Брагина Татьяна Евгеньевна

кандидат экономических наук, доцент Башкирский государственный университет, г. Уфа, Российская Федерация

Ахметшина Айгуль Илшатовна

студент кафедры финансов и налогообложения Башкирский государственный университет, г. Уфа, Российская Федерация

Аннотация: Статья посвящена определению сущности и назначения SWOT-анализа. Исследованы факторы, определяющие внутреннюю и внешнюю среду объекта анализа. Приведены преимущества и недостатки данного метода. Рассмотрен SWOT-анализ ОАО «Сбербанк».

Ключевые слова: SWOT-анализ, внешние факторы, внутренние факторы, ОАО «Сбербанк»

SWOT-analysis of JSC "Sberbank"

Bragina Tat"jana Evgen"evna

PhD. in Economics, Docent Bashkir State University, Ufa, Russian Federation

Akhmetshina Aygul Ilshatovna

student of finance and taxation Department Bashkir state University, Ufa, Russian Federation

Abstract: Article is devoted to definition of essence and purpose of SWOT analysis. The factors defining internal and environment of object of the analysis are investigated. Advantages and shortcomings of this method are given. SWOT analysis of JSC Sberbank is considered.

Keywords: SWOT analysis, external factors, internal factors, JSC Sberbank

SWOT - это аббревиатура, которая произошла от названий четырёх факторов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Сильные и слабые стороны отражают внутреннюю атмосферу организации и могут ею контролироваться. Возможности и угрозы определяют внешнюю обстановку компании. Эти факторы находятся вне контроля предприятия, но оказывают воздействие на экономическое состояние и процесс его развития . Этот метод стратегического планирования впервые был предложен в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики гарвардским профессором Кенеттом Эндрюсом. С 1965 года методика SWOT-анализа стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Сильные стороны характеризуются такими показателями как:

• чёткое проявление знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной области;
• приемлемые финансовые источники;
• способность вести конкурентную борьбу;
• правильное понимание потребностей клиентов;
• отчётливо, детально и грамотно разработанная стратегия развития;
• преимущество в уровнях цен на предлагаемые товары и услуги;
• уровень обеспечения прогрессивной, совершенной, инновационной технологией;
• степень применения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Среди слабых сторон можно выделить:

• высокий уровень цен на товары и услуги;
• отсутствие возможности конкурировать с аналогичными предприятиями;
• использование устаревшей технологии;
• недостаток информации о клиентах и об их потребностях;
• затруднённость в приобретении финансовых ресурсов, их недоступность;
• отсутствие чётко разработанной стратегии развития;
• неэффективная система управления;
• слабые позиции участия в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках;
• ненадёжная сеть распределения.

К возможностям можно отнести:

• обслуживание дополнительной группы потребителей;
• доверие и хорошее отношение клиентов;
• доступность новых финансовых ресурсов;
• повышение спроса клиентов;
• формирование новых сегментов рынка;
• повышение качества товаров;
• расширение спектра услуг;
• благоприятные экономические, политические и социальные ситуации;
• снижение уровня ограничений свободного обмена товарами и услугами.

Угрозы определяются показателями:

• изменение предпочтений и потребностей клиентов;
• изменение демографической ситуации;
• увеличение продаж товаров-заменителей с низким уровнем цен;
• увеличение числа аналогичных предприятий;
• ужесточение конкуренции;
• законодательное регулирование цен .

SWOT-анализ может быть направлен на исследование не только предприятий, но и других социально-экономических объектов: отраслей экономики, населённых пунктов, государственно-общественных институтов, политических организаций, некоммерческих фирм, а также отдельных специалистов.

Данный метод эффективен при начальной оценке текущего состояния, но он не может заменить выработку стратегии и анализ динамики развития.

Этот элемент стратегического анализа имеет как преимущества, так недостатки.

К преимуществам относят:

• пригодность для многих целей, возможность применения в самых различных отраслях экономики и сферах управления (анализ может быть направлен на специалиста, организацию, город, регион страну и прочее);
• возможность свободного выбора исследуемых элементов исходя из поставленной цели;
• анализ может быть направлен для получения своевременной оценки, так и для стратегического планирования на долгосрочную перспективу;
• определённые знания, опыт и наличие специального образования не обязательны при применении данного метода.

Среди недостатков можно выделить:

• чрезвычайная субъективность метода, его результат зависит от позиции и знаний того, кто его проводит;
• требуются значительные усилия и затраты для получения необходимого большого объёма информации из самых разных отраслей и сфер;
• описывает только общие факторы без их детального изучения по отдельности;
• при перечислении факторов отсутствует анализ взаимосвязей между ними;
• нет возможности исследования динамики развития.

Цель SWOT-анализа описать ситуацию, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, имеют описательный характер без рекомендаций, направлений и определения приоритетов .

Рассмотрим SWOT-анализ на примере крупнейшего банка России и Европы ОАО «Сбербанк». Исследование внутренней и внешней среды банка позволяет определить его сильные и слабые стороны.

Сильными сторонами банка являются: наличие статуса главного кредитора национальной экономики России, известность как крупнейшего банка России, универсальный подход банка, его глобальная сеть из более 19000 отделений, развития инфраструктура и технология массового обслуживания, низкий уровень расходов обслуживания населения, уверенность в банке и высокое доверие со стороны населения, стабильный рост финансовых показателей, высокий рейтинг надёжности от ведущих рейтинговых агентств, выход на международные рынки (Индия и Китай).

Но, у Сбербанка на сегодняшний день имеются и слабые стороны: высокая текучесть кадров на низших должностях, организационная структура очень масштабна (нет возможности принимать оперативные решения в филиалах), банковские риски, случаи махинаций с кредитными картами, увеличение расходов на совокупные резервы (на январь 2014 года 28,5 миллиардов рублей против 11,5 миллиардов рублей годом ранее).

Возможности кредитной организации: привлечение новой клиентской базы; при повышении уровня доходов, в том числе сбережений, будут увеличиваться их вклады; низкие процентные ставки по кредитам в сравнении с другими банками, что будет способствовать сохранению лидерской позиции на рынке кредитования.

Угрозами могут быть: ужесточение конкуренции приходом новых иностранных банков, снижение ставок по кредитам у других банков, рост организационной структуры может привести к усложнению внутреннего взаимодействия, экономический кризис, банкротство.

Исследование внешних и внутренних факторов кредитной организации способствует максимальному использованию сильных сторон, преодолению слабых сторон, применению благоприятных возможностей и защите от потенциальных угроз.

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, идея которого заключается в принятии решений для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, а также в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с её ограниченными возможностями.

Список литературы:

1. Бережная О. В. SWOT-анализ как инструмент формирования стратегий организаций // Вестник Севкавгти. - 2008. - № 8. - С. 113-116.
2. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1. - С. 151-157.
3. Тарачёва О. В. SWOT-анализ как инструмент планирования. Матрица Состояния // Библиотечное дело. - 2007. - № 11. - С. 32-33.
4. Чернина О. А.. - № 5(05-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/5/1467

2014 Брагина Т.Е., Ахметшина А.И.

Введение

В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий .

Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает .

SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength(«сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка .

В данной работе мы рассмотрим основные условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа.

Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица – весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля:

Таблица 1 - SWOT-матрица в виде таблицы

Внутренняя среда	(S)	(W)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]
Внешняя среда	(O)	(T)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) – «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли (ОАО «Яртелеком», г. Ярославль)

Одной из основных особенностей деятельности предприятий телекоммуникационной (IT) отрасли является стабильный спрос на услуги, при стабильно высокой конкуренции внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области разработки передачи данных как по проводным (проводная телефония, xDSL, FTTx), так и по беспроводным каналам (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.

Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается, прежде всего, со стороны крупных национальных и международных холдингов и обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений, так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные расходы (например, затраты на пересылку больших объёмов документации в бумажной виде курьерской почтой), а поставщику – получать стабильную прибыль от постоянных и высоко лояльных клиентов.

Постоянный стабильный доход предприятий связи повышает и капиталоёмкость данной сферы деятельности: цикл технологического обновления за последние десять лет сократился до 2-3-х лет. Поэтому стоимость вхождения на рынок для новых конкурентноспособных компаний с каждым годом возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке достаточно давно – это обусловлено повышением требований к ассортименту и качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада, который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.

Для примера SWOT-анализа предприятия телекоммуникационной сферы, мы взяли Открытое акционерное общество «Яртелеком», предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Ярославль и Ярославской области .

Результаты анализа представлены в виде стандартной SWOT-матрицы (табл. 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Яртелеком»

Внутренняя среда	(S)	(W)
	Высокая доля рынка в городе и регионе Собственные сети передачи данных (преимущество по издержкам) Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг и новых тарифных планов Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентноспособность торговой марки Административный ресурс (является поставщиком услуг связи для органов региональной власти)	Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций – в связи с высоким проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке
Внешняя среда	(O)	(T)
	Постоянно растущий спрос на услуги связи и появление новых клиентов Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг и тарифных планов как для постоянных клиентов, так и с целью привлечения новых Высокая способность персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические решения в производственный цикл. Доступ к высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги связи	Появление на рынке конкурентов с более выгодными тарифными планами для разных категорий потребителей (например, аналогичных оператору связи стандарта GSM – Tele2) Замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей передачи данных Повышение требований рынка по качеству услуг проводной и беспроводной связи Изменение характера спроса на различные виды услуг связи Падение спроса на отдельные виды услуг связи Изменения в действующем законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе

Данные результаты были получены в результате исследований, проведённых сотрудниками ОАО «Яртелеком».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 25.12.2014


Методы анализа внешней среды организации. Характеристика ОАО "Ростелеком". Исследование её ключевых факторов успеха. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

курсовая работа , добавлен 01.11.2013


История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат , добавлен 17.04.2006


Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании "Дженсен Груп" и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

курсовая работа , добавлен 20.11.2012

(Просим обратить внимание, что данный анализ представлен лишь для ознакомления, и не связан ни с одной действующей организацией с одноименным названием)

Характеристики фирмы ООО «Гепард»

Основателями компании стала группа людей, специализирующихся в области радиоэлектроники. Предприятие начало свою деятельность в 2005 году. В качестве формы реализации предпринимательской деятельности было выбрано общество с ограниченной ответственностью. Уставный капитал компании равнялся 20 000 руб. Выполнение заказов является единственным вариантом финансирования. Компания представляет собой эксклюзивного разработчика интеллектуальной системы охраны объектов различных назначений. Предприятие нуждается в расширении производственных площадей, необходимых для наращивания объема производимой продукции, а, следовательно, и увеличении оборотного капитала.

Маркетинговый план

В настоящий момент приоритетными задачами компании являются :

• продвижение производимой продукции в данном сегменте рынка;
• получение сертификата, что позволит компании выйти новый уровень сбыта;
• поднятие рейтинга фирмы и выход на лидирующие позиции в сфере видеоохранных систем.

SWOT – анализ ООО «Гепард»

Данный маркетинговый метод представляет собой исследование возможностей компании. Далее на основании полученных результатов осуществляется разработка рекомендации, касающиеся достижения поставленных целей, а также определения альтернативных вариантов развития.

Прежде всего, необходимо дать полную оценку макро- и микросред компании. Факторами, на которые традиционно опирается оценка внутренней среды, являются:

• организационные;
• производственные;
• маркетинговые.

Внешняя (макро) среда оценивается посредством анализа :

• спроса;
• конкуренции;
• сбыта;
• распределения ресурсов;
• неподвластных маркетингу факторов, таких как темпы роста инфляции, привлекательность сферы для приходящих инвесторов и прочие.

Проведение непосредственно самого SWOT-анализа заключено в следующем :

• опираясь на произведенную ранее оценку, составить список возможностей, которые позволяет реализовать компании внешняя среда. Здесь следует составить перечень факторов, которые помогут увеличению спроса на продукцию предприятия, снизят уровень конкуренции и прочие;
• составить список вероятных угроз, которые могут повлиять на предприятие из вне. В данном пункте речь должна идти о потенциальных возможностях, которые могут привести к уменьшению спроса, изменить приоритеты выбора обычных потребителей, увеличить уровень конкуренции и прочие;
• составить список сильных сторон компании. Речь идет о навыках персонала и его компетенции, имеющемся уровне знаний, а также иные факторы, обеспечивающие успешную деятельность всей компании;
• составить список слабых качеств фирмы. В данном пункте выделяются важнейшие причины, препятствующие или способные в будущем повлиять на развитие организации.

Когда все списки готовы, следует выделить наиболее существенные факторы из всех составленных перечней. Это очень важный момент, поэтому следует отбросить лишь действительно не играющие важной роли пункты.

На следующем этапе производится заполнение классической матрицы SWOT-анализа, в которой дается оценка влияния макро- и микросред на предприятие в целом.

После проведенной тщательной оценки остались следующие пункты :

1.Возможности :

• реализация продукции;
• произведение монтажа силами предприятия;
• возможность гарантийного, а также и постгарантийного обслуживания;
• возможность соответствовать требованиям клиента;
• гибкая ценовая политика;

2.Угрозы

• налогообложение;
• постоянный рост конкуренции со стороны более крупных производителей;
• недостаточность собственного оборотного капитала;
• небольшая емкость данной рыночной ниши;

3.Сильная сторона :

• производство продукции на современном высокотехнологичном оборудовании;
• гибкая ценовая политика;
• высокое качество предоставления услуг;
• обученный персонал;

4.Слабая сторона :

• прямая зависимость от потребительского рынка;
• недостаток рекламы;
• малое число собственных монтажных бригад;
• неизвестность бренда.

Заполняем матричную таблицу. К факторам внутренней среды относятся сильные стороны компании. К внешним – возможности и угрозы.

Если у компании имеется возможность нейтрализации угрозы или использования ситуации, предоставляемой внешней средой, то в этой графе ставится знак «+».

Поставленный «-» служит знаком того, что фирма самостоятельно избавиться от угрозы не может, независимо от имеющихся у нее сильных качеств.

Графа остается свободной, если взаимосвязи между факторами отсутствуют.

В конце процедуры не должно ни одного поля остаться пустым: в каждой графе обязан стоять либо «плюс», либо «минус», либо «ноль».

Результаты анализа

Проведенный SWOT-анализ показал следующие результаты :

1. Компания может увеличить объемы , а благодаря собственному исследовательскому центру, существует возможность реализации более усовершенствованных вариаций продукции.

1. Основными угрозами становится принятая система налогов и ограничение платежеспособности потенциальной клиентской аудитории.

1. К слабой стороне относится ограничение возможных продаж и непосредственная зависимость от потребительского рынка.

Анализ имеющихся проблем управления в ООО «Гепард»

Перед предприятием поставлены следующие задачи :

• продвижение производимой продукции в своем сегменте рынка;
• усовершенствование сервисной службы;
• формирование дистрибьюторской сети, необходимой для продвижения товара в регионы;
• получение сертификата, что даст возможность организации выйти новый уровень сбыта;
• поднятие рейтинга фирмы и выход на лидирующую позицию в сфере видеоохранных систем.

Тактика осуществления поставленных задач

Здесь, принимая во внимание специфику выпускаемой продукции, а также проведенный маркетинговый анализ, целесообразно сосредоточиться на прямом маркетинге. Он не нуждается в больших финансовых вливаниях, но требует координации работ. Далее будут рассмотрены направления, в которых фирма должна активировать свою деятельность.
Реклама
В данном направлении приоритетной станет прямая почтовая рассылка на адреса возможных клиентов. Также сотрудникам компании в обязательном порядке вменяется посещение близлежащих поселков с целью непосредственной рекламы. Дополнительно будет использована агрессивная реклама.

Распределение

Первый год продажи, главным образом, будут осуществляться сотрудниками компании. Но в качестве дилеров планируется привлекать фирмы, которые будут производить установку и наладку систем.

Увеличение спроса
При покупке клиенту будет предоставляться продукт с базовой системой комплектации, но будут доступны дополнительные опции. В качестве бонуса будет предоставлена возможность бесплатного монтажа системы на срок до 3-ех дней, в течение которых клиент принимает решение о приобретении либо отказе от данного предложения. Это дополнительно послужит и рекламой для потенциальных клиентов (соседей, друзей, коллег по работе и т.д).

Стратегия позиционирования

После того как компания выбрала для себя наиболее подходящий рыночный сегмент, то перед ней встает задача внедрения в выбранную рыночную нишу. В данной ситуации существует два варианта осуществления поставленной цели:

1. Занять место в небольшом подсегменте в непосредственной близости от конкурента, а затем начать борьбу за лидирующие позиции в выбранной доле рынка.
2. Реализовать свою задачу в свободном подсегменте.

Выбирая первый вариант, компании следует тщательно взвесить собственные возможности: достаточно ли внутреннего потенциала, чтобы вытеснить действующих конкурентов.

Второй вариант предусматривает предоставление конкурентноспособных товаров. Компания получает отличный шанс получить собственную аудиторию, заинтересованную в данном товаре.

Стратегия существования продукта

Маркетинговый термин «существование» подразумевает обеспечение продукту нужного качества, ценовой доступности, привлечения и проталкивания.

Соответственно выделяют четыре вида :

• товарная;
• ценовая;
• привлечения;
• проталкивания.

Рассмотрим каждый вид более подробно.

Формирование любой стратегии данного типа происходит по следующему плану:

• составляется товарный портфель компании;
• решаются организационные вопросы, касающиеся разработки новых продуктов, изменения существующих либо полного исключения товара;

• принимается план марочной стратегии.

Товарная группа фирмы «Гепард» по результатам проведенных оценок относится к зоне приоритетного развития. Данный факт означает, что для производимого товара приоритетным направлением развития является расширение имеющегося рынка, а также выход на его новые уровни. Соответственно дополнительное финансирование и инвестирование направляется в данное русло.

Стратегия совершенствования

Качество предоставляемых товаров и услуг должно постоянно совершенствоваться. И основным направлением разработки данной стратегии является удержание товара на существующем уровне, соответствующем требованиям рынка в данный момент времени.

Термин «марка» скрывает за собой непосредственное название предприятия или продкута. Для фирмы «Гепард» наиболее выгодно применять стратегию мультимаркировки. Этот выбор обусловлен тем, что продукция (охранные системы) используются достаточно долго и применение одинакового названия даст возможность поднятия общего имиджа компании. В случае ввода обновленных продуктов это также будет лишь плюсом.

Ценовая стратегия

В данном случае следует сделать упор на лидерстве, основанном на относительно небольшой себестоимости товара, а также его качественных характеристик. Себестоимость производимого товара предприятия «Гепард» ниже конкурирующих предприятий, поэтому можно попытаться завоевать большую часть рыночного сегмента, предложив качественный товар по более низкой цене. Продвижение в этом направлении позволит максимизировать рыночную долю. Чтобы увеличить доходы необходимо акцентировать внимание на ценность предоставляемого товара/услуги.

Стратегия распространения

Методы распространения также причисляют к подвластным контролю факторам, которые помогают решить задачу доведения товара до непосредственного потребителя.

Перед тем, как принять решение об открытии филиала, предварительно стоит получить оценку региона размещения (достаточен ли здесь объем потенциальных клиентов). Нельзя оставить без внимания и конкурирующие предприятия. Стоит оценить основные характеристики их деятельности. После проведения сравнительных процедур следует составить перечень наиболее пригодных для размещения регионов.
Выбор из составленного перечня наиболее предпочтительно строить, опираясь на наиболее часто применяемую схему. Предполагаемый регион условно становится центром ареала, где распространяется его влияние. Он условно подразделяется на 3 зоны:

• первичная;
• вторичная;
• крайняя.

Первичная зона включает в себя практически 70% от всего числа потребителей, которые пользуются услугами фирмы. Остальные 25-30% потенциальных клиентов оказываются во вторичной зоне. Крайняя зона – это случайные потребители.

На выбор зоны размещения дополнительно влияют такие факторы, как :

• оценка потенциальной клиентской базы;
• степень конкуренции;
• оценка технических возможностей и прочие.

Именно оценочный анализ вышеперечисленных факторов, позволяет с наибольшей точностью просчитать потенциал выбранной точки сбыта.

С целью наиболее действенного влияния на потенциальную целевую аудиторию для подразделения разрабатывается коммуникационная стратегия, помогающая сформировать и поддержать желаемый образ товара и самой фирмы как организации в целом.

В состав данной стратегии входят следующие задачи :

• проведение личных продаж;

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом . Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Анализ внутренней среды направлен на то, чтобы уяснить какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе, и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Стратегический анализ внутренней среды начнем с анализа финансов предприятия.

1. Производство.

На предприятии существует свой испытательный центр, который аккредитован на техническую компетентность.

ОАО «Первый хлебокомбинат» осознанно придерживается традиционных технологий при производстве своей продукции и является сторонником веками испытанных рецептур. Высококачественный хлеб, изготовленный на основе натуральных компонентов, после экспертной оценки продукция попадает на стол покупателей.

Ежегодно, ассортиментная линейка на хлебокомбинате обновляется. Ведется постоянная работа по улучшению вкусовых характеристик продукции и ее оформления. Разрабатываются новые оригинальные рецептуры по европейским технологиям.

Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на предприятии имеются все необходимые функции, но некоторые находятся вне компетенции функциональных подразделений, а именно:

− разработка, проектирование и внедрение в производство новых видов продуктов выполняются отделом сбыта, а должны выполняться маркетологами;

− отсутствие отдела договоров, в результате чего образуется длительная цепь обработки заказов потребителей.

Рассмотрим кадровую деятельность предприятия. Трудовые ресурсы ОАО «Первый хлебокомбинат» являются важнейшим фактором производства, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия.

Отбором кадров на предприятии занимается отдел кадров. При приеме на работу необходимо пройти собеседование с начальником отдела кадров и начальником отдела, куда нанимается работник.

Главным условием работы на предприятии является энергичность, наличие специального профессионального образования. Предпочтение в первую очередь отдаётся людям, занимающим активную жизненную позицию, наделённым аналитическими способностями.

На комбинате наблюдается низкая текучесть кадров, что является следствием значительного улучшения условий труда. Оклады, тарифные ставки и сдельные расценки установлены и утверждены с учетом трудоемкости работ на каждом рабочем месте.

На предприятии существует система премирования работников за результаты труда, единовременного премирования, доплат за условия труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, а также возможность получения материальной помощи.

Система подбора/отбора кадров практически отсутствует, как правило, на рабочие специальности при наличии вакансии принимают любого желающего в качестве ученика, который проходит затем индивидуальное обучение.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

1) Потребители. Продукция ОАО «Первый хлебокомбинат» реализуется на территории Челябинска и Челябинской области. Основными потребителями являются магазины, оптовые фирмы и частные предприниматели.

Реализация готовой продукции осуществляется:

Через собственную розничную сеть - 25,6%;

Через розничную сеть города и частных покупателей - 74,4%.

Реализация по Уральскому региону и области осуществляется через: г. Екатеринбург, г. Снежинск, г. Озерск, г. Кыштым, г. Златоуст, г. Миасс, г. Чебаркуль, г. Копейск, г. Коркино, г. Троицк, г. Еманжелинск.

Для хлебокомбината по большому счету не существует какого-либо одного целевого сегмента рынка, так как покупателями хлеба являются все слои населения.

2) Поставщики. Особенностью рынка является то, что зерно - сырьевая база хлебопекарной отрасли - является объектом государственного управления с точки зрения ценообразования.

Полное наименование поставщиков ОАО «Первый хлебокомбинат:

ОАО «МАКФА» - доля в общем объеме - 16%;

Золотое зерно - доля в общем объеме - 48%.

3) Конкуренты.

Структура рынка в городе складывается следующим образом:

Основные локальные производители хлебобулочных изделий (ОАО «Хлебпром», ОАО «Мэри», ОАО «Союз-Пищепром») доля которых составляет свыше 80% процентов общего объема производства хлебобулочных изделий, из которых 56% принадлежат ОАО «Первый хлебокомбинат»;

Собственное производство в сетевых магазинах, частные минипекарни;

Областные производители (Саткинский, Еманжелинский, Копейский, Кыштымский, Чебаркульский и т.д. хлебокомбинаты);

Федеральные производители («Harris», «Хлебный дом»).

Основными конкурентами ОАО «Первый хлебокомбинат» являются ОАО «Хлебпром», ОАО «Мэри», ОАО «Союз -Пищепром». Конкуренция с этими предприятиями происходит в основном по ценам и качеству продукции.

Продукция хлебокомбината конкурентоспособна. Высокое качество продукции достигается благодаря внедрению прогрессивных технологий производства, использованию высококачественного сырья и наличию оборудования, позволяющего выпускать широкий ассортимент хлебобулочной продукции.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относится величина инфляции .

Жесткая конкуренция на рынке заставляет предприятие постоянно продумывать и просчитывать различные ходы, чтобы не только удержать свои позиции на рынке, но и нарастить существующие объемы производства. ОАО «Первый хлебокомбинат» применяется стратегия роста, которая строится на поиске новых рынков сбыта, изменение и расширение ассортимента, улучшение потребительских характеристик продукции, применение передовых технологий производства, повышения уровня лояльности потребителей, привлечение новых клиентов, расширение функциональных возможностей продукции, завоевании потребителей конкурентов.

Результаты проведенного анализа представим в таблице 1.

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ОАО «Первый хлебокомбинат»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Новое оборудование 2. Наличие хорошо отработанной системы сбыта 3. Эффективное использование ресурсов 4. Относительно молодые кадры 5. Опыт практической работы управленческого персонала	1. Неустойчивое финансовое положение 2. Низкий уровень образования на предприятии 3. Отсутствие разработок и исследований 4. Низкий уровень управленческой подготовки руководителей
Возможности	Угрозы
1. Географическая близость потребителя 2. Возможность получать сырье из Регионального фонда 3. Стабилизация цен на зерно 4. Наличие постоянных потребителей-предприятий 5. Разработка новых технологий и рецептур	1. Наличие сильного конкурента 2. Чувствительность потребителя к качеству 3. Необходимость закупать зерно в других регионах 4. Сложность внедрения новых технологий и оборудования

Можно говорить о широком поле для деятельности и развития. Положение ОАО «Первый хлебокомбинат» долгое время было нестабильным, однако, проанализировав факторы внешней и внутренней среды, можно отметить, что предприятие сможет наращивать прибыль и модернизироваться.

В результате, можно выделить главные факторы воздействия на предприятие.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Сопоставление результатов SWOT - анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки. 2. Расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологий. 3. Используя высококвалифицированный управленческий персонал расширить сеть поставщиков и потребителей	1. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции. 2. Удержать покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции
Слабые стороны	1. Диверсификация деятельности. 2. Повышение уровня образованности персонала	1. Хлебокомбинат понимает, что рост цен неизбежен, поэтому необходимо разрабатывать технологии, которые позволят снизить издержки производства. 2. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.

Таким образом, сильные стороны компании (новое оборудование, налаженная система сбыта) послужат базой для достижения конкурентных преимуществ в будущем за счет использования внешних возможностей (в частности применение новых технологий и рецептур) и позволят компенсировать внутренние слабые стороны (решить проблему никого уровня образованности рабочих) и устранить угрозы (высокая конкуренция на рынке).