Acasă Productie

Rezumat carte: Akio Morita - Fabricat în Japonia. Fabricat în Japonia Fabricat în Japonia fb2

Sony. Facut in Japonia Akio Morita

(Fără evaluări încă)

Titlu: Sony. Facut in Japonia
Autor: Akio Morita
Anul: 1986
Gen: Biografii și memorii, Literatură de afaceri străină, Jurnalism străin, Afaceri populare

Despre cartea „Sony. Fabricat în Japonia „Akio Morita

Astăzi este dificil să ne imaginăm piața globală de electronice de larg consum fără tehnologia Sony. Autorul, unul dintre fondatorii Sony Corporation, povestește despre istoria companiei, despre dezvoltarea playerului Walkman, Betamax VCR, CD și alte invenții unice. Cartea vorbește în detaliu despre relația marilor afaceri cu statul, sindicatele, concurenții, despre trăsăturile caracteristice ale managementului japonez, în special despre percepția corporației ca familie etc. În condițiile Japoniei postbelice , aproape totul, chiar și abordări manageriale, Morita a trebuit să creeze de la zero creând o nouă cultură și tradiție antreprenorială. Cartea este destinată unei game largi de cititori.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau puteți citi cartea online „Sony. Fabricat în Japonia »Akio Morita în formate epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de la lectură. Puteți cumpăra versiunea completă de la partenerul nostru. De asemenea, aici vei găsi ultimele știri din lumea literară, află biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători, există o secțiune separată cu sfaturi utile și sfaturi, articole interesante, datorită cărora tu însuți poți încerca abilitățile literare.

Citate din cartea „Sony. Fabricat în Japonia „Akio Morita

Credem că o companie care își vinde proprietatea nu are viitor.

O companie care își investește profiturile în producție mai degrabă decât în dividende va genera în cele din urmă mai mult profit pentru acționarii săi și cu siguranță mai mult decât multe companii din SUA și Europa care plătesc dividende din profituri fictive.

Și astfel fiecare țară trebuie să aibă grijă să ridice nivelul de educație al muncitorilor, iar ideea de a păstra locuri de muncă învechite în epoca modernă nu are sens.

Programele de pregătire universitară pentru absolvenții universităților care intră în facilitățile Sony includ un program în care absolvenții non-tehnici efectuează o lună de pregătire în fabrică, iar tehnicienii lucrează ca agenți de vânzări în magazinele Sony pentru a vinde produsele noastre.

Managerii străini par să nu fie atenți la acest lucru. De exemplu, în America, oamenii sunt obișnuiți cu un sistem în care o persoană își vinde munca pentru un anumit preț.

Începeam să îmi fac o idee generală despre activitatea companiei, situația ei financiară, ce se întâmplă în fiecare zi și în ce direcție merge compania. Mi s-a părut la fel de interesant ca și munca în studio.

Conform legislației muncii din Japonia, o săptămână de muncă are o durată maximă de patruzeci și opt de ore (va fi scurtată în curând). Iar săptămâna medie de lucru în producție este acum de patruzeci și trei de ore.

Speram să văd o creștere a numărului de companii străine pe pământul japonez.

În Japonia, credem că cel mai important lucru pentru o companie este moralul lucrătorilor săi. Dacă nu sunt entuziasmați de compania lor, aceasta ar putea muri.

Akio Morita

FACUT IN JAPONIA

Formarea unei preocupări transnaționale

(articol introductiv)

Cartea din fața cititorului aparține condeiului unui capitalist remarcabil al zilelor noastre. Auzul se împacă cu greu cu o asemenea combinație de cuvinte. Un om de știință remarcabil, un artist sau un mare politician - toate acestea sună destul de familiar, chiar și atunci când vine vorba de liderul unei țări occidentale. Dar un capitalist talentat... Cunoaștem foarte puțin numele arhitecților afacerilor moderne și reprezintă foarte slab funcțiile lor reale în economie. Henry Ford, alți doi sau trei antreprenori din vremuri trecute - și asta este practic tot. De parcă societatea burgheză și-ar putea arăta uimitoarea vitalitate fără a nominaliza oameni talentați la posturile de organizatori de producție.

Tandemul genial al lui Akio Morita, care s-a ocupat de latura comerciala a cazului, si Masaru Ibuki, geniul tehnic al firmei, a transformat mica si necunoscuta companie intr-una dintre cele mai mari corporatii multinationale din lume. Mai mult, eforturile lor au creat nu doar o companie mare, ci o firmă inovatoare. Sony Corporation a fost prima care a produs în masă radioul cu tranzistori și a creat primul video recorder de acasă din lume. Un casetofon portabil cu căști - un atribut indispensabil al culturii moderne a tineretului - este, de asemenea, creația Sony, și mai ales A. Morita personal. Împreună cu concernul olandez Philips, compania a dezvoltat și implementat o tehnologie laser fundamental nouă pentru înregistrarea sunetului, iar CD-urile de argint s-au lăsat deja deoparte, iar în anii 90 vor înlocui în sfârșit înregistrările obișnuite de lungă durată. În sfârșit, în ultimii ani, Sony s-a apropiat mai mult decât alte companii de crearea tehnologiei de televiziune de înaltă definiție (sistem HDTV), care promite să transforme ecranul de start într-o adevărată fereastră către lume.

Cartea lui A. Morita este pur și simplu interesantă de citit. Dar este interesant și ca document al epocii, ca autoportret al unui capitalist modern. Și dacă unele trăsături ale activității sale șochează cititorul (să zicem, dexteritatea lui în a suprima o grevă și a scinda sindicatul), în timp ce alții îl admiră (de exemplu, capacitatea de a menține o atmosferă prietenoasă, pur umană, în echipa companiei), atunci imaginea nu este de vină. Obiectul descris în sine este contradictoriu - un antreprenor major al zilelor noastre.

Câteva cuvinte despre scopul acestui articol introductiv. În tradiția literară occidentală există un gen aproape necunoscut la noi - „povestea de succes”. O persoană care a realizat multe în viață nu scrie memorii obiective reci, ci încearcă să arate datorită ce calități a obținut victoria. Dar poți evalua ceea ce ai făcut doar comparând. Comentariul nostru va fi dedicat în principal comparațiilor: soarta „Sony Corporation” pe fundalul a ceea ce se întâmplă de obicei cu o companie obișnuită și stilul lui A. Morita ca șef al „Sony” în comparație cu metodele comune de gestionare a capitalistului. întreprinderilor.

1. Firma si piata

Cum funcționează piața capitalistă modernă? Care sunt condițiile în care Sony a reușit să apară și să-și dezvolte activitățile cu mare succes – nu numai pentru sine, ci și pentru economie în ansamblu? Până relativ recent, această întrebare ar fi putut interesa doar un cerc restrâns de specialiști. Acum a căpătat o acuitate neașteptată. Perspectivele unei schimbări fundamentale în structura pieței sovietice ne obligă să aruncăm o privire mai atentă asupra interacțiunii pe piața occidentală a elementelor puternice: monopolul și competiția.

O viziune simplificată asupra lucrurilor aduce mecanismul pieței la una dintre cele două extreme: „dominarea monopolurilor” sau „libertatea deplină a concurenței”. Ambele abordări (destul de ciudat, sunt ușor combinate între ele: economia este privită alternativ ca fiind pur competitivă, apoi ca monopolizată) sunt neproductive. Mai mult, ele nu reflectă situația reală din lumea modernă. Un alt lucru este și mai rău. Cu un astfel de focus al cercetării îi scapă cel mai important lucru - mecanismul de conviețuire și complementaritate a ambelor principii, care sunt la fel de necesare actualei economii capitaliste.

În dezvoltarea sa rapidă, Sony Corporation a trecut prin trei etape majore: un mic producător, o companie specializată și un mare monopol. Firmele de toate aceste tipuri operează în mod constant pe piața capitalistă și îndeplinesc funcții importante în aceasta. Să urmărim istoria „Sony” și cerințele pe care i le-a prezentat piața în fiecare nouă calitate.

MIC PRODUCATOR. Sony, cunoscută atunci încă sub numele de Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, a început cu un atelier de modificare a radioului fondat în 1946. Puțini puteau prevedea marele viitor al acestei întreprinderi, care suferea din cauza lipsei de resurse financiare, nu avea produse atractive în programul său de producție și se temea constant să nu fie forțată să iasă de pe piață de concurenți mai puternici. Mii de companii care operează în orice țară capitalistă în domeniul afacerilor mici, există până în prezent în condiții atât de aparent de neinvidiat.

Cu toate acestea, numărul lor nu este în scădere, iar în ultimii ani chiar crește.

Dacă încercați să transmiteți conținutul tabelului 1 în cuvinte scurte. 1, apoi se rezumă la demonstrarea rolului uriaș al afacerilor mici. Este larg cunoscut faptul că monopolurile nu exclud complet întreprinderile mici. Dar cifrele spun mai multe. Și anume că întreprinderile mici, cel puțin în termeni pur cantitativi, reprezintă cel mai mare sector al economiei. Într-adevăr, din datele din tabel rezultă că în majoritatea țărilor capitaliste cel puțin jumătate din toți angajații lucrează în întreprinderi mici și mai mici. Pentru unele țări, această pondere este mult mai mare. Așadar, în patria „Sony” - în Japonia supermodernă - jumătate din toți lucrătorii sunt angajați doar într-una dintre cele mai mici firme, iar întreprinderile mici și cele mai mici împreună oferă de lucru pentru trei sferturi din japonezi.

Tabelul I

Cele mai mici sunt firmele cu un număr de angajați de la 1 la 19 persoane, mici - de la 20 la 99, medii - de la 100 la 499, mari - peste 500. În Marea Britanie și Italia, firmele cu 1-24 și respectiv 24– sunt clasificate în primele două categorii.99, 1-9 şi 9-99 angajaţi.

Sursa Midland Bank Review, primăvara 1987, p. 17.

Rolul micului business este mare nu doar cantitativ, ci și funcțional, adică în funcție de sarcinile pe care le rezolvă în economie. Din păcate, după cum notează în mod corect economistul sovietic AN Tkachenko, „în literatura economică disponibilă, toate companiile mici care operează în sfera producției materiale sunt adesea privite exclusiv ca un anex al monopolurilor, pe deplin și în întregime dependente de interesele și obiectivele celor mai mari. corporatii comerciale si industriale. O astfel de opinie comună, care din anumite motive a scăpat de necesitatea unei dovezi factuale riguroase, în practică este greu de convenit cu realitățile actuale.” Desigur, există o mică întreprindere dependentă (conform estimărilor, aproximativ 1/3 și, aparent, nu mai mult de 1/2 din toate firmele mici). Dar asta nu înseamnă că se poate neglija rolul companiilor mici independente sau că se poate presupune că dependenții sunt absolut loiali „stăpânilor” lor. În opinia noastră, firmele mici formează un fel de fundație pe care cresc „etajele” superioare ale economiei și care predetermina în mare măsură arhitectura clădirii. În primul rând, acest lucru se aplică relațiilor competitive din economie. Pentru întreprinderile mici, concurența acerbă este o stare naturală care decurge direct din proprietățile sale distinctive. Faptul este că punctele forte ale companiilor mici sunt asociate cu capacitatea lor de a răspunde aproape instantaneu la cerințele pieței și de a ține cont de nevoile specifice ale unui anumit consumator. Acesta este un fel de competiție de flexibilitate, în condițiile unei selecții dure. În Marea Britanie, de exemplu, în prima jumătate a anilor 1980, unsprezece la sută din toate firmele înregistrate anual au încetat să mai existe. Având în vedere că majoritatea firmelor lichidate sunt mici, este ușor de calculat că în cinci-șapte ani întregul ansamblu de firme mici este aproape complet reînnoit.

Pentru o firmă mică individuală, o coliziune cu un monopol se termină cel mai adesea cu moartea, celebra „sugrumare a unui străin”. În relația dintre toate întreprinderile mici și capitalul mare, rolurile sunt distribuite diferit. Firmele mici sunt adesea atacatorii. Orice omisiune în programul de producție al unei corporații lider amenință apariția unui concurent care va satisface nevoia corespunzătoare. Dacă gigantul nu își schimbă comportamentul, rivalul nou bătut va crește și se poate transforma într-un pericol real.

Akio Morita „Fabricat în Japonia”

În zilele noastre, este imposibil să ne imaginăm piața mondială a produselor electronice de larg consum fără produse fabricate în Japonia. Cum a reușit industria japoneză să ocupe o poziție de lider pe piața mondială într-un timp relativ scurt? Care sunt perspectivele de dezvoltare a acestei industrii?

Akio Morita evidențiază trăsăturile cele mai caracteristice ale abordării japoneze în organizarea managementului companiei, le compară cu practica managerială din alte țări capitaliste. Morita oferă un portret destul de complet al unui om de afaceri japonez, subliniază motivele competitivității ridicate a industriei electronice japoneze, examinează principiile formării politicii tehnice a companiilor japoneze. Întreaga analiză este efectuată folosind exemplul Sony Corporation.


(articol introductiv)
Introducere................................................. .................................................. ..........
RĂZBOI. Mântuire și speranță ............................................................. ...............................
PACE. Începe o nouă viață ................................................. .............................
FACEM COMERȚ CU ÎNTREAGĂ LUMEA. iau experienta. ......................................
DESPRE MANAGEMENT. Suntem cu toții o singură familie ................................................ . ...........
STIL AMERICAN ȘI JAPONEZ. Diferențele ..................................
COMPETIȚIE. Forța motrice din spatele antreprenoriatului japonez ............
TEHNOLOGIE. Luptă pentru supraviețuire.................................................. .............
JAPONIA ȘI LUMEA. Vrăjmășie și prietenie. .................................................. .............
COMERȚ MONDIAL. Prevenirea crizelor .................................................

Formarea unei preocupări transnaționale

(articol introductiv)

Cartea din fața cititorului aparține condeiului unui capitalist remarcabil al zilelor noastre. Auzul se împacă cu greu cu o asemenea combinație de cuvinte. Un om de știință remarcabil, un artist sau un mare politician - toate acestea sună destul de familiar, chiar și atunci când vine vorba de liderul unei țări occidentale. Dar un capitalist talentat... Cunoaștem foarte puțin numele arhitecților moderni de afaceri și reprezentăm foarte slab funcțiile lor reale în economie. Henry Ford, alți doi sau trei antreprenori din vremuri trecute - și asta este practic tot. De parcă societatea burgheză și-ar putea arăta uimitoarea vitalitate fără a nominaliza oameni talentați la posturile de organizatori de producție.

1. Firma si piata

recent nu ar putea fi de interes decât pentru un cerc restrâns de specialişti. Acum a căpătat o acuitate neașteptată. Perspectivele unei schimbări fundamentale în structura pieței sovietice ne obligă să aruncăm o privire mai atentă asupra interacțiunii pe piața occidentală a elementelor puternice: monopolul și competiția.

Cu toate acestea, numărul lor nu este în scădere, iar în ultimii ani chiar crește.

Tabelul I

Distribuția angajaților pe întreprinderi de diferite dimensiuni (în% din totalul angajaților din economie)

		Dimensiunea întreprinderii
	cel mai mic mic mijloc mare


Regatul Unit

Cele mai mici sunt firmele cu un număr de angajați de la 1 la 19 persoane, mici - de la 20 la 99, medii - de la 100 la 499, mari - peste 500. În Marea Britanie și Italia, firmele cu 1-24 și 24-99. , 1-9 și 9-99 angajați.

Sursa „Midland Bank Review”, primăvara 1987, p. 17.

Desigur, există o mică întreprindere dependentă (conform estimărilor, aproximativ 1/3 și, aparent, nu mai mult de 1/2 din toate firmele mici). Dar asta nu înseamnă că se poate neglija rolul companiilor mici independente sau că se poate presupune că dependenții sunt absolut loiali „stăpânilor” lor. În opinia noastră, firmele mici formează un fel de fundație pe care cresc „etajele” superioare ale economiei și care predetermina în mare măsură arhitectura clădirii. În primul rând, acest lucru se aplică relațiilor competitive din economie. Pentru întreprinderile mici, concurența acerbă este o stare naturală care decurge direct din proprietățile sale distinctive. Faptul este că punctele forte ale companiilor mici sunt asociate cu capacitatea lor de a răspunde aproape instantaneu la cerințele pieței și de a ține cont de nevoile specifice ale unui anumit consumator. Acesta este un fel de competiție de flexibilitate, în condițiile unei selecții dure. În Marea Britanie, de exemplu, în prima jumătate a anilor 1980, unsprezece la sută din toate firmele înregistrate anual au încetat să mai existe. [Midland Bank Review, primăvara 1987, p. optsprezece.]... Având în vedere că majoritatea firmelor lichidate sunt mici, este ușor de calculat că în cinci-șapte ani întregul ansamblu de firme mici este aproape complet reînnoit.

Liderul incontestabil în producția mondială de calculatoare - concernul american „IBM” a subestimat importanța computerelor personale și și-a creat concurenți puternici („Apple”, etc.), cu care acum este nevoit să ia socoteală. Ceva mai târziu, atât „IBM”, cât și principalele companii electronice japoneze au decis că în era microcalculatoarelor, supercalculatoarele, precum dinozaurii, sunt sortite dispariției. Vidul a fost umplut de firma „Cray Research”, care până în 1988 a atins o dominație completă pe piața mondială (cincizeci și nouă la sută din toate supercalculatoarele operaționale) [Wirtschaftswoche, vom 3.03.1989, S. 152.]... Să ne amintim și de experiența Sonyei însăși. Care a fost primul receptor cu tranzistor, un produs care a făcut oamenii să vorbească despre o tânără firmă japoneză? Este suficient să te uiți la fotografia lui pentru a înțelege: calitatea sa a sunetului în mod clar nu ar putea concura cu timbrul catifelat al „phillips” sau „telefunkens”-ului său staționar contemporan. Evident, firmele eminente de inginerie radio au tratat noul produs ca pe o curiozitate. Preocupările nu au considerat important să depășească realizarea unei companii necunoscute. Potențialul financiar și tehnic uriaș nu a fost pus în practică, experiența acumulată de inginerii lor nu a fost folosită. Noului venit i s-a oferit oportunitatea de a se pune pe piață. Costul acestei greșeli este formarea unei puternice corporații Sony.

Puterea marilor firme este astfel testată continuu de multitudinea de firme mici. Majoritatea covârșitoare a acestora din urmă se așteaptă la înfrângere, dar vin să-i înlocuiască altele noi și noi. În general, acțiunile întreprinderilor mici modelează în mare măsură structura generală a pieței, limitând efectiv tendința de stagnare inerentă giganților. Dacă nu ar exista o presiune competitivă constantă din partea companiilor mici, ar fi suficient ca marile companii să încheie un acord reciproc avantajos între ele. În astfel de condiții, le-ar fi ușor să umfle prețurile, să ignore cerințele nefavorabile ale consumatorilor etc. Nu întâmplător Midland Bank Review, de unde am împrumutat masa. 1, însoțește datele sale cu următorul raționament caracteristic: „Rolul mare al firmelor mici în economia japoneză este văzut ca unul dintre principalele motive pentru care industria japoneză în ansamblu este extrem de flexibilă și capabilă să se adapteze rapid la schimbările majore din lume. economie." .

Cum, totuși, supraviețuiesc firmele mici în sine, au o strategie eficientă pentru a se confrunta cu giganții? Pentru întreprinderile mici, de regulă, sunt deschise două linii de comportament fundamental posibile. Prima este legată de alegerea unui domeniu de activitate în care dimensiunea efectivă minimă a întreprinderii este mică. Astfel, un mic coafor nu va fi în niciun caz inferior unuia mare: calitatea serviciilor, prețurile și costurile depind în principal de priceperea personalului, și nu de numărul acestuia. O situație similară se dezvoltă adesea într-o mare varietate de industrii, agricultură și sectorul serviciilor. Fermele familiale și chiar și programatorii unici sunt adesea destul de competitive.

Marile corporații, desigur, pot pătrunde și în zone în care dimensiunea producătorului nu contează. Mai mult, au o poftă de asta.

este intotdeauna. În special, dorința de a produce un produs complex de la început până la sfârșit, fără a apela la ajutorul subfurnizorilor, generează în mod regulat producția la scară mică în cadrul unor corporații gigantice. Ca „pedeapsă”, aceste domenii, de regulă, devin o povară pentru o firmă mare: preocuparea este copleșită de o masă de industrii mici neadministrate care sunt slab legate de principalele activități ale companiei.

Lăsată la soarta ei, o firmă mică de primul tip poate exista o perioadă lungă de timp, concurând cu succes atât cu dimensiuni egale, cât și cu companii mari. Dar aproape sigur va rămâne superficial pentru totdeauna. Aceiași factori care ajută la supraviețuire împiedică creșterea semnificativă a acestuia. După mărire, nu devine mai eficient.

O altă cale de dezvoltare este asociată cu așa-numita „nișă”, sau brevet, specializare. Rămânând de dimensiuni reduse, compania poate deveni unul dintre cei mai importanți furnizori de produse înalt specializate, cererea generală pentru care este relativ mică. Sensul acestei abordări este de a concentra eforturile pe producția de produse care au o cerere limitată. Dacă piața acestor produse ar fi semnificativă, mica companie nu ar avea șansa să joace un rol proeminent în ea. Poate satisface o mică nevoie la scară națională, sau chiar întreaga lume. Așa apar specialiști eminenti într-un domeniu foarte restrâns.

Găsirea „nișei” dvs. este destul de dificilă. Produsele necomplicate sunt produse „pe parcurs” de firme generale. Cererile speciale ale grupurilor individuale de consumatori sunt luate în considerare prin modificări la produsele de serie. Comenzile prea specifice - un fel de capriciu al clienților individuali - nu formează o piață sustenabilă. Prin urmare, o strategie de „nișă” de succes se bazează de obicei pe superioritatea tehnologică față de concurenți. În acest caz, firma mică devine de neînlocuit. La ea se îndreaptă pentru a obține un produs de calitate deosebit de înaltă, proprietăți de consum neobișnuite etc. Poziția avantajoasă, la rândul său, contribuie la creșterea întreprinderii și la transformarea acesteia într-o companie specializată.

FIRMA SPECIALIZATA. La sfârșitul anilor 1950, Sony era singurul producător japonez de magnetofon și unul dintre puținii producători de receptoare cu tranzistori din întreaga lume capitalistă. Spiritul firmei inovatoare, de care corporația a fost ulterior atât de mândră, a început să prindă contur. În cele din urmă, în 1960, s-a format Sony Corporation of America - o expresie vizibilă a intrării pe piața mondială.

Totodată, compania a urmat hotărât calea specializării. Fața sa de producție, atât în acei primi ani, cât și acum, este determinată de electronicele de larg consum. Alegerea „nișă” a fost deliberată. „Fiind o companie nouă, a trebuit să ne creăm propria nișă pe piața japoneză”, scrie A. Morita (vezi capitolul 3). Al doilea dintre fondatorii „Sony”, M.

Ibuka, explicând filosofia companiei, s-a exprimat nu mai puțin hotărât: „Mișcarea noastră a început când ne-am dat seama că nu suntem genul de oameni care pot concura cu companiile existente în producția de mărfuri în care acestea sunt specializate. Am ales o linie pentru producția de lucruri pe care nicio companie nu le-a mai făcut până acum.” [Citat. de: R. L e s s e m. Afacerea Globală. Englewood Cliffs, New Jersey.„Printice-Hall”, 1987, p. 127.].

Fără îndoială, toate acestea au mărturisit marele succes al companiei. Într-o nouă calitate, compania și-a deschis perspective care anterior îi erau inaccesibile.

creștere stabilă și pe termen lung. Într-adevăr, companiile cu o strategie de brevetare sunt în multe privințe mai sigure decât firmele mici nespecializate. Pe piața lor sunt „minimonopoluri”: chiar dacă produsul lor este foarte specific și rareori are nevoie de cineva, dacă totuși apare nevoia, atunci trebuie să apeleze la un cerc restrâns de companii. La urma urmei, cu excepția lor, nimeni nu produce așa ceva. Beneficiile rezultate sunt clare. Ele se manifestă și în situații obișnuite, de exemplu, în posibilitatea supraprețului. Dar ele sunt deosebit de importante în perioadele de diverse crize (nu neapărat ciclice). Un client care a renunțat la un produs standard și caută intenționat ceva special, evident are motive bune pentru asta. Prin urmare, piața pentru care operează producătorul specializat se caracterizează printr-o stabilitate sporită.

La începutul anului 1989, expertul elvețian în marketing H. Friesewinkel a publicat o prognoză pentru dezvoltarea industriei farmaceutice în Germania în legătură cu viitoarea modificare a procedurii de plată a medicamentelor prin fondurile de asigurări de sănătate. [Cm. Manager Magazin, 1989, Nr. 2, S. 104-113]. Cercetarea a fost unică prin faptul că a analizat starea firmelor din industrie înainte de o criză preprogramată. Cert este că înainte, cetățeanul obișnuit al Republicii Federale Germania plătea medicamente foarte scumpe în Occident nu din propriul buzunar, ci pe cheltuiala fondului de asigurări de sănătate finanțat de sindicate și de stat. Acum fondul plătește doar pentru medicamentele necesare pentru tratamentul unei anumite boli, dar pentru medicamente de o calitate superioară sau medicamente care nu sunt strict obligatorii, trebuie să vă plătiți singur. Pentru companiile farmaceutice, aceasta echivalează cu o scădere inevitabilă a cererii pentru produsele lor. În ce stare se apropie diferitele grupuri de firme de perioada de criză?

X. Friesewinkel a cercetat companiile din industrie pentru treizeci și doi de indicatori și a ajuns la concluzia că există cinci tipuri principale de firme. Pentru claritate, i-a numit „lei mândri”, „elefanți puternici”, „hipopotami grozavi”, „vulpi viclene” și „șoareci cenușii”. Vom reveni la primele trei grupe puțin mai târziu. Soarta „vulpilor viclene” și „șoarecilor cenușii” este direct legată de problema specializării companiilor. „Vulpile viclene” (conform lui Friesewinkel, „întreprinderile care urmăresc o politică de nișă de succes”) vor supraviețui în siguranță crizei. De regulă, fiecare dintre „vulpi” este lider în producția a două sau trei medicamente și, în plus, are suficiente resurse financiare. Un viitor diferit îi așteaptă pe „șoarecii gri”. Pentru o firmă mică sau mijlocie, un nivel scăzut de specializare în momente dificile este dezastruos. Lipsită de produse „flagship”, se va confrunta imediat cu o scădere a veniturilor, iar lipsa banilor, la rândul său, o va lipsi de șansa de a dezvolta astfel de produse ulterior. „În esență, această afacere este ca viața unui fluture de o zi, care va tremura mâine, întrebându-se dacă va rămâne în viață poimâine”, scrie cercetătorul.

Ca urmare, o firmă specializată este mult mai viabilă decât o companie universală egală sau chiar mai mare. Dintre cei șaptezeci și șase de „șoareci”, cincisprezece sunt evidențiați ca fiind practic condamnați. Este caracteristic că o parte notabilă dintre ele (unsprezece) a fost cea mai mare dintre unele „vulpi” promițătoare. Și cel mai mare „șoarece” din calculele lui H. Friesewinkel este de patru ori mai mare decât cea mai mică „vulpe”. Cu toate acestea, acest lucru nu crește șansele ca un șoarece să crească prea mult.

Prin urmare, firmele cu o specializare de nișă se confruntă cu multe dintre problemele tipice întreprinderilor mici cu relativă ușurință. Și totuși, în această etapă de dezvoltare, Sony se afla probabil în cel mai periculos stadiu din istoria sa.

Cert este că doar o companie de dimensiune medie cu realizări într-un anumit domeniu este ținta ideală pentru o preluare. Așadar, până în 1965, Sony Corporation era unul dintre liderii în producția de radiouri cu tranzistori, casetofone, creatorul primului televizor portabil și era pe punctul de a lansa un video recorder de studio (producția a început în 1969). În același timp, cifra de afaceri a companiei a fost de doar aproximativ șaptezeci de milioane de dolari. Spre comparație, să spunem că în 1987 a ajuns la 7.956,4 milioane de dolari. [R. Lessem. op. cit., p. 130; Fortune, aug. 1, 1988, p. 89,14], adică în douăzeci și doi de ani a crescut de 114 ori. Preluarea Sony de către unul dintre giganții electrici, dacă ar fi fost realizată în anii 60, ar fi fost, fără îndoială, un succes amețitor, oricât ar fi fost de plătit pentru o companie încă mică atunci. Succesul viitor al Sony a fost deja predeterminat de descoperirea sa tehnologică. Și probabil că experții ar putea determina acest lucru din produsele companiei. Sony nu a căzut victima deturnării. Au existat o serie de motive pentru asta, legate atât de ea însăși, cât și de economia japoneză din acei ani. [De remarcat, în special, închiderea practică a pieței japoneze pentru capitalul străin (ce dificultăți s-a confruntat General Motors, care mult mai târziu a decis să achiziționeze o companie japoneză, este descrisă colorat de A. Morita); limitarea legală a drepturilor vechilor preocupări japoneze de a efectua confiscări; absența în practica comercială japoneză a tradiției așa-numitelor „ostile”, adică violente, convulsii.]... Dar pentru multe firme specializate, succesul este un preludiu al preluării. Datele de cercetare de la Institutul de Cercetări Economice din München, de exemplu, indică existența unei anumite dimensiuni critice a întreprinderii (de la două sute la cinci sute de angajați), în care aceasta este mai vulnerabilă la confiscări decât micile sau, dimpotrivă , firme mari. ... Nu este o coincidență faptul că tocmai această dimensiune critică este tipică pentru firmele mijlocii cu o orientare „de nișă”.

Ideea este alta. Compania de brevete este deja suficient de mare pentru a atrage atenția periculoasă a marilor corporații. În plus, are o experiență valoroasă, iar captarea acesteia poate fi singura modalitate de a obține acces la brevete, know-how și o rețea de distribuție specializată. În mod ciudat, victima însăși poate contribui la preluare. Cu toate avantajele sale, strategia „nișă” are un dezavantaj încorporat: dimensiunea limitată a „nișei”, adică piața pentru care operează compania specializată. Apropierea de această limită prezintă firmei opțiuni dificile. Îți poți păstra programul de producție, dar atunci va trebui să renunți la creșterea în continuare. Puteți stăpâni produse noi sau puteți intra pe piețe noi, de exemplu, străine, cu cele vechi. Cu toate acestea, acest lucru este asociat cu investiții mari și riscuri mari. În afara „nișei” sale, compania nu are avantajele obișnuite. Cercetătorii notează că întreprinderile mijlocii sunt adesea dominate nu de „teama de preluare, ci de interesul pentru cooperarea internațională” în cadrul unei corporații transnaționale. Nu trebuie uitat că, în ultimă analiză, independența nu este un scop în sine pentru o întreprindere capitalistă. Mulți oameni preferă să se alăture unei corporații puternice în condiții favorabile decât să condamne firma la stagnare pentru a-și menține independența sau pentru a nu-și asuma riscuri semnificative.

Dacă priviți această situație dintr-o poziție economică generală mai largă, veți găsi o legătură între funcțiile firmelor specializate de pe piață și soarta acestora. Își datorează originea complexității și varietății nevoilor economice, inclusiv existenței unora rare și atipice, dar nu mai puțin importante. Firmele care s-au adaptat la satisfacția lor prosperă. Adevărat, în același timp își pierd flexibilitatea și capacitatea de a-și schimba ocupația.

Sony a ales o altă cale. Acest lucru a fost determinat de succesul uimitor al produselor sale, creând de fiecare dată o nouă piață pentru bunuri de larg consum. Mai întâi, un an mai târziu, apoi șase luni mai târziu și, mai nou, la câteva luni de la prima apariție pe piață, concurenții au început să le copieze. Compania a trebuit să urmeze o strategie ofensivă: să deschidă noi piețe și să capteze cota maximă în ele. Se spune că astfel de corporații sunt „pur și simplu forțate să devină giganți”.

CEL MAI MARE MONOPOL. La sfârșitul anilor 60 - începutul anilor 70, Sony Corporation ocupă cu încredere unul dintre primele locuri printre producătorii de electronice de larg consum din întreaga lume capitalistă. Compania cândva tânără și dinamică și-a încheiat transformarea în cel mai mare monopol.

Dintre instituțiile societății burgheze moderne, aparent, nu există nicio secundă care să fie supusă unei critici atât de sistematice și bine întemeiate precum monopolul capitalist. În ultimii ani, în timpul discuției despre problema monopolului departamentelor, paralelele corespunzătoare, în special în jurnalism, au început să se facă în raport cu economia socialistă. Evaluarea monopolurilor în acest caz s-a dovedit a fi, de asemenea, puternic negativă. Nu conține, totuși, această abordare o anumită unilateralitate? Poate unul dintre cele mai importante elemente ale economiei, și monopolurile, cu toate neajunsurile lor, fără îndoială, sunt astfel, să joace doar un rol negativ?

Producția în serie în masă presupune dominația pe piața marilor întreprinderi de monopol. Companiile japoneze de top - și Sony se numără, fără îndoială, printre ele - sunt poate cele mai izbitoare manifestări ale acestui tipar. Se știe că specializarea internațională a Japoniei este comparată cu un fascicul laser. La fel ca și cea din urmă, are o concentrare uimitoare. O gamă relativ restrânsă de produse este produsă în serii mari (de exemplu, Sony produce patru milioane de televizoare color pe an). Producția în masă ajută la „testarea” produsului, la salvarea lui de defecte de design și, în același timp, la vânzarea unui produs de calitate la prețuri rezonabile.

O astfel de modalitate de aprovizionare a pieței este disponibilă numai firmelor cu o poziție de lider stabilă. Cititorul va acorda, fără îndoială, atenție episodului cu vânzarea primului lot de receptoare cu tranzistori de pe piața din SUA. Tânărul A. Moriță, șeful companiei de atunci foarte mică „Sony”, și-a uimit omologul american cu obligația de a plăti mai mult pentru fiecare radio dacă comanda depășea zece mii de bucăți. În practica de afaceri, de obicei se întâmplă opusul: cu cât comanda este mai mare, cu atât prețul este mai mic. Însă în legătură cu o firmă mică, A. Morita a raționat complet corect. Pentru a îndeplini contractul gigantic, ar trebui construită o nouă fabrică. Ce va face firma dacă comanda se dovedește a fi una unică? Închideți planta? Să-și vândă echipamentul piesă cu piesă? Un astfel de risc poate fi asumat doar dacă este compensat de prețuri mari. O firmă mare este o altă problemă. Are capacitatea de producție necesară și dimensiunea mare a comenzii nu o va obliga să ridice prețurile. Mai mult, principala problemă cu care se confruntă o firmă mare este tocmai modul de încărcare complet a echipamentelor de înaltă performanță. Este bine cunoscut faptul că fiecare oră de oprire pentru mașini scumpe înseamnă pierderi mari. De asemenea, acesta din urmă obligă să exercite reținere atunci când prețurile cresc: mărfurile prea scumpe nu vor găsi cerere în masă, nu pot fi produse în loturi mari.

Astfel, contrar credinței populare, marile monopoluri nu sunt angajate doar în creșterea prețurilor (desigur, fac și acest lucru, totuși, dacă concurenții permit).

Traducători O. Radynova, S. Shceglov

Editor S. Ogareva

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corector M. Bubelets

Dispunerea computerului A. Fominov

Artist de copertă M. Sokolova

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a deținătorului drepturilor de autor.

Introducere

În urmă cu patruzeci de ani, în seara zilei de 7 mai 1946, aproximativ douăzeci de oameni s-au adunat la etajul al patrulea al unui magazin universal avariat de incendiu din centrul orașului Tokyo, devastat de război, pentru a forma o nouă companie, Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, care va mai târziu a devenit Sony Corporation. Fondatorul acestei companii, Masaru Ibuka, avea 38 de ani, iar eu 25. Să-l cunosc s-a dovedit a fi unul dintre cele mai mari daruri ale sorții pentru mine, iar lucrul împreună a fost o mare plăcere. Această carte își datorează nașterea unei prietenii îndelungate cu Masaru Ibuka. La aproape o săptămână după cea de-a patruzecea aniversare de la înființarea Sony, eu și soția mea Yoshiko am sărbătorit cea de-a 35-a aniversare a nunții. Yoshiko acționează ca reprezentant și partener diplomatic al meu și, împreună cu fiii mei Hideo și Masao, precum și cu fiica mea Naoko, mă susține și mă înțelege, ceea ce îmi permite să mă dedic pe deplin muncii mele.

Nu am suficiente cuvinte pentru a-mi exprima recunoștința față de părinții mei, mentorii mei și mulți prieteni și colegi din interiorul și din afara Sony care au contribuit la crearea unui mediu creativ și de susținere.

Sunt profund recunoscător lui Edwin Reingold și Mitsuko Shimomura, care mi-au ascultat reflecțiile și poveștile lungi cu răbdare și entuziasm inepuizabile. Fără ele, nu aș fi putut finaliza această carte. De asemenea, aș dori să-mi exprim sincera mulțumire multor alte persoane, în special asistenților mei Megumi Yoshii și Lydia Maruyama, pentru munca lor importantă în pregătirea materialelor pentru această carte.

Mântuire și speranță

Când a venit vestea incredibilă a bombardamentului atomic de la Hiroshima, am luat cina cu colegii mei marinari. Informația era incompletă: nici măcar nu ni s-a spus ce bombă a fost aruncată, dar, ca inginer militar tocmai absolvind facultatea cu o diplomă de fizică, am înțeles ce era bomba și ce însemna pentru Japonia și pentru mine. Viitorul nu a fost niciodată atât de neclar - la urma urmei, Japonia nu pierduse niciodată un război - și doar tinerii puteau rămâne optimiști. Totuși, chiar și atunci am crezut în mine și în viitorul meu.

Au trecut multe luni de când mi-am dat seama că Japonia pierde războiul și este inutil să-l continui, dar știam și că armata vrea să lupte până la ultimul soldat. Aveam 24 de ani, am absolvit Universitatea Imperială din Osaka și am lucrat într-o echipă interdisciplinară de oameni de știință și ingineri care au trebuit să îmbunătățească armele cu un cap de orientare termică și vizor de noapte. Autoritățile militare sperau că tehnologia japoneză va schimba cursul războiului și, deși am muncit foarte mult, tot au bănuit că este prea târziu și că proiectele noastre nu vor avea succes. Nu aveam suficienți bani și timp. Și acum, după Hiroshima, mi-a devenit clar că timpul a expirat.

Spre deosebire de populația civilă, care la acea vreme se afla sub supravegherea poliției și a armatei, aveam acces la informații navale și puteam asculta emisiuni radio pe unde scurte, deși chiar și ofițerilor de marină în afara serviciului le era interzis să facă acest lucru. Chiar înainte de evenimentele din 6 august 1945, știam că americanii sunt mult mai puternici decât noi și că războiul, s-ar putea spune, a fost deja pierdut. Dar, cu toate acestea, mesajul despre bombardamentul atomic a fost neașteptat pentru mine. Atentatul ne-a luat prin surprindere.

În acea zi fierbinte și umedă de vară, nu știam încă ce armă teribilă s-a dovedit a fi bomba aruncată. În buletinul informativ care stătea pe masa noastră în hazul ofițerilor, se spunea doar că această bombă era „un nou tip de armă care dă un fulger orbitor”, dar această descriere ne lăsa fără îndoială că era un dispozitiv atomic. Cu toate acestea, autoritățile militare japoneze au ascuns foarte mult timp informații specifice despre ceea ce s-a întâmplat la Hiroshima, iar unii ofițeri nu au crezut că americanii au o bombă atomică. Nu am avansat suficient de mult în studiile noastre teoretice pentru a cunoaște magnitudinea puterii distructive a unor astfel de arme și pentru a ne imagina câți oameni ar putea muri ca urmare a exploziei sale. Încă nu știam cât de groaznice sunt armele atomice, dar am văzut consecințele groaznice ale bombelor incendiare convenționale, pentru că am ajuns la Tokyo a doua zi după, în noaptea de 9 spre 10 martie, una după alta escadrile de avioane B-29. a aruncat bombe incendiare, provocând o tornadă de foc, care a ucis 100 de mii de oameni în doar câteva ore. A trebuit să asist la groaznicul bombardament al orașului meu natal Nagoya. Toate marile orașe industriale din Japonia, cu excepția Kyoto, erau în 1945 deșerturi parțial ars, ruine sumbre carbonizate - tot ce a mai rămas din casele a milioane de japonezi. Că bomba atomică putea fi și mai rău părea incredibil.

Deși bomba a fost aruncată pe 6 august la ora 8.15, am auzit despre ea abia la prânz, pe 7 august. Reacția mea la raportul bomba de la Hiroshima a fost cea a unui om de știință. Nu mai eram până la orezul din farfuria din fața mea, deși în timpul războiului din Japonia era un mare lux. M-am uitat în jur la colegii mei de la masă și am spus: „De acum înainte, s-ar putea foarte bine să renunțăm la cercetarea noastră. Dacă americanii au fost capabili să creeze o bombă atomică, atunci suntem prea în urmă în toate domeniile pentru a-i ajunge din urmă.” Șeful meu era foarte supărat pe mine.

Știam ceva sau două despre potențialitățile energiei atomice, dar mi s-a părut că va dura cel puțin douăzeci de ani pentru a construi o bombă atomică și am fost șocat să aflu că americanii au făcut-o deja. Era clar că, dacă americanii ar fi ajuns atât de departe, tehnologia noastră era pur și simplu primitivă în comparație cu a lor. Am spus că orice armă am inventat-o, va fi mult mai rău, și mi s-a părut că nu vom avea timp să creăm nimic la timp pentru a contrabalansa această bombă - nici arme noi, nici echipament de protecție. Vestea despre Hiroshima a fost ceva complet incredibil pentru mine. Decalajul tehnic pe care l-a indicat a fost colosal.

Știam că există diferențe între tehnologia americană și cea japoneză. Cu toate acestea, am considerat că tehnica noastră este foarte bună. Și așa a fost, dar am încercat totuși să găsim cât mai multe idei noi peste tot. Odată, de exemplu, am primit echipament de la un bombardier B-29 doborât și am observat că americanii foloseau o tehnologie mai avansată și un circuit electric diferit, dar toate acestea nu erau cu mult mai bune decât ale noastre.

De aceea, când am auzit pentru prima dată despre bombardarea atomică de la Hiroshima, m-a surprins că puterea industrială a Americii s-a dovedit a fi mai mare decât ne așteptam, pur și simplu incomparabil mai mare. Dar pentru mine nu ar fi trebuit să fie atât de neașteptat. Când eram băiat, când eram la școală, am văzut un film despre construcția complexului Ford Motor River Rouge din Dearborn, Michigan. Ideea acestui șantier gigantic m-a încântat. Filmul a arătat nave mari care transportau minereu de fier de la minele îndepărtate către fabricile Ford din râul Rouge, unde a fost prelucrat în diferite calități și profile de oțel. Oțelul finit a fost trimis la o altă fabrică a fabricii, unde au fost turnate sau ștanțate diverse piese pentru automobile, iar în următoarea parte a aceleiași fabrici, au fost asamblate mașini din piese. La acea vreme, Japonia nu avea o producție complexă de acest tip. După cum a vrut soarta, mulți ani mai târziu, când țara își revenea din război și crea noi industrii, construia noi fabrici eficiente pe coastă și creau complexe precum fabricile Ford pe care le-am văzut înainte de război, am avut ocazia să vizitez râul. Combinația de roșu. Am fost surprins, nedumerit și dezamăgit să văd aceleași poze pe care mi le-am amintit dintr-un film realizat cu aproape douăzeci de ani mai devreme. Se părea că de atunci tehnica nu s-a schimbat. Apoi m-am gândit la ce se va întâmpla cu industria americană și poziția dominantă pe care America o deținea spre invidia lumii întregi.

Cea mai importantă sarcină a unui manager japonez este să stabilească relații normale cu angajații, să creeze o atitudine față de corporație ca față de o familie de naștere, să formeze înțelegerea că lucrătorii și managerii au același destin. Companiile care au obținut cel mai mare succes în țară sunt cele care au reușit să creeze încredere într-un destin comun pentru toți angajații și acționarii. Americanii numesc asta relația dintre muncă și administrație.

Indiferent cât de bun sau norocos ai fi și oricât de deștept sau de îndemânatic ai fi, cauza ta și soarta ei sunt în mâinile oamenilor pe care îi angajezi.

Anul acesta, uitându-mă în chipurile a șapte sute de tineri absolvenți energici, le-am adresat instrucțiuni, pe care le fac de aproape patruzeci de ani.

„În primul rând”, le-am spus, „trebuie să înțelegeți diferența dintre o școală și o companie. Când mergi la școală, plătești școala pentru școlarizare, dar acum compania noastră va plăti școlarizare pentru tine și, atâta timp cât îți stăpânești profesia, vei fi o povară grea pentru companie.

În al doilea rând, dacă te-ai descurcat bine la examenele de la școală, primeai 100 de puncte. Este bine. Dar dacă nu ai putut scrie nimic în test, ai obținut zero. În lumea afacerilor, trebuie să susții examene în fiecare zi și s-ar putea să obții nu o sută, ci o mie de puncte, sau cincizeci în total. Adevărat, în afaceri, dacă faci o greșeală, primești mai mult decât zero puncte. Dacă faci o greșeală, va fi întotdeauna un fel de valoare negativă și nu există nicio limită pentru pierderi. Prin urmare, o greșeală poate deveni o amenințare pentru companie.”

Când vorbesc cu elevii de liceu, de obicei le spun: „Nu vă mobilizăm. Aceasta nu este o armată, înseamnă că ați ales în mod voluntar întreprinderea Sony. Aceasta este decizia dvs. și sperăm că, dacă vă alăturați companiei noastre, veți lucra cu noi timp de douăzeci până la treizeci de ani.

Nimănui nu i se dă să trăiască de două ori, iar următorii douăzeci până la treizeci de ani sunt cea mai bună perioadă din viața ta. Ți se dă o dată.

Nu vreau să regretați că ați petrecut toți acești ani aici în treizeci de ani, când părăsiți compania noastră sau la sfârșitul vieții. Ar fi o tragedie. Este imposibil să subliniezi prea mult că ești responsabil față de tine însuți, așa că îți spun că cel mai important lucru pe care ar trebui să-l faci în următoarele câteva luni este să decizi dacă vei fi mulțumit de noi sau nu. Până la urmă, deși v-am angajat, noi, administrația din afară, nu putem face pe ceilalți fericiți. Tu trebuie să-ți creezi fericirea.”

Ideea că un angajat ar trebui să-și petreacă întreaga viață profesională în aceeași companie nu este o invenție japoneză. În mod ironic, ne-a fost impus. Dacă prezentăm istoria într-o formă simplificată, atunci sistemul japonez al așa-zisei angajări pe viață sau cel puțin pe termen lung ne-a fost impus de fapt prin legile muncii stabilite de autoritățile de ocupație, când mulți economiști au fost trimiși din Statele Unite în Japonia să demilitarizeze și să democratizeze țara, aderând la opinii liberale, de stânga

Angajarea pe viață a apărut atunci când managerii și angajații japonezi și-au dat seama că au multe în comun și că ar trebui să aibă planuri pe termen lung. Legile au făcut din punct de vedere legal concedierile dificile și costisitoare. Angajarea pe viață, pe de altă parte, nu părea o idee atât de proastă, deoarece muncitorii aveau mare nevoie de muncă, iar companiile în dificultate aveau nevoie de muncitori dedicați.

Lucrând cu oameni din industrie, ne-am dat seama că lucrează pentru mai mult decât bani și că dacă vrei să-i stimulezi, banii nu sunt cel mai eficient mijloc. Pentru a motiva oamenii, trebuie să-i faci membri ai familiei și să-i tratezi ca pe membri respectați ai familiei. Desigur, în țara noastră omogenă la nivel național, acest lucru este probabil mai ușor de făcut decât în altă parte, dar la un anumit nivel de cultură a populației este încă posibil.

Investitorul și muncitorul sunt în aceeași poziție, dar uneori lucrătorul este mai important pentru că va lucra mult timp, în timp ce investitorul de multe ori intră sau părăsește compania fără ezitare, dorind să facă profit.

Companiile iau poziții diferite cu privire la această problemă în continuare în Japonia. Cu toate acestea, în esență, trebuie să existe respect reciproc și sentimentul că compania aparține lucrătorilor, și nu doar unui mic număr de directori. Este de datoria oamenilor din fruntea companiei să conducă și să aibă grijă cu onestitate de familia angajaților companiei.

Politica noastră este că, oriunde în lume ne aflăm, tratăm oamenii pe care i-am angajat ca membri ai familiei Sony, ca pe niște dragi colegi.

În Statele Unite, un maestru poate rămâne maestru toată viața și nu este nimic în neregulă cu asta dacă îi convine lui și companiei. Mi se pare, însă, că este mai bine să transferați oamenii la un alt loc de muncă și să nu îi lăsați prea mult timp într-un singur loc de muncă, unde pot deveni plictisiți.

Am început să public un ziar săptămânal de companie în care publicăm anunțuri de angajare. Acest lucru oferă lucrătorilor posibilitatea de a încerca în secret să se mute la un alt loc de muncă. Încercăm să ne transferăm angajații la un nou loc de muncă aproximativ la fiecare doi ani. Dar muncitorilor energici și în creștere ar trebui să li se ofere oportunitatea de a-și schimba locul de muncă în cadrul companiei mai devreme, astfel încât să își găsească un loc care să se potrivească nivelului lor. Beneficiem de acest lucru în două moduri: omul își găsește de obicei un loc de muncă mai satisfăcător pentru el și, în același timp, departamentul de HR poate identifica potențiale probleme ale managerilor din care subordonații caută să plece.

Inițial, noii veniți sunt desemnați să lucreze de către departamentul de resurse umane. Adevărat, departamentul de HR sau managerii nu sunt omniscient, iar managerii nu sunt întotdeauna capabili să pună persoana potrivită la locul potrivit. Mai degrabă, muncitorul trebuie să se străduiască să-și găsească el însuși un loc de muncă potrivit, motiv pentru care i-am spus unui tânăr muncitor care s-a plâns de șeful său: „Dacă ești nemulțumit de jobul tău, ai dreptul să-ți cauți un loc de muncă mai bun. De ce nu faci asta?" Dacă o persoană își alege un loc de muncă pe placul său, acest lucru îi oferă un anumit stimulent, deoarece a obținut jobul pe care și-a dorit-o și, după toate probabilitățile, va încerca foarte mult în noul loc.

Multe companii japoneze le place să folosească cuvintele „cooperare” și „acord” pentru că nu le plac angajații care nu sunt ca ceilalți.

În urmă cu câțiva ani, când eram vicepreședintele companiei și Michiji Tajima era președintele consiliului de administrație, a existat o ciocnire între noi care ilustrează ceea ce vreau să spun.

„Morita, tu și cu mine avem opinii diferite. Nu vreau să rămân într-o astfel de companie ca a ta, pentru că ai idei diferite de mine, vom avea conflicte.”

I-am răspuns foarte îndrăzneț, pentru că atunci eram sigur de nevinovăția mea la fel ca și acum. Am spus:

„Domnule, dacă tu și cu mine am avea exact aceeași părere în toate problemele, de ce ne-ați ține pe amândoi în această companie și ne-ați plăti un salariu. În acest caz, fie tu, fie eu ar trebui să ne dam demisia. Tocmai pentru că tu și cu mine avem păreri diferite, este mai puțin probabil ca firma noastră să greșească.

Vă rog să vă gândiți la părerea mea fără a mă enerva. Dacă veți demisiona pentru că eu am o altă părere, vă arătați neloialitate față de compania noastră.”

Un director american al unei asocieri în participație din Tokyo mi s-a plâns că nu a putut găsi vinovatul într-un accident la compania sa și m-a întrebat care este, în opinia mea, motivul pentru care nu a putut stabili numele vinovatului, oricât ar fi încercat. I-am explicat că demnitatea companiei sale constă tocmai în faptul că toată lumea recunoaște responsabilitatea pentru acest accident și că dacă va găsi vinovat un angajat, aceasta poate duce la decăderea morală a întregii echipe.

Întotdeauna le spun angajaților noștri să nu acorde prea multă importanță ceea ce le spun liderii lor. Eu spun: „Acționează fără să aștept instrucțiuni”. Le explic managerilor că acesta este un element important în cultivarea abilităților și creativității subordonaților lor. Tinerii au minți flexibile și creative, așa că managerii nu ar trebui să le introducă idei gata făcute, deoarece acest lucru le poate copleși personalitatea chiar înainte de a avea șansa de a se dezvolta.

Îmi place să vin la fabrică sau la sucursală și să vorbesc cu oamenii atunci când se prezintă ocazia. Nu cu mult timp în urmă, când eram în centrul Tokyo, aveam câteva minute libere în program și am văzut un mic birou al Biroului de Turism Sony. Nu am fost niciodată acolo, așa că m-am dus acolo și m-am prezentat. „Am venit aici ca să mă poți vedea în fața mea”, am spus, „Sunt sigur că m-ai văzut pe ecranele TV sau în ziare, așa că cred că ai fi interesat să o vezi pe Morita live.” Toată lumea a râs, m-am plimbat prin birou, discutând cu personalul, iar în acele câteva minute ne-am simțit cu toții bine știind că toți facem o cauză comună. Într-o zi, când am ajuns la micul laborator Sony de lângă Palo Alto, managerul nostru, un american, m-a rugat să pozez pentru câteva fotografii. Am spus că aș fi bucuros să fac asta. În mai puțin de o oră, am făcut o poză cu fiecare dintre cei treizeci până la patruzeci de angajați și i-am spus managerului: „Îmi place poziția ta. Înțelegeți corect politica Sony conform căreia angajații săi sunt o singură familie.”

Dar principalul lucru pe care vreau să-l spun prin aceasta este că aceste greșeli sau calcule greșite sunt umane, că sunt normale și, în cele din urmă, nu au făcut rău companiei. Sunt gata să fiu responsabil pentru orice decizie pe care am luat-o ca lider. Dar dacă o persoană care a făcut o greșeală este rușinată și lipsită de șansa de a face o carieră, poate pierde stimulente pentru tot restul vieții sale profesionale, iar compania va pierde tot ce i-ar putea oferi ulterior. Dacă, în schimb, afli motivele greșelii și le raportezi, cel care a greșit nu o va uita niciodată și ceilalți nu o vor repeta. Întotdeauna le spun oamenilor noștri: „Continuați să lucrați și să faceți ceea ce credeți că este corect. Dacă greșești, vei învăța o lecție din greșeală. Doar nu face aceeași greșeală de două ori.”

Aveam un director de vânzări de district care părea foarte promițător, atât de promițător încât l-am trimis chiar la Tokyo într-o călătorie lungă pentru a-i cunoaște pe toți cei din biroul din Tokyo și a interioriza filozofia și spiritul organizației noastre. A lucrat grozav, a făcut o impresie bună tuturor celor din Tokyo. Revenit în State, a continuat să lucreze și să ne încânte până când într-o zi, fără niciun avertisment, a venit la mine în birou și mi-a spus: „Domnule Moriță, vă mulțumesc pentru tot, dar eu plec”. Nu-mi venea să cred urechilor mele. Dar asta nu a fost o glumă. Un concurent i-a oferit de două-trei ori salariul, iar el a acceptat oferta. Mi-am dat seama că acesta este modul american de a face lucrurile. Acest episod m-a supărat și supărat și, sincer, pur și simplu nu știam ce să fac. Câteva luni mai târziu, am fost la o expoziție de produse electronice și era acest trădător în pavilionul unuia dintre concurenții noștri. Am crezut că va evita să mă întâlnească, dar în loc să se ascundă de mine, s-a repezit să mă întâlnească și mi-a vorbit în largul meu, de parcă nu ar avea de ce să-i fie rușine. Mi-a arătat cu entuziasm expoziția și mi-a demonstrat noul său produs, de parcă nu ar fi făcut un act dezonorant față de mine. Atunci mi-am dat seama că din punctul lui de vedere și din punctul de vedere al sistemului american, plecarea lui, deși avea informații despre marketingul nostru și cunoștea secretele companiei noastre, nu a fost rea. Evident, asta se întâmplă aici în fiecare zi și acesta este departe de a fi paradisul managerilor. Am promis că compania mea va face tot posibilul pentru a preveni internalizarea acestui aspect al guvernării americane.

După embargoul petrolului, Japonia a suferit multe pagube pentru că suntem complet dependenți de sursele străine de petrol. Doar în 1973/1974, rata inflației a depășit douăzeci și cinci la sută la noi în țară, iar unele companii pur și simplu nu și-au putut menține fabricile în funcțiune, așa că au fost nevoiți să trimită oamenii acasă. Dar acești oameni pur și simplu nu puteau sta acasă când compania lor avea probleme. Au fost cazuri când muncitorii s-au întors la companie, au curățat spațiile, au cosit gazonul și și-au asumat orice slujbă. O companie de electrocasnice a trimis lucrători la magazinele locale de electronice să lucreze gratuit pentru a ajuta comercianții cu amănuntul care sufereau și ei pierderi. Ideea nu a venit deloc de la administrație. A venit de la muncitorii înșiși, care au înțeles că locurile lor de muncă depind de soarta companiei. Mi s-a spus despre un muncitor concediat din Osaka care s-a întors la fabrica lui și a mărturisit unui reporter că soția lui l-a făcut de rușine: „Cum poți sta acasă toată ziua cu mâinile încrucișate”, a spus ea, „când compania ta este în necaz?"

Nu văd nimic bun în concedierea oamenilor. Dacă managementul își asumă riscuri și își asumă responsabilitatea în angajarea lucrătorilor, atunci este de datoria lui să le ofere locuri de muncă. Lucrătorul angajat nu este responsabil de decizie, de ce ar trebui să sufere în perioada de recesiune din cauza deciziei administrației de a-l angaja?

Nu vreau ca ispravnicii mei să se considere oameni de cea mai înaltă clasă, aleși de Dumnezeu pentru a conduce oamenii proști la miracole.

Când vine vorba de management, lucrul uimitor este că un manager poate face greșeli ani de zile de care nimeni nu își dă seama. Acest lucru se datorează faptului că arta managementului, în ciuda muncii Școlii de Afaceri Harvard și a altor instituții, precum și a numărului tot mai mare de deținători de diplome înalte în managementul afacerilor, este ceva evaziv, care nu poate fi întotdeauna judecat după rezultatele următoarei sfert.

Recent le-am spus managerilor mei: „Nu ar trebui să jucați în fața lucrătorilor voștri un artist care merge pe un fir strâns sub cupola unui circ. Trebuie să le arătați cum încercați să convingeți un număr mare de oameni să se ofere voluntari și să vă urmeze cu entuziasm pentru a ajuta compania să reușească. Dacă reușiți să obțineți acest lucru, rezultatele bune vor apărea singuri.”

În Statele Unite și Europa, managerii renunță prea des să lucreze la produse promițătoare, deoarece consideră că costurile de cercetare și dezvoltare sunt prea mari. Aceasta este o politică foarte miop care poate duce la o pierdere a competitivității.

Cred că printre oamenii pe care i-am angajat sunt mai mulți muncitori creativi decât oameni mediocri. Ei nu sunt întotdeauna de acord cu mine, dar acest lucru este, desigur, minunat.

„Compania ta este plină de ingineri”, a spus el și mi-am putut da seama din tonul vocii sale că nu spunea asta ca un compliment...

Din moment ce acești ingineri au înființat compania, ei cred că ar trebui să continue să o conducă. Din perspectiva unui străin, această companie este de modă veche și prost gestionată.

„Toate lucrările sunt practic aceleași. Trebuie să te străduiești dacă lucrezi în departamentul de repertoriu al unei case de discuri, al unui vânzător ambulant sau al unui contabil. Ești plătit și trebuie să muncești sută la sută pentru a-ți îndeplini treaba. Când lucram la departamentul de repertoriu, eram foarte interesat acolo, eram entuziasmat și fericit, dar atâta timp cât ești mulțumit de munca ta și folosești energia, vei fi în mod natural fericit. De asemenea, am fost interesat să lucrez în contabilitate. Luptându-mă cu o grămadă de facturi, state de plată, bilanţuri, declaraţii de venit şi lucrând cu toate aceste numere, am descoperit ceva nou în fiecare zi. Începeam să îmi fac o idee generală despre activitatea companiei, situația ei financiară, ce se întâmplă în fiecare zi și în ce direcție merge compania. Mi s-a părut la fel de interesant ca și munca în studio.”

Uneori compar companiile americane cu un zid din cărămizi, în timp ce companiile japoneze sunt ca niște ziduri din pietre. Vreau să spun prin aceasta că într-o companie americană toate planurile ei sunt întocmite în prealabil și sfera de activitate pentru fiecare este determinată. În plus, companiile caută persoane care sunt potrivite pentru un anumit loc de muncă, așa cum arată secțiunile cu anunțuri de locuri de muncă din ziarele americane. Dacă, în timpul examinării, se constată că un solicitant pentru un loc de muncă se află în afara cadrului stabilit sau nu le îndeplinește, el este de obicei respins. Acesta este motivul pentru care o astfel de structură este ca un zid de cărămizi: fiecare muncitor trebuie să se potrivească exact în nișa dorită, altfel va fi respins. În Japonia, mai întâi angajăm oameni, apoi ne uităm la cum pot fi folosiți. Acesta este un public foarte educat, dar pestriț. Managerul se uită îndelung la aceste „pietre aspre” și construiește un zid, combinându-le în cel mai bun mod, așa cum un zidar pune un zid de piatră. Pietrele sunt rotunde, pătrate, alungite, mari sau mici, dar administratorii trebuie să stabilească cum să le potrivească. În plus, oamenii se schimbă odată cu vârsta, iar managerii japonezi ar trebui să aibă în vedere și faptul că forma acestor pietre se schimbă în timp. Atunci când activitățile companiei capătă un nou caracter, devine necesară reașezarea zidului. Nu vreau să merg prea departe cu această analogie, dar adaptabilitatea lucrătorilor și a managerilor la noile condiții a devenit un semn distinctiv al întreprinderii japoneze.

Funcția principală a managerilor este luarea deciziilor, care necesită cunoștințe profesionale ale tehnologiei, precum și capacitatea de a prevedea direcția sau tendințele viitoare în dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei. Consider că un manager ar trebui să aibă o gamă largă de cunoștințe generale cu privire la domeniul în care își desfășoară activitatea. De asemenea, contribuie la apariția unui al șaselea simț, care dă naștere cunoștințelor și experienței - un fler în afacerile lor, care nu mai este asociat cu cunoașterea faptelor și cifrelor, iar o astfel de intuiție este un dar inerent numai oamenilor.

Odată am luat masa la New York cu profesorul specialist în management Peter Drucker și specialistul în publicitate Bill Bernbach, a căror agenție a organizat multe campanii grozave pentru a ne sprijini, inclusiv popularul și de succes serialul TV Tammy. Conversația s-a îndreptat către conducere, iar Drucker a spus: „Când vorbesc cu managerii japonezi, cred că ei gândesc irațional, dar, destul de ciudat, ajung în cele din urmă la concluziile corecte. Cum functioneazã? "

managementul afacerilor, - a recunoscut el. - Dar pentru a lua decizii raționale, trebuie să cunoașteți toate faptele și imaginea de ansamblu în care se încadrează. Cu toate acestea, o persoană nu poate ști totul. Managerii americani s-ar putea considera raționali, dar pot raționa doar pe baza faptelor pe care le cunosc. Desigur, există multe fapte și factori de mediu de care nu sunt conștienți. Dacă această cunoaștere nu există, atunci, oricât de raționale ar părea concluziile, ele vor fi în mod firesc eronate.”

„Spre deosebire de ei”, a continuat el, „managerii japonezi par să aibă un fel de al șaselea simț oriental. Probabil, în loc să compare un fapt cu altul, ei înțeleg întreaga idee și apoi folosesc informația, alături de acest „șasele simț”, atunci când iau decizii. Prin urmare, ei înțeleg ideea generală mai bine decât cei care merg la ea printr-un raționament logic riguros.”

Cred că în SUA și Japonia, aceste firme sunt cele mai supraîncărcate și utilizate greșit după firmele de avocatură. Folosesc consultanți în mod selectiv și am ajuns la concluzia că cei mai buni dintre ei pot aduna informații valoroase și pot analiza piața. Dar utilizarea lor poate fi – și într-adevăr este – dusă la extreme ridicole. Așadar, atunci când rezultatele cercetării de piață sunt considerate eronate, se poate auzi o referire la faptul că, după cercetare, condițiile de piață s-au schimbat. Atunci care este rostul cercetării în sine?

Odată luată o decizie - fie că vine de la atelier sau de la consiliul de administrație al firmei - este tipic pentru japonezi ca toți angajații companiei să-și dea toată energia proiectului fără atacuri de după colț, calomnie și obstrucție, care poate fi observată uneori la unele companii occidentale.

Un jurnalist care a venit în Japonia pentru a intervieva un număr de oameni de afaceri japonezi a venit la mine aproape la sfârșitul vizitei sale în țară. Am întrebat care a fost impresia lui și mi-a răspuns foarte sincer. El a spus că, după câteva săptămâni, a învățat în sfârșit să-i înțeleagă pe japonezi: „Nu trebuie să ascult ce spun ei la început. Încep să le ascult cuvintele abia după ce spun „totuși”... pentru că înainte de asta exprimă tot felul de gânduri ale altora. După acest cuvânt, ei își exprimă propriile idei.”

De la bun început, televiziunea a făcut o impresie atât de puternică asupra oamenilor și au fost atât de profund conștienți de acest lucru încât nu s-au gândit cu adevărat la principalul dezavantaj al televiziunii, și anume că, oricât de bune sau interesante ar fi aceste programe, informația merge. departe la fel de repede.cum vine.

Îmi încurajez constant angajații să caute modalități de a ține pasul cu schimbările care au loc și de a le transforma în avantajul nostru în lupta împotriva concurenților, pentru că este clar că aceste schimbări vor avea loc în mod constant și nu pot fi inversate, încetinite sau anulat.

Unul dintre cele mai importante concepte de valoare pe care le-am păstrat încă din cele mai vechi timpuri este conceptul de „moat-tai-nai”, care nu se pretează la traducere literală. Acesta este un concept cheie care vă poate ajuta să înțelegeți multe despre Japonia, poporul japonez și munca noastră grea. Această expresie înseamnă că totul în lume este un dar de la Creator și ar trebui să fim recunoscători pentru acest dar și să nu risipim nimic. Literal „moat-tai-nai” înseamnă „irreverent”, „rău”, dar într-un sens mai profund implică un sacrilegiu, o insultă la adresa Raiului. Noi japonezii credem că totul ne este dăruit ca o proprietate sacră transferată în grija noastră și, de fapt, ne este dat doar împrumutat, astfel încât să putem folosi cât mai bine. A risipi ceva în zadar este considerat un păcat.

Știu că un astfel de concept există într-o anumită măsură în Occident și în tot Estul, dar în Japonia are o semnificație aparte. Lupta de a supraviețui în fața amenințării eterne a vremurilor grele și a dezastrelor naturale, dorința de a produce mărfuri cu un minim de materii prime - toate acestea au devenit un mod de viață pentru japonezi și, prin urmare, deșeurile sunt considerate o rușine, aproape o crimă.

Îmi amintesc o expresie americană - „sursă inepuizabilă”. Nu avem o astfel de expresie.

Oamenii noștri trebuie să aibă curatenie în sânge. Poate că acest lucru are de-a face cu minuțiozitatea cu care trebuie să învățăm să desenăm hieroglifele complexe ale limbii noastre. Dar oricare ar fi motivele, atunci când, de exemplu, îi spunem unui muncitor japonez că toleranțele unei anumite piese sunt plus sau minus cinci, el încearcă automat să lucreze această piesă cu o toleranță zero. Când ne-am înființat fabrica în SUA, am constatat că muncitorii au respectat întocmai instrucțiunile. Dacă le spuneam: „Faceți această piesă cu o toleranță în plus sau în minus cinci”, am primit piese cu aproximativ astfel de toleranțe, dar aceste toleranțe erau extrem de rar la fel de aproape de zero ca cele ale muncitorilor japonezi. Am discutat despre ce să facem cu asta și am găsit rapid răspunsul. Pentru reglementările americane, am stabilit pur și simplu toleranțe în plus sau minus doi, iar muncitorii americani au produs produsele de care aveam nevoie, care îndeplineau acele toleranțe. Dacă aveam nevoie de muncitori americani care să facă o piesă cu toleranțe zero, acea cerință era îndeplinită dacă era specificată în instrucțiuni.

Înainte de a fi înrolat în armată în 1941, Yokoi a fost croitor. A slujit în unitatea de cartier din China și în martie 1944, cu puțin timp înainte de căderea Guam, a fost transferat pe acea insulă. După ce trupele americane au restabilit controlul asupra Guamului, autoritățile militare japoneze l-au considerat mort și l-au promovat postum la rang de sergent. O placă memorială a fost instalată pe altarul budist al familiei sale, dar părinții lui nu au crezut până la moartea sa că el este mort. În afară de anemie, avea o sănătate excelentă. Când a fost internat la spital, a cerut doar „ceva sărat”. A trăit fără sare douăzeci și opt de ani. S-a scăldat și a luat apă de băut dintr-un mic pârâu din apropierea peșterii sale. El a săpat o groapă de opt picioare adâncime folosind obuzul unui obuz de artilerie ca o lopată; a făcut un acoperiș din bambus și a construit un canal și o latrină.

Când americanii au cucerit insula, i s-a ordonat să-și ardă uniforma militară, iar el, împreună cu alți doi soldați, au fugit la capătul nelocuit al insulei. Yokoi a spus că ceilalți doi soldați trăiau separat și au murit cu câțiva ani înainte de a fi descoperit. Pentru a avea haine, a smuls scoarța flexibilă din copac pago, a făcut fire din ele și le-a țesut în țesături pe un războaie de casă. A tăiat apoi țesătura cu foarfecele de croitor, pe care le-a reținut, și a cusut pantaloni, cămăși și jachete. A făcut ace rupând cartuşele de cupru şi ascuţind cioburi din ele. A găsit o cutie abandonată de muniție americană și mai multe carcase de mitraliere care îi serveau drept vase. A găsit bucăți de frânghie plutind în râu, iar pe mal o bucată de pânză, niște sârmă și o cutie de plastic. Sârma a mers la cataramele curelei, a făcut nasturi din plastic. A stors uleiul din pulpa nucilor de cocos și a folosit cojile drept cești.

De asemenea, a învățat să aprindă focul frecând bețișoare și să țină focul cu un fitil de nucă de cocos. Sigura aprinsă a mocnit timp de câteva zile, iar el a avântat-o când trebuia să aprindă focul pentru a găti mâncarea. Uneori mânca șobolani sălbatici, pe care îi prindea cu capcane de casă. A avut ocazia să prindă căprioare și să afumă carne peste vatră într-un instrument asemănător unui coș pe care îl inventase pentru a reduce cantitatea de fum care iese din puțul său de ventilație. A prins creveți de apă dulce și pește și a reușit să crească câteva legume.

Unul dintre punctele forte ale Sony este că structura companiei noastre nu este atât de rigidă încât să sufere de sindromul INZ - „nu a fost inventat aici”.

Vreau să spun prin aceasta că nu este înțelept să facem ceva nou și apoi să ne odihnim pe lauri. Trebuie făcut ceva pentru ca o nouă invenție să aducă succes comercial, iar pentru aceasta trebuie să vă modernizați constant produsul și să vă mențineți o poziție de lider pe piață.

În opinia mea, industria japoneză a făcut acest progres pentru că companiile s-au simțit cu mult în urmă. Prin urmare, au început să studieze mai activ, stăpânind tehnicile moderne și plătind „taxe” pentru tehnologia importată. Dar ceea ce se învață la școală devine util doar atunci când îi adaugi ceva al tău și îl faci singur.

Provocarea cu care se confruntă toate companiile, nu numai a noastră, este dezvoltarea de noi tehnologii, noi invenții și noi produse. Vom avea nevoie de multe idei noi. Va trebui să combinăm toate tehnologiile noastre pentru a crea sistemele complexe care vor fi necesare în viitor. Aceasta va însemna o mare schimbare. Când ne-am creat compania, aveam un departament care producea tranzistori, altul - casetofone, al treilea - echipamente radio. Acest lucru nu va funcționa în viitor. Va trebui să combinăm toată puterea inginerească enormă a companiei noastre și să o folosim ca un singur sistem. Începem să facem asta acum. Abordarea pe care majoritatea companiilor, inclusiv a noastră, au urmat-o până în prezent a fost bună atâta timp cât oamenii sunt fericiți și câtă vreme fiecare departament își are locul în bilanţul companiei. Dar, în viitor, va fi nevoie de mai multă flexibilitate, iar inginerii dintr-un departament al companiei pot fi recrutați pentru a lucra în orice alt departament. A ști cum să folosească cât mai bine inginerii săi va servi ca măsură a succesului companiei în secolul viitor. Unii dintre concurenții noștri vor începe să aibă probleme acum. Ei vor înțelege că trebuie să-și integreze departamentele existente într-un întreg coerent, dar vor trebui să își dea seama cum să facă acest lucru. Rezolvarea provocărilor tehnologice va fi cheia succesului companiilor din întreaga lume în următorii ani.

Mi se pare foarte important că, când eram tânăr, am fost avertizat din când în când: „Nu te gândi că dacă ești în vârf, poți comanda tuturor din jur. Trebuie să înțelegeți foarte bine chestiunea înainte de a lua decizii și a le cere altora să facă ceva și, de asemenea, să vă asumați întreaga responsabilitate pentru decizia voastră.” Am fost învățat că este inutil să certați subalternii și să-i căutați pe vinovați când apar dificultăți, să căutați țapi ispășitori. Conform modului de gândire japonez, pe care am fost învățat acasă, să faci ceea ce este benefic pentru ambele părți, trebuie să folosești motive comune. Toată lumea se străduiește pentru succes. Când învățam să lucrez cu muncitorii, mi-am dat seama că managerul trebuie să cultive trăsături de caracter precum răbdarea și sensibilitatea. Nu te poți comporta egoist sau necinstit față de oameni. Aceste concepte mi-au intrat în carne și oase și m-au ajutat să dezvolt o filozofie de management care mi-a servit foarte bine în trecut și continuă să mă servească pe mine și pe compania mea până în prezent.

Eram fără experiență și încă puțin naiv, dar aveam capul pe umeri. M-am gândit la toate consecințele pe care mi le-aș putea imagina, apoi m-am așezat și am trasat o curbă care semăna cu o litera Y înclinată [Povestea spusă este un exemplu de abordare intuitivă corectă a problemelor teoriei firmei a lui A. Morita. „Curbele Y reflectă dezvoltarea tipică a multor procese din economie. Deci, o creștere a volumului producției are un efect pozitiv asupra treburilor companiei (duce la o scădere a forței de muncă, a costurilor materialelor etc.) doar până la un anumit moment, apoi procesul este inversat. ed.]. Am luat ca bază prețul a cinci mii de receptoare, a devenit punctul de plecare al curbei. Zece mii de receptoare vor fi vândute cu reducere, iar prețul lor a devenit cel mai jos punct al curbei. La comanda pentru treizeci de mii, prețul a început să crească. O comandă de cincizeci de mii ar costa un destinatar mai mult decât o comandă de cinci mii, iar o comandă de o sută de mii ar costa un destinatar mult mai mult decât o comandă pentru primele cinci mii. Înțeleg că totul sună ciudat, dar am raționat așa. Dacă trebuie să ne dublem capacitatea de producție pentru a îndeplini o comandă pentru o sută de mii de receptoare și dacă nu putem obține o a doua astfel de comandă anul viitor, vom fi într-o poziție dificilă, poate chiar falimentară, pentru că nu putem da de lucru tuturor. angajați suplimentari și plătiți pentru orice nouă capacitate de producție neutilizată.

În Japonia, cel mai mare succes în economie ca lider nu este obținut de cel care se agita să dea instrucțiuni detaliate subordonaților săi. Cel mai mare succes îl obține cel care le dă subordonaților săi doar directive generale, le insuflă încredere în abilitățile lor și îi ajută să-și facă bine treaba.

În America, poți auzi adesea: „Fără timp!”, „Fă-o imediat!”, „Cine ezită a pierdut!”. Ca urmare a uneia dintre aceste izbucniri emoționale, America a fost atrasă în războiul din Vietnam. Politicienii americani au susținut că Statele Unite ar fi trebuit să intervină în războiul din Vietnam pentru pacea mondială. Ei și-au pierdut capacitatea de a vedea evenimentele în lumina potrivită. Dacă americanii iubesc ceva, vor iubi prea mult, iar dacă urăsc ceva, adesea merg prea departe în ura lor. Aceasta este ceea ce cred mulți dintre prietenii ei străini despre America.

Avem o vorbă că totul se schimbă la fiecare șaptezeci de zile. Acest proverb ne încurajează să nu ne grăbim, să nu reacționăm exagerat sau prea repede. Între aceste două abordări – prea grăbite și prea lente – trebuie luată o cale de mijloc.

Cu mulți ani în urmă, un prieten european mi-a spus că, dacă ai avea un manuscris al unei cărți frumoase și ai fi sigur că poți vinde o sută de exemplare ale cărții, un editor european ar tipări nouăzeci și nouă de exemplare. A tipări o sută unu de exemplare, după spusele prietenului meu, ar fi, conform standardelor europene, indecent. Și iată cum s-ar comporta japonezii într-o astfel de situație: am continua să tipărim această carte și să vindem cât mai multe exemplare. Cu cât producem mai multe copii ale acestei cărți, cu atât ar costa mai ieftin și, prin publicitate și informare, am crește cererea și am furniza această carte către tot mai mulți oameni.

În teorie, se disting de obicei cinci componente principale ale politicii de marketing (așa-numitul „mix de marketing”): produsul în sine, care urmează să fie implementat; Rețea de vânzări; publicitate; relații publice; preturi. Experiența perioadei postbelice a arătat clar că nu există componente minore între aceste componente.

Rezumat util? Descarca!