегда равно-направленны. Они могут находиться в состоянии противоборства, антагонизма, параллельного направления воздействия и т.п.

К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возмож­ности и обеспечивающих активность персонала, по меньшей мере, могут быть отнесены следующие группы (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основные факторы, влияющие на мотивацию персонала

Рассмотрим подробнее содержание каждой из названных в схе­ме групп факторов.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности челове­ка и, следовательно, выходят за пределы отношений, складывающих­ся в организации в процессе труда и других видов деятельности.

Можно выделить следующие личностные факторы, которые опосредованно влияют на различные стороны трудового поведения и, в частности, исполнение профессионально-должност­ных обязанностей:

Основные ценностные ориентации личности;

Цели, которые ставит перед собой личность;

Индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности;

Настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности;

Трудоспособность и трудолюбие личности.

Основные ценностные ориентации определяют содержание от­ношений, к которым стремится и которые выстраивает вокруг себя в связи со своими потребностями и интересами личность в орга­низации. В частности, в структуре ценностных ориентаций важное место в связи с мотивацией занимают следующие:

Ценности корпоративные, определяющие место корпоративных требований и выгод в качестве источников активности;

Ценности нравственные, определяющие содержание организационного поведения;

Ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие стиль выстраиваемых личностью отношений, а также стиль ее активности;

Ценности социальные, в том числе ценности, определяющие отношения личности к различным социальным слоям общества и, в конце концов, ее общественно-политическую позицию.

Конечно, названными здесь ценностными ориентациями не исчерпывается весь их спектр. На самом деле многое связано с си­туацией, в которую оказывается включенной личность или группа в процессе профессиональной деятельности.

Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой личность, также являются значимыми для ее мотивации. Среди мотивационно значимых целей можно выделить следующие:

Цели, связанные с планированием жизненного пути и карьеры;

Цели, связанные с удовлетворением потребности в развитии самореализации;

Цели, связанные с изменением социального положения, например обзаведением семьей, рождением ребенка и другие, влияющие на переход в другую социальную группу, способствующие приобретению нового социального статуса и т.п.;

Цели социально-психологического направления, ориентированные на достижение признания, уважения, в целом комфортных отношений.

Как видно, каждая из целей связана с определенной стороной жиз­ни личности и является значимой в различные жизненные периоды.

Индивидуальные свойства, влияющие на поведение и в целом на жизненный уклад и являющиеся своеобразными мотивами, связа­ны со следующими особенностями личности:

Ее толерантностью, т.е. своеобразной уживчивостью в различных организационно-корпоративных условиях;

Ориентацией на сотрудничество, а следовательно, на коллективные формы деятельности;

Своего рода универсальностью личности, т.е. ее способностью ко многим или одному виду деятельности;

Структурой ее интересов, влияющих на уровень включенности личности в организационные отношения;

Коммуникативными качествами личности.

-Настроения отдельных работников и персонала выступают в ка­честве фона и трудовой деятельности, и отношений, складыва­ющихся в процессе реализации организационных ценностей и в организационном климате, обеспечивающих во многом дол го-временность и устойчивость кооперативных начал организацион­ного и трудового поведения.

Наконец, трудоспособность и трудолюбие личности, являющие­ся, с одной стороны, производными от психофизиологических ее возможностей и, с другой стороны, ее характерологическими осо­бенностями, также являются элементами мотивации и нуждаются в управлении. Здесь управление ориентировано на развитие ука­занных свойств личности. Другими словами, трудоспособность и трудолюбие являются заметными мотивами, влияющими на про­фессиональную результативность, но в то же время их состояние необходимо стимулировать с ориентацией на развитие и трудоспо­собности, и трудолюбия.

К личностным факторам также относят:

Изменение системы потребностей у персонала различных возрастных групп;

Изменение приоритетов ценностных ориентации;

Психические состояния личности, например депрессия, в результате переживания какой-то неудачи и т.п.;

Изменение социального статуса или социального положения личности;

Пересмотр отношений личности со значимыми для нее объектами;

Физическое состояние личности, например ухудшение состояния здоровья.

Факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессиональной деятельности независимо от того, в какой сфе­ре она осуществляется, оказывают самое непосредственное влия­ние на мотивацию труда.

Компонентами труда, которые выступают в качестве факто­ров мотивации, являются:

Творческий компонент трудовой деятельности;

Компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные, физические или интеллектуальные;

Компонент, который можно назвать соревновательным (состязательным);

Развивающий компонент;

Исследовательский, познавательный компонент.

Каждый вид труда, так или иначе, включает творческий компо­нент, требующий мобилизации интеллектуальных и когнитивных способностей личности. Для большинства людей, хотя и не для всех, творческий компонент трудовой деятельности является наи­более привлекательной частью трудовых операций. В данном слу­чае объектом управления будет обогащение труда, наращивание в содержании операций тех их составляющих, которые позволят сделать труд более творческим.

Компонент, позволяющий продемонстрировать исключительные данные или способности на конкретном рабочем месте, также может быть использован в качестве мотивационного элемента. В данном случае объектом мотивации выступает превосходство, необыч­ность, непохожесть одного работника при исполнении трудовых обязанностей по отношению к другому. Продемонстрировать соб­ственное превосходство перед другими всегда привлекательно поч­ти для каждого человека.

Соревновательный компонент близок по содержанию к компонен­ту, основанному на индивидуальном превосходстве и исключитель­ности, но имеет и некоторое своеобразие. Это своеобразие состоит в основном в использовании групповых факторов. Работа в группе или работа с использованием групповых результатов, работа в связке и т.п. - вот основные способы использования мотивации как объекта управления. Несомненно, групповые способы организации деятель­ности позволяют получить дополнительные положительные резуль­таты посредством творчески отлаженного сотрудничества, выража­ющегося или в спонтанном, или в планируемом разделении труда.

Развивающий компонент труда также относится к факторам моти­вации труда. Благодаря этому компоненту удовлетворяется потреб­ность в самореализации. Труд, который обязательно включает возмож­ность развития способностей человека, всегда привлекателен и инте­ресен именно тем, что открывает новые возможности для человека.

Тесно связана с развивающим компонентом исследовательская (познавательная) составляющая трудовой деятельности. В условиях ограниченности творческой составляющей исследовательский ком­понент позволяет компенсировать дефицит в области приложения интеллектуальных усилий и тем самым повысить привлекательность труда, т.е. создать возможности дополнительно его мотивировать посредством специально организованной исследовательской функ­ции. Исследовательский (познавательный) компонент может быть использован при отработке индивидуально ориентированных при­емов и методов труда.

В качестве групповых факторов выступают свойства первичной группы, в которую включен непосредственно работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться на следующих основаниях:

Технологических;

Совместности;

Иерархических.

Технологические факторы групповой интеграции полностью за­мыкаются на профессиональную деятельность и проявляют себя исключительно через разделение и интеграцию трудовых опера­ций. Такого рода отношения особенно сплачивают группу на ос­нове значимой для каждого члена группы деятельности.

Совместность как фактор групповой интеграции основывается на присутствии работников одновременно на одном месте. Он воз­никает вследствие того, что деятельность осуществляется в одном рабочем пространстве.

Иерархические отношения основываются на различных факторах руководства-подчинения, причем в неформально организованных иерархических структурах. Могут быть иерархические отношения, основанные на партисипативности или патернализме.

В условиях указанных связей и отношений групповая мотива­ция проявляется в нравственном, индивидуальном, организаци­онно-трудовом, социально-психологическом влиянии на работ­ника.

Нравственное мотивирующее влияние группы состоит в образо­вании нравственной атмосферы отношений, проявляющихся не­посредственно в труде, а точнее - в отношениях между субъектом и объектами труда.

В условия корпоративных отношений нравственный аспект тру­да получает дополнительные стимулы развития в качестве специ­альной мотивации, суть которой состоит в обеспечении корпора­тивного организационного поведения.

Индивидуальное влияние проявляется в подражании, определен­ных стилях поведения и трудовых приемах. Индивидуальность другого и стремление в связи с этим походить на другого при на­личии стандартов корпоративного поведения служит важнейшим мотивирующим элементом. Организационно-трудовое мотивиру­ющее влияние выражается в соответствующей организации труда, рабочих мест, санитарно-гигиенических условий труда, режи­мов труда и отдыха, которые в совокупности могут влиять на ритм, качество как самих результатов труда, так и формировать позитив­ное отношение к труду. Все они являются элементами мотивации, активно воздействующими на организационное поведение работ­ников.

Отдельно выделяют в качестве мотивирующих социально-психо­логические влияния, выражающиеся прежде всего в создаваемой обстановке толерантности и симпатии и вытекающих из этих от­ношений доверия, признания, уважения и других личностно-значимых факторов, стимулирующих адекватное поведение на рабо­чем месте, ориентированное на реализацию важнейших трудовых корпоративных ценностей.

Под воздействием различного рода групповых факторов, име­ющих в основе социальное или социально-психологическое содер­жание, также может произойти изменение в процессе мотивации. К таким факторам в первую очередь относят:

Солидарность с групповыми ценностями и нормами;

Референтность, т.е. добровольное подражательное ориентирование на определенные типы поведения;

Давление группы, вызванное интересами, связанными с выполнением профессиональной деятельности и ее оплатой;

Групповыми технологиями работы, которые объективно требуют подчинения работника, да и всего персонала, определенным стандартам.

Групповые факторы сильно влияют на динамику структуры моти­вации в первичных коллективах, в тех коллективах, которые характе­ризуются наличием непосредственных долговременных технологи­ческих и социально-психологических взаимных воздействий.

Самые разнообразные воздействия на мотивацию оказывают экономические, организационно-управленческие, социальные факторы.

Среди экономических факторов, влияющих на динамику моти­вации, выделим следующие:

Изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации;

Изменения в стимулах и стимулировании персонала, например введение различного рода льгот и привилегий;

Реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых изделий, слиянием с другими организациями и т.д.;

Изменения в маркетинговой политике и положения на сегментах рынка продукции;

Изменение экономической политики организации в связи со структурными изменениями на макроуровне.

Организационно-управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими, являясь их причиной или следствием. Среди этих факторов наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, ригидность; дублирование организаци­онных структур на разных иерархических уровнях управления; стиль управления, практикующийся в организации; партисипативные струк туры и особенности их использования в управлении; преобладание гу­манистических тенденций в управлении организацией; ориентация на групповые технологии осуществления управленческой деятельности; специальные поощрения за участие в управлении рядового персонала; использование в управлении технологий, ориентированных на обуче­ние и развитие персонала; исключение субъективистских тенденций в управлении, особенно в оценке и подборе персонала.

Стимулы бывают:

Материальные стимулы: повышение должностного оклада: за увеличение объема работ; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. Премирование: за внед­рение новых разработок и новой техники; за изготовление продук­ции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам ра­боты за год; за снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы: корпоративные; муниципального, го­родского, регионального значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные сти­мулы.

Стимулы трудовой карьеры: стремление быть признанным в своем коллективе; непрерывное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; не­уклонное продвижение по службе; избрание в руководящие ор­ганы управления (всей иерархии снизу доверху); участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий; избра­ние: руководителем организации или в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разра­ботку и внедрение рационализаторских предложений и изобрете­ний; разовые выплаты за вклад в увеличение прибыли предпри­ятия; за участие в увеличении акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; льготная продажа акций и об­лигаций своим работникам; разовые выплаты по итогам года; вы­плата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные стимулы: выделение работникам на за­работную плату товаров, выпускаемых предприятием; покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (ма­шины, телевизоры и другая бытовая техника); строительство и вы­деление в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.; льготная покупка вышепе­речисленных товаров, включая продукты питания; выделение льготных кредитов; предоставление отсрочки платежей на опреде­ленный период.

Социальные стимулы: бесплатное пользование дошкольными учреждениями; бесплатное питание на работе; бесплатное медицин­ское обслуживание; кредитование бесплатного получения образо­вания; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; досрочный выход на пенсию за счет предприятия; повышение квалификации за счет предприятия; ма­териальные гарантии по безработице; покупка для работников жи­лья; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; скидка на покупку товаров; выделение беспроцентных кредитов.

Задания:

Задание 1 : Распределите мотивы по принадлежности на рис. 1.3.

1.Чувство долга.

2.Удовлетворение от содержания труда.

3.Обучение.

4.Заработок.

6.Коллективизм.

7.Самоутверждение.

8.Самовыражение.

9.Престиж.

10. Карьера.

11. Справедливость.

12. Состязательность.

Задание 2 . Уточнить классификацию мотивов по С. Занюку:

По мнению С. Занюка, разнообразие проявляемых человеком мотивов можно классифицировать так:

Задание 3 . Сформируйте карту мотиваторов сотрудника.

Формирование карты мотиваторов сотрудника

Задание 4. Сформируйте преобладающие потребности.

Факторы мотивации персонала

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации. Они многим известны и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей, а не системы мотивации, существующей в организации.

Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или / и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям, мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

О мотивации написано множество книг, научных и околонаучных тудов, а также популярных руководств на все случаи жизни из серии "Как добиться успеха, произвести впечатление, завести друга за 15 минут".

Нас же интересует только:
1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще
2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже)
3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании. Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.

Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче – оценке кандидата.

Материальные мотиваторы – деньги, материальный стимул, зарплата

Возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие "потолка" в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса.

Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно.

Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости / несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником.

Нематериальные мотиваторы

Стабильность и определенность
Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель
Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах.

Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения
Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоратиную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе.

Признание и статус
Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в "престижном" месте, особые программы соцпакета – от страховки до марки служебной машины.

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.

Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив.

Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост
Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться.

Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.
Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха. Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) – очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании? Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, насколько он конфликтен, пытаемся понять его "болевые" места с точки зрения конфликтности или опыта кандидата. Ответы на эти вопросы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель нам и отвечает ли наша компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне, также мы сможем на основе полученных ответов проанализировать мотиваторы будущего сотрудника, очень важно помнить, что при анализе необходимо обращать внимание на уклонение от ответов на проекционные вопросы.

Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию:

· Деньги
· Признание, оценка
· Самореализация

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следущее: достаточно сбалансированный результат, сочетаются материальная и нематериальная мотивации, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача – уточнить, что именно стоит за его самореализацией.

· Работа нравится
· Деньги
· Результат
· Соответствие ожиданиям. Своим и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, что ему нравится, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и "соответствие ожиданям", поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него в компании и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий, для того чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов "работа нравится", "результат" и "соответствие ожиданиям" требует большой работы от руководителя.

· Деньги
· Творческая задача
· Карьерный рост
· Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: "творческая задача" и "четкость целей". Можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны и четко измеримый результат – с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой "творческая задача" вполне может означать профессиональный рост. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их соответствие с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Важно помнить что, з алогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно , о днако правильная система мотива ции сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.