Развитие территории может быть реализовано только путем систематической деятельности, которая ориентирована на достижение конкретных преимуществ территории на рынке по сравнению с конкурентами. Важным инструментом управления территорией является стратегическое маркетинговое планирование, которое с недавних пор начинает использоваться в концепции пространственного развития.

Стратегическое маркетинговое планирование территориального развития определяется как систематический и четкий процесс принятия решений, формирующий приоритеты и позволяющий сделать верный выбор по распределению ограниченных ресурсов (т.е. времени, денег, навыков) для достижения согласованных целей, отражающих местные общественные ценности. Также это процесс поиска и создания согласованности целей территорий, рыночных возможностей и имеющихся ресурсов территории, с ориентацией на долгосрочные цели.

Стратегическое маркетинговое планирование территории основано на предположении о том, что будущее территории является весьма неопределенным, но территория должна быть гибкой системой, которая может принимать потенциальные изменения окружающей среды и быстро и эффективно приспосабливаться к ним. Это означает, что территория должна создавать системы, которые способны контролировать изменения в окружающей среде и конструктивно использовать ее возможности. Они включают в себя системы планирования, реализации, контроля, а также информационную систему.

Цель стратегического маркетингового планирования территории заключается в удовлетворении коммерческих и некоммерческих потребностей и ожиданий стейкхолдеров территории через восстановление и (или) оптимальное использование ее потенциала. Одновременно необходимо учитывать изменения на рынке, во внешней и конкурентной среде, возможности продвижения в национальном и международном пространстве и интересы населения территории.

Для выполнения этой задачи необходимо провести анализ текущей ситуации территориального развития, сильных и слабых сторон территории, конкуренции и глобальных тенденций, рынка, целевых сегментов и их потребностей, а также определить соответствие территориального производства и экспорта потребностям рынка.

Все это является необходимыми условиями создания оптимальной стратегии развития территории.

Основные принципы стратегического маркетингового планирования в контексте управления и развития территории следующие:

• комплексность территориального и территориально-пространственного развития, подразумевающая охват экономических, социальных, культурных и экологических аспектов территории;
• целенаправленность, позволяющая определить стратегические и политические цели территории для оптимального реагирования на текущие потребности и проблемы;
• ориентация на потребности и проблемы жителей, предприятий, туристов и инвесторов как стейкхолдеров территории;
• создание единой платформы для различных форм партнерства заинтересованных сторон и групп на территории.

Существуют различные подходы к выделению этапов процесса стратегического маркетингового планирования. Вместе с тем все они сводятся к тому, что стратегическое маркетинговое планирование территории включает пять этапов: концептуальный этап, этапы анализа, разработки стратегии, реализации, контроля и оценки.

Этапы взаимосвязаны, и каждый из них является предметом оценки и контроля (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Процесс стратегического планирования маркетинга территории

В процессе стратегического маркетингового планирования территориального развития определяются предпосылки для создания различных вариантов пространственного развития в будущем, а также методы и инструменты, эффективные в конкретных условиях.

Концептуальный этап. Современное территориальное развитие указывает на то, что если процесс планирования территории не начинается с формулирования вйдения, миссии и целей, то не представляется возможным сделать эффективный анализ, а затем создать стратегию качества. Это снижает шансы полезного влияния на развитие территории и создает путаницу для всех заинтересованных сторон.

На концептуальной фазе ценности и высшие цели территориального развития с учетом долгосрочных последствий определяются с учетом следующих факторов территории:

• проводимой политики;
• видения;
• миссии;
• главной цели территориального развития;
• маркетинговой цели пространственного развития.

Политика охватывает основные взгляды, убеждения и ценности, которые влияют на долгосрочное мышление и действия ключевых игроков территории. Принципы выбранной политики влияют на способ создания стратегии пространственного развития, характер видения, развитие территории, качество территориальной продукции, цены, маркетинговые коммуникации, кадровую политику, общественные отношения, отношения с сотрудниками и т.д. С точки зрения государственного управления подразумевается государственная политика на основе территориального самоуправления или региональная политика.

Видение - это представление о будущем территории в течение долгосрочного периода. Наиболее общее видение территории может заключаться в достижении ее процветания. Оно может быть реализовано прямым или косвенным образом. Косвенным способом достижения этой цели является повышение привлекательности окружающей среды, которая не только имеет собственное значение, но также является фактором, влияющим на решение о расположении компаний на данной территории. Привлекательные условия могут представлять собой один из источников конкурентных преимуществ территории.

Сформулировать видение развития территории означает создать краткие, но объективные предположения, как территория должна выглядеть в будущем с точки зрения ее потребителей и их реальных приоритетов.

Железорудная отрасль занимает особое место в экономике Центрально-Черноземного региона Курской магнитной аномалии (КМА). Так, объем запасов железной руды в данном регионе составляет около 60% от всех выявленных запасов железной руды в России. При этом значительная доля выявленных запасов железной руды располагается в Белгородской области.

Видение развития данного региона сосредоточено на развитии горнодобывающего кластера, сложившегося на территории Белгородского региона. При этом он объединяет предприятия, занимающиеся добычей и первичной переработкой полезных ископаемых (железная руда и сопутствующие продукты вскрышных работ), металлургическим производством.

Прямой способ увеличить территориальное процветание - повысить привлекательность территории как места, подходящего для деятельности современных компаний.

Миссия заключает в себе предназначение развития территории, четкую общую цель деятельности, которая выражает то, для чего существует конкретная территория, кто ее основные потребители, в чем заключается ее основная философия, каковы основные территориальные ценности и нормы, каковы основные принципы функционирования и развития территории, управления ею. Миссия территории учитывает стратегические варианты ее развития и статус территории в рамках макросреды.

Понятия, формирующие миссию, должны быть выражены в письменном виде - это позволяет извлекать из них новые идеи и пересматривать их в случае внезапных изменений.

Миссия территории преобразуется в цели пространственного развития, которые служат для измерения успеха миссии.

Под целью территориального развития понимается желаемое положение, достижение которого планируется в будущем. Цели должны быть «умными» (от англ. SMART):

S - specific - конкретными;

М - measurable - количественно измеримыми;

А - achievable / acceptable - достижимыми / приемлемыми;

R - realistic / relevant - реалистичными / соответствующими (ресурсам);

Т - time-specific / trackable - ограниченными по времени.

Лучшие цели, которые отражают вйдение и миссию, могут быть сформулированы как общие качественные цели без акцента на количественной оценке.

Для Лондона в Канаде:

• вйдение: лидер в сфере торговли, культуры и инноваций - связь региона с миром;
• миссия: партнерство уважаемых общественных служб, строительство лучшего города для всех;
• цели: личная ответственность, коллективные обязанности, сотрудничество, инновации.

Анализ потребительского спроса. Анализ потребительского спроса предполагает исследование факторов пространственного развития, а именно анализ:

• маркетинговой среды;
• спроса на одном или более рынках;
• конкурентов;
• качества территориального управления.

Каждый из указанных видов анализа, кроме анализа качества территориального управления, является отдельной частью этого этапа. Анализ качества территориального управления может быть отдельной частью, но чаще всего является составляющей анализа внутренней среды.

Источником информации для анализа и впоследствии для стратегии развития, осуществления и контроля являются маркетинговые информационные системы - внутренняя информационная система, система отчетности и маркетинговых исследований.

Анализ маркетинговой среды . Анализ маркетинговой среды охватывает внутреннюю и внешнюю среду территории.

Анализ внутренней среды предназначен для описания и характеристики текущего состояния дел, для обсуждения особенностей, преимуществ и проблем, связанных с настоящими и будущими тенденциями. Он основан на знании территориального значения и оценки своей позиции.

Анализ местоположения оценивает позиции территории в отношении:

• развития территории;
• размера пространства (макро-, мезо- и микроместо);
• транспортной доступности;
• характера социально-экономических изменений территории.

Анализ текущего состояния дел представляет собой анализ размера территории (площадь, население), материальных и нематериальных элементов окружающей среды.

В качественном отношении оценивается изображение территории, ее привлекательность, очарование и эстетические ценности. Общий вид территории определяется как зрительное и мысленное ее восприятие. Шарм, привлекательность и эстетическая ценность территории понимаются как признание качества природной и антропогенной среды. Эти характеристики трудно определить или измерить. Они заключаются в совокупности качеств, которые могут быть частью территориального пространства либо отражаться в физических характеристиках, символах или ассоциациях, связанных с территорией. Данные параметры также являются активными факторами успеха или неудачи территории на рынке и определяют ее конкурентное преимущество.

Термин «внешняя среда» включает окружение исследуемой территории. Анализ внешней среды отражает положительную или отрицательную информацию, влияющую извне на данную территорию и отражающую возможные изменения во внешней среде.

Такая информация соединяет воздействие совокупности следующих факторов:

• экономических;
• социальных;
• демографических;
• политических;
• законодательных;
• технологических;
• экологических;
• глобальных тенденций.

Развитие внешней среды необходимо анализировать не только в прошедшем и настоящем времени, но и в перспективе. Таким образом, необходимо отслеживать важнейшие тенденции в мире в различных областях жизни, способные оказать влияние на исследуемую территорию. Это особенно важно при поиске вариантов для потенциальных областей развития территории, ее конкурентных преимуществ, потенциальных рынков и перспективных инноваций.

В связи с этим среди ведущих мировых тенденций необходимо выделить следующие:

• долгосрочная тенденция роста экологического сознания (жители, предприятия, туристы не проявляют интереса к тем местам, где были превышены уровни загрязнения. Напротив, существует растущий интерес к менее загрязненной природной среде, которая может быть местом для жилья, отдыха, и г.д.);
• изменения в составе семьи (наблюдается смена типичной модели семьи, растет число домохозяйств одного лица, снижается рождаемость, изменяется возрастная структура населения);
• изменения в образе жизни (преобладающие тенденции «убежать от ежедневного стресса», «добровольное самоограничение», растущее желание учиться, самостоятельное принятие решений, увеличение возможностей для общения и т.д.).

Эти факты имеют значительное влияние на изменение потребностей стейкхолдеров территории, которые оказывают воздействие на формирование конкурентоспособных предложений территории, с использованием существующих или потенциальных ее преимуществ.

Анализ рынка. Важной частью анализа потребительского спроса является анализ рынка. Из маркетинговой философии ясно, что ключ к успеху на рынке заключается в том, чтобы понять потребности нынешних и потенциальных клиентов (заказчика, покупателя и потребителя). Поскольку территория как продукт удовлетворяет различные группы клиентов, необходимо рассматривать рынки клиентов в местах сбыта.

В наиболее общем виде рынок делится на рынок потребителей и рынок организаций. Рынок потребителей состоит из всех лиц, использующих продукт для удовлетворения своих потребностей или нужд домашних хозяйств. Рынок организаций состоит из всех лиц в пределах организации, покупающих или использующих продукт, отвечающий их потребностям.

Теория территориального маркетинга определяет четыре целевых рынка: посетители; резиденты и сотрудники компаний; предприниматели и инвесторы; экспортные рынки.

В анализе рынка в территориальном маркетинге целевые рынки могут быть представлены одним или несколькими клиентами. Так, выделяют:

• рынок жителей;
• рынок посетителей (туристов);
• рынок занятых (высококвалифицированная рабочая сила, квалифицированная рабочая сила или рабочая сила без специальных навыков);
• рынок предпринимателей и инвесторов (производителей товаров, поставщиков услуг, производителей сельскохозяйственной продукции, промышленных компаний, горнодобывающих компаний, предприятий и организаций с высокими технологиями, инвесторов, представителей крупных корпораций, торговых компаний);
• рынок организаций (органов самоуправления, государственной администрации, государственных и частных коммерческих или некоммерческих организаций);
• экспортные рынки (способные производить товары и услуги, представляющие интерес для других территорий на внутреннем и международном рынках).

Каждый из этих рынков имеет свою структуру. Рынки жителей, посетителей, потребительские рынки и рынок промышленности, экспортируемые рынки являются рынками организаций.

Успех в конкуренции с другими территориями зависит от способности анализировать поведение и изменение потребностей нынешних и потенциальных клиентов на рынке, а также от способности удовлетворять их потребности и ожидания лучше, чем конкуренты.

К территориальным клиентам относятся текущие или потенциальные клиенты, которые живут на территории, посещают ее или удовлетворяют свои потребности с помощью различных видов деятельности. Для того чтобы определить клиентов, чьи потребности и требования к территории могут быть удовлетворены наилучшим образом, необходимо проанализировать рынок с помощью маркетинговых исследований. Они могут быть реализованы путем сбора первичных и вторичных данных. Учитывая, что потребности рынка постоянно меняются и развиваются, наиболее эффективно реализовывать первичное исследование рынка.

Большая часть различных исследований, оценивающих развитие территории, делит се потребителей на следующие группы: демографические, социальные, функциональные, не отражающие поведение потребителей.

Нынешняя модель потребления, которая зависит от процесса глобализации, увеличения гибкости, мобильности, индивидуализма, конкуренции, продуктов замещения и насыщаемости рынка, требует гибкого подхода к потребительским рынкам и рынкам организаций. Текущие или потенциальные клиенты территории имеют более одного мотива потребления, используют более одной функции территории, оборудования, услуг и т.д., и их потребительское поведение определяется отношением к используемым продуктам территории.

Чтобы определить качественную маркетинговую стратегию, необходимо скорректировать предложение территории с учетом потребностей, требований, мотивации клиентов, основываясь на детальном знании их социально-экономических, демографических, географических, психологических и поведенческих характеристик. Для маркетинговых решений эго означает необходимость формирования демографического профиля клиентов территории, включающего их социальный статус, потребности, интересы, мотивы, способы получения информации о территории и т.д.

Территория как многофункциональный продукт удовлетворяет различные потребности разнообразных клиентов, что увеличивает необходимость надлежащего разделения рынка на сегменты. Для каждой территории важно определить группы клиентов, чьи потребности и ожидания могут быть удовлетворены наилучшим образом. Стратегический успех территории зависит от сегментации рынка, ориентации и размещения территориального предложения в определенных частях рынка.

В настоящее время для осуществления анализа рынка наиболее предпочтительным считается подход, известный как целевой маркетинг , где ключевыми этапами являются:

• 1) сегментация рынка;
• 2) выбор целевого сегмента и сегментов ответственности;
• 3) определение положения на рынке.
• 1. Сегментация рынка. На первом этапе рынок делится на сегменты, затем разрабатываются профили последних. Сегментация рынка представляет собой процесс распределения гетерогенных рынков для различных однородных групп, каждая из которых может быть описана как целевой рынок / сегмент. Для каждой в отдельности группы разрабатывается определенный маркетинг-микс.

Сегментация территории эффективна, если применимы критерии, позволяющие реализовать ее количественную оценку и измерение.

В территориальном маркетинге есть два эффективных способа для идентификации и количественной оценки сегментов рынка:

• сегментация, основанная на отношении рынка к продукту,
• сегментация на основе характеристики потребителей.

В анализе территориального маркетинга можно использовать оба способа одновременно или один из них.

Первый способ сегментации с акцентом на продукт помогает определить потребителей, которые предпочитают конкретную территорию или определенные продукты территории.

Сыр, часы, швейцарский шоколад - бренды страны, по которым Швейцарию узнают во всем мире. Наличие множества подделок только подтверждает высокий спрос на шоколад швейцарского происхождения. Ведь только благодаря изобретательности этой нации швейцарский шоколад, названия марок которого у многих на слуху, приобрел свой неповторимый вкус. Швейцарцам принадлежат открытия не только в области рецептуры шоколада. Многие запатентованные идеи родились именно на этой земле - например, миксер для смешивания сухого какао-порошка и сахара.

Сегментация , основанная на отношении рынка к продукту , состоит из двух этапов:

• 1) определение исследуемой продукции;
• 2) анализ аспектов, которыми отличаются потребители территориальных продуктов от тех потребителей, которые их не потребляют. Этот подход может быть положен в основу исследования, как потребители воспринимают различные предложения территорий и какие аргументы имеют для них особое значение. Анализ существующих предложений территориального рынка позволяет определить конкурентное положение территории, а выдвигаемые предложения могут стать потенциальным конкурентным преимуществом территории.

Сегментация , основанная на характеристике потребителей , проводится следующим образом.

Прежде всего, для идентификации и количественной оценки сегментов рынка территориальный рынок делится на сегменты по определенным критериям. В условиях использования широкого спектра критериев можно говорить о многомерной сегментации.

Все критерии оценки территориального рынка могут быть подразделены на два основных сегментных типа: потребительский рынок или рынок производителей (табл. 4.3).

Таблица 43

Характеристика потребителей

Рынок потребителей	Рынок производителей
Демографический (возраст, пол, семейное положение, молодежь, пенсионеры, бездетные и т.д.)	Структурный (промышленность, услуги, сельское хозяйство, туризм и т.д.)
Географический (регион потребителя - страна, местоположение, размер территории - мегаполис, город, деревня; климат, плотность населения и т.д.)	Географический (местный, региональный, национальный, зарубежный)
Психологический и парапсихологичес- кий (жизненный стиль, амбициозные авторитарные личности, умение приспособиться к ситуации, личностные характеристи ки)	По размеру (количество работников) и по уровню инфраструктуры (высокий, средний, низкий)
Социально-экономический (доход, профессия, образование / специализация, работа, социальная группа)	По типу (коммерческий - некоммерческий, общественный - частный, кооперативный, физическое лицо, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д.)
Поведенческий (по знаниям, использованию, восприятию выгоды и преимущества продукта, удовлетворенности продуктом, возможности для покупок, статусу клиента, интенсивности использования / посещения / потребления, степени лояльности к территории, отношения, подготовки этапа покупки)	Поведенческий (влияние безопасности, выгоды от принятия решений)

В местах сбыта географическая сегментация имеет особое значение. С точки зрения функции территории (торговля, жилье, работа, отдых и т.д.) ее можно разделить на пять основных сегментов существующих и потенциальных потребителей:

• местные потребители;
• потребители из окрестностей;
• потребители из более отдаленных районов / регионов;
• национальные / внутренние потребители;
• иностранные потребители.

Для того чтобы сформировать профиль типичного потребителя территории, важно объединить географические характеристики с другими характеристиками. На потребности и предпочтения клиентов значительное влияние оказывают демографические характеристики (возраст, семейное положение, образование и т.д.). Таким образом, еще одним часто используемым критерием является демографический критерий, характеристики которого являются легко измеряемыми и определяемыми.

Психологические критерии довольно часто позволяют определить причины предпочтений той или иной территории. Важным фактором при этом является образ жизни.

Благодаря малой численности населения Исландия является одной из наименее загрязненных стран мира. Но чистый воздух - это не единственная причина здоровья исландцев. Они также преуспевают в гимнастике. Из-за прохладной погоды значительной части года жители Исландии занимаются физкультурой, в том числе для того, чтобы одержать верх над зимней хандрой. В стране одна из самых высоких продолжительностей жизни (72 года для мужчин и 74 - для женщин). В ней также один из самых низких уровней детской смертности (2 смерти на 1000 детей). Журнал Forbes оценил Исландию как самую здоровую страну в мире.

Поведенческий критерий используется для подробного сегментирования потребителей, которые используют предложение на территории, и тех, кто не использует его, например общих клиентов, продуктов, потенциальных клиентов, которые не проявляют интерес к данной территории. Это делает возможным не только определить лояльных клиентов и создать для них специальное предложение, но и выяснить, почему некоторые клиенты не возвращаются на территорию. Такие результаты могут быть источником предложений и идей, являющихся отправной точкой в создании конкурентных преимуществ территории, что может содействовать привлечению клиентов с других территорий.

По интенсивности потребления потребители делятся на тех, кто неоднократно проявлял интерес к территории, и тех, кто выразил заинтересованность в территории один раз, а также на быстро или медленно адаптирующихся к новым предложениям территории.

Анализ поведения также включает в себя анализ удовлетворенности клиента, который может определить доминантные факторы в процессе принятия решений по предпочтению конкретной территории. Он фокусируется на таких параметрах, как причины, длительность пребывания на территории, частота ее посещения.

Тенденция миграции населения из городов в близлежащие населенные пункты способствовала формированию определенной группы клиентов с более высокими требованиями к качеству жизни. Типичный пример - строительство сельских поселений в пригородной зоне.

Эта группа характеризуется более высокими потребностями в коммунальных услугах, окружающей природной среде и др. Повышенные требования «новых» граждан территории создают значительные проблемы, связанные с финансированием этих потребностей и с отсутствием необходимых для этого средств.

Некоторые населенные пункты пытаются удовлетворить потребности переселенцев путем создания новых возможностей для социальной и культурной жизни. Б частности, путем открытия новых магазинов и формирования разнообразных услуг.

В качестве целей прибытия на территорию могут выступать: бизнес, инвестирование, работа, торговля, жилье, свободное время, отдых, образование и др.

Для каждого сегмента, который выделяется на основании выбранных критериев, необходимо разрабатывать профиль потребителя.

2. Выбор целевого сегмента и сегментов ответственности. Вторым шагом целевого маркетинга является выбор целевого сегмента или частных целевых сегментов. Для эффективного процесса сегментации выбранные сегменты должны оцениваться с точки зрения привлекательности и характера продуктов.

В научной литературе критерии привлекательности территории включают:

• количество (размер сегмента);
• доходность (способность территории генерировать прибыль в целях экономического роста);
• оперативный потенциал (способность осуществлять эффективный маркетинг для целевого сегмента);
• стабильность (способность сопротивляться изменениям внешней среды, предложениям конкурентов);
• технико-экономическое обоснование (способность нести приемлемые издержки);
• выгодность (способность предложить для выбранного сегмента конкретный маркетинг-микс, уникальные предложения, конкурентное преимущество);
• покупательная способность (способность выбранного сегмента потреблять предлагаемый продукт в настоящее время и в перспективе);
• своевременность (способность удовлетворять потребности сегмента в настоящее время).

Каждый сегмент должен быть четко определенным, достаточно большим, доступным и поддающимся измерению. Территориальные лидеры должны решать, сколько и какие сегменты ориентированы на конкретное территориальное предложение.

Можно выделить три подхода к формированию территориальной стратегии на рынке: недифференцированная стратегия, дифференцированная и стратегия концентрации рынка.

Недифференцированная стратегия применяется, если выбранный рынок является более или менее однородным. В растущей конкуренции этот подход не подходит, потому что он игнорирует различия в потребностях и ожиданиях клиентов.

Противоположностью недифференцированной стратегии является стратегия концентрации. В условиях ограниченных возможностей для создания территориального предложения необходимо сосредоточиться на одном сегменте. Концентрированная стратегия обычно основывается на одном маркетинг-миксе, который отвечает потребностям и ожиданиям клиентов в целевом сегменте. Она подходит для территорий со слабым целевым маркетингом.

Дифференцированная стратегия применяется в тех случаях, когда конкуренция фокусируется на всех сегментах рынка. В такой ситуации территориальная выгода от конкретного предложения, основанная на одном или нескольких конкурентных преимуществах, будет ориентирована на несколько сегментов. К выбору этих целевых сегментов следует относиться осторожно, так как такое решение будет иметь долгосрочные последствия для развития территории. Обычно расходы на дифференцированные стратегии превышают расходы на недифференцированные.

В условиях, когда территория предлагает множество продуктов, удовлетворяющих различные сегменты, территориальный маркетинг использует все стратегии охвата рынка.

3. Определение положения на рынке. Третьим шагом целевого маркетинга является определение рыночной позиции территории (ее позиционирование).

Отправной точкой для решения о позиционировании территории на рынке является выбор целевого сегмента или сегментов. Определение текущей рыночной позиции территории на рынке и создание новой позиции на основе SWOT-анализа территории основываются на выделении основных критериев, по которым оцениваются целевые сегменты, и выборе территории.

Позиция на рынке часто занимает одно из основных мест в сознании потребителей, что является важным критерием отличия конкретной территории от предложения конкурентов; она отражает восприятие территориального предложения целевого рынка. Создание позиции на рынке является очень важным шагом для долгосрочного успеха. Сегментация является необходимым условием для определения текущей рыночной позиции и помогает формированию позиции на новом рынке через создание предложения, которое отвечает ожиданиям и увеличивает удовлетворение целевого рынка или целевых потребителей.

Позиции на рынке основаны на таких конкретных особенностях территории, как ее уникальность; цели, на которые ориентировано предложение; расширение групп потребителей и прямое сравнение территориального предложения с конкурентами.

Определение настоящей или создание новой рыночной позиции может быть основано на прямом сравнении данной территории с территориями- конкурентами или без этого сравнения.

Существование альтернативных территорий-конкурентов на рынке создает необходимость в понимании процесса принятия решений различными субъектами (жителями, инвесторами, туристами и т.д.), выявлении тенденции преобразования интереса этих субъектов в их активность (способность к действиям) по отношению к территориальному потреблению. Данная активность обычно выражается в следующих решениях:

• у инвестора - инвестировать в территории;
• у жителя - жить на территории;
• у туриста - посетить территорию и др.

Клиенты сравнивают различные альтернативы и критерии отбора для выбора наиболее подходящей территории.

Среди критериев для принятия решений выделяются такие параметры, как:

• привлекательность территории (природные, культурные и исторические возможности, привлекательность пригорода, общий вид территории, климат и т.д.);
• впечатления от территории (шум или тишина, переполненные улицы, чистота, современная архитектура и др.);
• психолого-социологические аспекты (чувство личной безопасности, семьи, друзей, коллег, преступность и др.);
• временной аспект (время для поездки на территорию или от нее, автомагистрали и другие транспортные системы; время, необходимое для решения вопросов с администрацией, для получения информации и др.);
• стоимость жизни (стоимость жилья, услуг, транспорта, возможность получения различных финансовых пособий; сокращения налогов или сборов; доходность от инвестиций и др.);
• работа, образование, здравоохранение, культура, возможности для отдыха и др.

Анализ конкурентов. Успешные стратегии пространственного развития могут быть созданы путем поиска уникальных возможностей, которые позволяют сформировать сильное конкурентное преимущество. Поэтому частью маркетингового анализа территории является анализ конкурентов, который базируется на сравнении данной территории с другими территориями. Анализ конкурентных территорий позволяет использовать сильные стороны и конкретные преимущества территории и устранить потенциальные угрозы.

Раньше маркетинговое планирование было сосредоточено главным образом на потребностях клиентов. Ориентация на конкуренцию появилась только в 1980-х гг. Одной из причин интереса к конкурентам был переход от мирного сосуществования территорий к агрессивной конкуренции.

Конкуренция стимулирует рост инноваций, повышает эффективность и действенность методов.

Территориальный маркетинг использует методы и инструменты, которые могут способствовать значительно более эффективным методам взаимодействия, особенно в контексте неценовой конкуренции.

Для систематического анализа конкуренции уместно определение текущих и потенциальных конкурентов, определение их миссий, целей и стратегий, их положений и привлекательности на рынке, сильных и слабых сторон и многое другое.

Последовательность шагов в анализе конкуренции следующая.

• 1. Определение конкурентов. В начале этапа анализа необходимо определить, является ли это анализом конкурентов на основе продукта или доступности рынка. Впоследствии следует принять решение о типе конкуренции, который далее будет анализироваться с точки зрения времени и географии.
• 2. Анализ целей конкуренции. Знание целей конкурентов помогает выяснить, удовлетворен ли конкурент достигнутыми результатами и каковы его планы на будущее. Цели конкурентов определяются многими факторами, например размером территории, историей, текущим управлением, экономикой.
• 3. Анализ стратегии. Анализ прошлых и настоящих стратегий конкурентов оказывает большое влияние на последующее развитие. В дополнение к базовой стратегии необходима сравнительная оценка конкурентов через стратегии маркетинговых инструментов, таких как сравнение предложения территории с конкурентом с точки зрения территориального потенциала, цены, стоимости, финансового фона, доступности, популярности территории, отношения конкурентов с другими конкурентами. В изучении отношения в конкуренции поведение каждого индивидуального конкурента должно быть проанализировано отдельно.
• 4. SWOT-анализ конкуренции. На основе предыдущих шагов выявляются и дополняются сильные и слабые стороны конкурентов. Информация касается, в частности, доли конкурентов на рынке, размера их бюджетов, долгов, средств, вырученных от иностранных источников, новых инвестиций и использования производственных мощностей. Информацию о конкурентах можно получить из вторичных источников, личного опыта, слухов.
• 5. Оценка вероятного поведения конкурентов и их реагирования на изменения на рынке. Важно рассмотреть вопрос о том, как быстро и как ин тенсивно конкуренты будут реагировать на стратегии других конкурентов и как вероятно вступление на рынок новых конкурентов.

Этап разработки маркетинговой стратегии территории. В стратегии изложены цели, а также средства и ресурсы для их достижения.

Маркетинговая стратегия территории представляет собой процедуру упорядоченного маркетинга, которая, как ожидается, достигнет маркетинговых целей. Она включает в себя конкретные стратегии для целевых рынков, маркетинг-микс и уровень маркетинговых затрат. Создание маркетинговой стратегии должно основываться на потребностях рынка и влиянии окружающей среды.

В территориальном маркетинге маркетинговая стратегия определяет, что должно быть сделано, если будущее территории является неясным и трудно оценить будущие события. Если территория хочет эффективно справляться с различными изменениями и быстро адаптироваться к новым возможностям, то необходимо создать план процедур и мероприятий, в котором будут предусмотрены решения для вопросов, связанных с услугами, производством,деятельностью.

Маркетинговая стратегия пространственного развития представляет направления для будущего развития, инструменты и методы их достижения. Это план на более длительный период, и, следовательно, он состоит из нескольких промежуточных этапов.

Общие цели, изложенные в концептуальном этапе, выполняются в соответствии с установленными сроками. Маркетинговые цели должны быть установлены для различных областей, влияющих на процветание и развитие территории. Они определяют главным образом позиции на рынке, необходимость инноваций, материальных и финансовых ресурсов, повышения уровня производительности и квалификации работников, общественной ответственности и муниципальной прибыли.

В маркетинговой стратегии пространственного развития мы учитываем тот факт, что каждая территория имеет собственный характер, потенциал. Создание маркетинговой стратегии для территории требует многодисциплинарного командного подхода.

Каждая стратегия пространственного развития отвечает на вопросы: как будет развиваться территория, как получить конкурентное преимущество, какие сильные стороны и возможности должны быть использованы и есть ли ресурсы, необходимые для успешного осуществления стратегии.

Одним из важных принципов в территориальном маркетинге является анализ нескольких вариантов маркетинговой стратегии. Они должны учитывать различные варианты для борьбы за развитие территории. Альтернативные маркетинговые стратегии должны быть поддержаны теорией и условиями для реализации на практике.

Существует четыре основных вида маркетинговой стратегии территориального развития: рост, стабилизация, спад, смешанная стратегия. Стратегия роста является прогрессивным типом стратегии, направленным на рост доли рынка или выход на новые рынки. Целью стратегии стабилизации является удержание достигнутых позиций на рынке и внесение изменений только при необходимости. Стратегия спада принимает форму объединения или сокращения, если текущий фокус развития на территории был неудачным в выбранной области. Комбинированная стратегия представляет собой сочетание двух или трех предыдущих типов стратегий. Она имеет особое значение потому, что решает задачи в долгосрочной перспективе и обеспечивает адаптацию к текущей ситуации.

Исходя из предположения о том, что формирование маркетинговой стратегии территориального развития основано на целевом сегменте, на использовании сильных сторон территории и ликвидации рисков, создание альтернативных вариантов должно опираться на SWОТ-анализ (более подробно о SWOT-анализе см. гл. 11).

Маркетинговые стратегии территориального развития основываются на текущем статусе территории на рынке и различаются в зависимости от цели территории - расширение на новом рынке, получение или сохранение своих позиций на рынке и т.д. Из различных вариантов стратегий выбираются те, которые лучше всего осуществимы в определенное время.

Развитие территории и создание конкурентной позиции через конкурентное преимущество на рынке может быть достигнуто через пять стратегий для целевых рынков:

• стратегия, направленная на привлечение туристов, бизнесменов и предпринимателей в сфере туризма;
• стратегия но привлечению предприятий;
• стратегия поддержки и развития существующего бизнеса;
• стратегия развития экспорта и привлечения иностранных инвесторов;
• стратегия увеличения численности населения и изменения в составе населения.

Не существует универсальной стратегии для конкретной рыночной ситуации. Нет и четко определенных законов, которые помогут построить лучший маркетинг-микс. Этот факт был подтвержден исследованиями Гарвардской бизнес-школы в 1929 г. Научные методы оказывают помощь в анализе рынка, выборе целевых сегментов, измерении достижений, но все-таки маркетинг основан на опыте и интуиции. Таким образом, маркетинг часто описывается как искусство.

Маркетинговые инструменты очень важны для создания территориальных предложений и конкурентных преимуществ территории. Интеграция маркетинга обеспечивает согласованность стратегии маркетинга в целом. Маркетинг позволяет определить, какое территориальное предложение, в отличие от предложений конкурентов, лучше всего подходит для целевых сегментов.

Значение и использование различных инструментов маркетинга варьируется в зависимости от конкретной ситуации, они эффективны только при взаимном оптимальном сочетании. Создание эффективного сочетания различных маркетинговых инструментов является предпосылкой для создания успешного предложения на рынке и его осуществления.

Этап реализации. Реализация территориальной стратегии означает ее применение. На этом этапе готовятся планы и стратегии реализации на территориях.

Планы действий для осуществления требуются на всех уровнях управления территорией. Подробный бюджет и сроки могут затем задаваться для всех областей маркетинга, включая те, что находятся за пределами учреждения (например, государственно-частное партнерство, рекламные агентства и т.д.). Мы пока подчеркнули необходимость подробного и тщательного плана действий, но важно отметить, что этот план ориентируется на конкретные действия и содержит программы, призванные дать четкие ориентиры для осуществления, непрерывной оценки маркетинговой деятельности территории и контроля над ней.

Этап контроля и обратной связи территориальной стратегии. Заключительный этап процесса планирования - создание эффективной системы для получения обратной связи и контроля территориального плана развития. Систему обратной связи и контроля следует рассматривать как неотъемлемую часть всего процесса планирования, так как они играют важную роль не только в осуществлении, но и в изменении условий маркетинговых планов.

Маркетинговый план представляет собой основной инструмент управления маркетингом, а его гибкость - способность быстро реагировать на конкретную ситуацию на рынке - является одним из главных принципов. Некоторые природные катаклизмы, стихийные бедствия, изменения курсов валют, цены или изменения потребительского спроса могут способствовать как увеличению, так и уменьшению привлекательности территории. Когда это происходит, необходимо быстро реагировать и вносить изменения в план. Для мониторинга изменений используется система обратной связи.

Существует три элемента процесса контроля.

• установление стандартов. Стандарты должны быть понятными, достижимыми и соответствовать положениям в каждой территории;
• измерение эффективности в отношении стандартов:
  • - получение измерений,
  • - обеспечение быстрой обратной связи,
  • - использование различных территориальных методов, включая отчеты, совещания и специальные измерения отдельных частей программы маркетинга, например анализ затрат - выгод на клиентов, маркетинга ревизий и т.д.,
  • - сравнительный анализ, который позволяет осуществить сравнение с конкурентами;
• исправление отклонений от плана: возможно, наиболее трудные решения, которые должны быть приняты, чтобы определить, когда производительность достаточно отклонилась от плана и требует мер по исправлению положения.

• Шульгина Н. Я., Ермолаев Д. В. Перспективы развития горнодобывающего кластераБелгородской области на базе рудных запасов Курской магнитной аномалии // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1-1. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=l 7661
• Бренды швейцарского шоколада // AllChoco. URL: http://allchoco.com/interesnoe-o-shokolade/brendy-shvejcarskogo-shokolada.html
• Биктимирова Н. 7 стран, где живут самые здоровые люди // Facepla.net. 09.08.2011.URL: http://www.facepla.net/the-news/nature-news-mnu/1529-healthy-countries.html

Инструменты стратегического планирования маркетинга

Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их решений и планирования действий по их реализации на практике. При этом используются следующие методы (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Инструменты стратегического планирования маркетинга
1) Ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, факторов микросреды). Это своего рода «моментальная фотография» реальной деятельности предприятия в ее отношениях с внешней средой. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательности рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

2) STEP (PEST) – анализ (анализ факторов макросреды). Он представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Особенно важен такой анализ при планировании на корпоративном уровне. При этом в условиях развитой внешней среды принято использовать STEP-анализ, развивающейся – PEST-анализ.

3) SWOT-анализ (анализ возможностей / угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия). Это детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, для которого применяются оценки:

• 
  сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков). Это наличие или отсутствие соответствующих ресурсов, навыков, компетенции, оказывающих влияние на функционирование предприятия в конкурентной среде;
• 
  возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) рынка. Это внешние события, тенденции и процессы, способствующие или препятствующие развитию конкурентных преимуществ предприятия.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:

• 
  ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
• 
  разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
• 
  сопоставительные матрицы;
• 
  построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;
• 
  позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

4) КФУ – показатели, наиболее важные для данной конкретной отрасли те точки приложения усилий, сосредоточение на которых позволяет добиться наилучших результатов.

КФУ в торговле:

1. 
   действия по позиционированию фирмы;
2. 
   ассортимент предприятия, соответствующий целевым покупателям
3. 
   грамотная ценовая политика
4. 
   реклама
5. 
   место расположение фирмы

Реализация методики КФУ заключается в следующем:

1. 
   из стандартного перечня КФУ выбираются те, которые соответствуют нашей отрасли и нашей стратегической группе (непосредственно конкурирующие предприятия, сходные по профилю, размеру, территории, сегменту);
2. 
   оценка потенциала компании по КФУ.

Таблица 7.2

В колонке «Важность» оценивается важность КФУ для стратегической группы. В колонке «Баллы» оценивается фирма по каждому КФУ.

Проводится аналогичная оценка конкурентов и полученные данные заносятся в таблицу:

Таблица 7.3

КФУ	Важность	Оценка нашей фирмы	Конкуренты
			1	2	3

5) Таблица факторов привлекательности рынка позволяет сравнивать различные рынки и принимать решения о выходе на тот или иной рынок.

Факторы привлекательности рынка:

1. 
   емкость и возможности рынка
2. 
   норма прибыли
3. 
   уровень цен
4. 
   состояние конкуренции
5. 
   барьеры выхода на рынок
6. 
   социальное значение
7. 
   правильные ограничения и др.

Оценивается важность фактора и его сила действия.

Ансофф предложил оценивать привлекательность рынка по следующей формуле:

ПР = перспектива роста перспектива рентабельности перспектива стабильности

Перспектива роста оценивается с помощью прогноза спроса.

Перспектива рентабельности рассчитывается по норме прибыли экспертно, учитывая возможные колебания цен, спроса, государственное регулирование, агрессивность конкурентов. Перспектива стабильности определяется на основе важных тенденций и событий, их влияния на СХЕ.

6) Портфельный анализ базируется на анализе кривой матриц БКГ и GE и кривой опыта.

СХЕ – относительно независимая сфера деятельности предприятия, выделяемая по признаку товара, рынка или технологии.

Для каждой СХЕ целесообразно выделить стадию ЖЦТ, на которой она находится:

Таблица 7.4

7) Кривая опыта (обучения) – показывает, что с ростом накопленного объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции:

Рис. 3.2 Кривая опыта
8) GAP-анализ (анализ «щелевого» стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия). Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии. Позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Разрыв между желаемым и реальным в деятельности компании
Для сокращения стратегического разрыва требуется поиск новых возможностей внешнего роста: выпуск новых товаров, освоение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производственной цепочке). Необходимо далее ранжировать возможности роста в порядке их приоритетности и установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результатов они внесут.

Критерии выбора наилучшей стратегии:

• 
  Соответствие стратегии результатам SWOT-анализа (стратегия должна использовать благоприятные возможности и сильные стороны фирмы).
• 
  Обеспечение выполнения поставленных целей и реализации миссии.
• 
  Взаимосвязь функциональных стратегий, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу.
• 
  Обеспечение соответствующей доли рынка, необходимой прибыли и рентабельности инвестиций (определяется с помощью финансовых расчетов).
• 
  Выполнимость стратегии, которая зависит от наличия ресурсов и соответствующей организации.
• 
  Взаимосвязь с другими корпоративными стратегиями, в частности со стратегией развития фирмы, портфельными стратегиями (достигается эффект «синергизма»);
• 
  Риск при реализации данной стратегической альтернативы;
• 
  Возможная реакция различных заинтересованных групп микросреды предприятия.

Таким образом, выбор осуществляется после обсуждения коллективом всех возможных критериев, влияющих на выбор стратегии.

Реализация стратегий осуществляется с помощью программ маркетинга, которые можно рассматривать с точки зрения 2-х подходов:

1. 
   Программа маркетинга как план использования инструментов комплекса маркетинга.
2. 
   Программа маркетинга как комплекс мероприятий по реализации стратегии маркетинга.

Согласно первому подходу, программа маркетинга представляет собой комплекс элементов, который разрабатывается для каждого СХЕ и каждого целевого сегмента по подразделениям фирмы и по фирме в целом и включает в себя решения по товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике.

Согласно второму подходу (программно-целевому), программа – намеченный по планомерному осуществлению, объединенной единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс задач и мероприятий социального, научно-технического, производственного и организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.

Наиболее типичными программами в сфере маркетинга являются:

1. 
   формирование системы маркетинга на предприятие;
2. 
   программа по отдельным направлениям маркетинговой деятельности;
3. 
   программа по отдельным инструментам комплекса маркетинга (например: проведение рекламной компании).

Блоки типовой структуры программы:

• 
  основной;
• 
  обеспечивающий.

Основной блок:

Цели программы, обоснование эффективности;

Мероприятия по отдельным компонентам комплекса маркетинга (конкретизирующие выбранную ранее стратегию с точки зрения конкретных методов и средств);

Ресурсы (приводятся по отдельным компонентам комплекса маркетинга и по каждому мероприятию);

Плановый раздел (здесь согласуются мероприятия программы со структурой других планов предприятия; необходимо указать содержание работ, сроки их исполнения, исполнителей и привести количественные характеристики мероприятий).

Обеспечивающий блок:

Организационно-экономический механизм управления реализующий программы (организация распределения обязанностей, кадры, финансирование, оплата, стимулирование);

Информационно-методическое объединение (определить источники информации);

Контроль за реализацией программы (учет выполнения операций, как будет осуществляться анализ и корректировка).
4. Оперативное планирование маркетинга

Процесс разработки и внедрения мар­кетингового плана требует установления объективного диагноза стра­тегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ас­сортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности.

Вся совокупность именно этих планов обозначается одним тер­мином "план маркетинга". Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга (рис. 7.5).

Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерыв­ном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наи­более важных текущих проблемах, а также об информации, получен­ной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректиров­ку новых стратегий и тактик, проверяет на соответствие разработан­ную и реализуемую стратегию в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность предприятия напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга.

Стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны петли обратной связи и переработки принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими уп­равляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.

Анализ рыночной среды		Стратегия (разработка)		Планирование действий
Описание и критическая текущей стратегии		Разработка творческой стратегии маркетинга и связанных с ней прогнозов и бюджета, начиная со стратегии позиционирования		Разработка планов действия в рамках программы конкретных бюджетов
Анализ рыночной среды: покупателей, конкурентов, каналов, правительственной политики и состояния организации
				Анализ заложенных в бюджет действий с позиции финансовых целей
Выявление новых факторов, практические выводы об изменении конъюнктуры и сообщение их высшему руководству		Увязка стратегии с внутренними и внешними ограничениями, обусловленными воздействием среды, начиная с позиционной стратегии		Координация действий с производственными и другими функциональными планами
				Разработка процедуры анализа и контроля
Высшее руководство устанавливает конкретные координационные цели, определяет развернутые сверху вниз стратегии и ограничения, связанные с ресурсами		Анализ высшим руководством		Анализ высшим руководством

Рис. 7.5.Процесс годового планирования маркетинга

Процесс начинается с формулировки текущей стратегии предприятия и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персо­нал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о ры­ночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие коррек­тировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы (однако лишь один из четырех планов маркетинга, разработанных предприятиями, входящими в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана).

Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы "игроков" и их возможные реакции на поведение предприятия.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также "регулировщики". Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные сос­тавляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых инте­ресов рекомендуется вести по четырем направлениям: 1) среда потре­бителей, 2) среда конкурентов, 3) среда каналов распределения и 4) среда общественных интересов.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурен­тами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной до­ли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном пе­риоде. В некоторых случаях продукция, предлагаемая предприятием, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производи­мой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появля­ются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данно­му товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным по­нятием здесь является "переключение", т. е. переход среднестатис­тического потребителя с одного товара на другой со сходным функ­циональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут оп­ределять следующие параметры:

Производственный и маркетинговый эффект масштаба и освое­ния;

Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

Жесткость государственного регулирования.

"Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эк­виваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основа­нии сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, опре­деляющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отрасле­вые организации являются основными потребителями сырья и ком­плектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют воз­можность оказывать прямое влияние на эффективность их функцио­нирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса-предложения;

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

Степень специализированности закупаемых объектов;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога;

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они оп­ределяют спрос, так как у них разные вкусы, доходы, возраст и т. д. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-раз­ному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкурен­ции (олигополистическая или монополистическая конкуренция). В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать парамет­ры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико. В случае монополисти­ческой конкуренции целесообразнее применение так называемой ме­тодики картирования стратегических групп.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

Выделение параметров, по которым различаются отраслевые ор­ганизации, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, националь­ный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но, оставаясь при этом информативными, должны служить надежными исходными дан­ными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано не­сколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары. Карта стратегических групп может оказать помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изме­нении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприят­ны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены одна к другой, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стра­тегические группы далеки одна от другой, конкуренция между ними может оказаться крайне малой.

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной органи­зации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осущест­вляться на основе составления их стратегических профилей.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, националь­ный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лиде­ром; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внут­реннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет четко оп­ределить стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, а объединением полученных планов с учетом отмеченных осо­бенностей должен заниматься отдел маркетинга, изучающий рыноч­ную среду в целом. Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в дан­ный момент стратегии. В случае с новым товаром в процессе анализа рыночной среды появятся различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены.

Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны прой­ти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывает­ся с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, что­бы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другим факторам рыночной среды. Если выясняется, что предложен­ная стратегия распределения не увязывается со средой системы ка­нала распределения в целом, необходимо ее пересмотреть и новую стратегию распределения проверить на согласованность с другими ас­пектами рыночной среды.

Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относят­ся к конъюнктуре потребителей. С их помощью разработчик страте­гии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов и, наконец, с точки зре­ния носителей интересов внутри самой компании. Для проведения исследования используется метод, полу­чивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого помогут при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при опре­делении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

Применительно к городу маркетинг осуществляется аналогично маркетингу региона, но с учетом особенностей собственно городского образа жизни. Среди них:

• · высокая плотность населения, что, например, диктует целесообразность активной работы с наружной рекламой и особые формы и каналы распределения, сбыта товаров, оптовой и розничной торговли, развития муниципального потребительского рынка;
• · концентрация в городах транспортной и деловой инфраструктуры, что ставит специфические задачи перед маркетингом услуг транспорта, связи, гостеприимства и туризма;
• · размещение в городах как местных, так и вышестоящих органов власти, что ведет города к совмещению муниципальных и столичных функций, усиливает "знаковость", символьный характер и значимость имиджевых проблем городского маркетинга как ведущего звена маркетинга территории более высокого уровня организации и управления;
• · насыщенность информационной и образовательной среды города, что предоставляет особые возможности маркетинговым коммуникациям, научным разработкам, обучению маркетингу и задает повышенные требования к этим сферам деятельности;
• · концентрированная обеспеченность современными городскими удобствами (особую роль может сыграть маркетинг жилищно-коммунальных услуг, а также недвижимости);
• · высокая (относительно сельских районов) стоимость жизни и земли, особенно - в крупных городах;
• · напряженное состояние экологии большинства городов.

Информация и индикаторы состояния городов.

Наиболее распространенные информационные слои представляют собой первичные данные, обработанные данные, статистические материалы, индикаторы, индексы и рейтинги. С 1995 года Центр ООН по изучению поселений человека (UNCHS - Habitat) разрабатывает Всемирную базу данных по индикаторам состояния городов. Важнейшими показателями при определении рейтинга города являются его экономическая база, ее рост и диверсификация. Применяемая при этом единая международная шкала включает следующие позиции:

• · экономические условия - демографическая ситуация, структура местного хозяйства, перспективы роста;
• · организационная и административная структура - отношения между различными уровнями власти, баланс доходов и расходов, системы управления;
• · финансовая гибкость и результаты деятельности - уровень ликвидности, объемы долговых обязательств, размеры забалансовой задолженности.

Важнейшим инструментом позиционирования, оценки маркетинговой привлекательности города выступает городской продукт в расчете на одного человека как показатель городской производительности труда. Важнейшая и интегральная характеристика привлекательности любой территории, но города в особенности - это стоимость жизни. В городах, особенно в крупных, она традиционно высока (относительно сельских районов). Именно этот показатель, наряду с обеспеченностью современными городскими удобствами и благами, выступает одним из ведущих. Стоимость жизни в городах мира особенно важна для оценки перспектив миграции. Для туристов стоимость жизни в том или ином городе существенно редуцирована и выглядит преимущественно на уровне карманных расходов. Вместе с тем надо иметь в виду: подобно тому, как человека встречают по одежке, так и города во многом воспринимаются и оцениваются гостями преимущественно по местам прибытия и убытия (аэропортам, вокзалам) и отдельным (прежде всего, центральным) районам и улицам.

Аргументы функционирования городов.

В условиях урбанизации традиционные направления деятельности муниципальных образований - водоснабжение, обеспечение электроэнергией, уборка мусора, организация культурного досуга - все больше будут зависеть от кооперации, сотрудничества с частным бизнесом. При этом принципиально важно, чтобы социальные и предпринимательские интересы находились в гармонии. Маркетинг здесь может сыграть далеко не последнюю роль. В России тормозом в обеспечении действенности коммунальных аргументов городского маркетинга выступает традиционная антимаркетинговая ориентация в организации коммунального обслуживания: все можно получить практически бесплатно, но ничего нельзя дифференцировать по количеству и (самое главное!) качеству предоставляемых услуг, благ.

2 Маркетинговые стратегии городов и планирование городского развития

В России возможность и насущность применения стратегического подхода в планировании, как отмечают специалисты См.: Власова Н. Стратегическое планирование городского развития: теория и практика // Управленческое консультирование. 1999. № 3. , определяется следующими обстоятельствами.

Меняется философия, принципы, цели развития городов. Еще 10-20 лет назад при проектировании городов доминировал принцип «производство ради производства», приводивший к созданию городов-гигантов, городов-заводов, часто моноспециализированных. Сейчас набирают вес гораздо более гуманистические принципы, рассматривающие город как среду обитания человека, как место предпринимательской деятельности и ставящие целями развития города устойчивое развитие, создание благоприятной среды жизнедеятельности, в том числе и предпринимательской среды.

Если раньше городская власть отвечала преимущественно за решение основных производственных задач, возложенных на город, то теперь задачей местных властей становится работа по смягчению последствий падения производства и сокращения занятости, поддержание новых видов деятельности. При этом местная власть становится главным лицом, ответственным за социально-экономическое развитие города, включая его благоустройство, безопасность граждан, социальную защиту горожан и т. д.

Города начинают реально конкурировать друг с другом и с пригородами. Именно в этой связи особенно возрастает роль стратегического выбора и планирования.

Сами горожане постепенно становятся реальными участниками системы планирования, активно выступая в защиту своих интересов. Поэтому выбор стратегии и планирование развития города должны проходить так, чтобы согласовывать интересы различных групп населения, предпринимателей, органов управления.

Стратегия развития города - это результат выбора целей и пути развития, русла, в котором должен развиваться данный объект, причем выбора, осуществляемого на основе неких принципов, составляющих базу для принятия управленческих решений. Главная проблема - разработать, принять и реализовать такую стратегию, которая не просто соответствовала бы приоритетам и интересам определенных групп лоббирования, а объективно нацеливалась бы на перспективные цели городского развития с учетом складывающейся и прогнозируемой экономической конъюнктуры. На решение этой задачи нацелена концепция ключевых факторов успеха (ключевых компетенций) городов и территорий, развиваемая в последние годы рядом западных исследователей на основании разработок профессора Гарвардского университета Р.М.Кантера.

В соответствии с этой концепцией для успеха городских сообществ в условиях глобализированной рыночной экономики решающее значение имеет формирование совокупности «твердых» и «мягких» системных факторов, обеспечивающих владение следующим набором ключевых компетенций:

компетенция мастерства, т.е. способность производить товары и услуги в сфере материального производства на уровне высших мировых стандартов;

компетенция знаний, т.е. способность создавать и продавать новые знания, технологии и наукоемкие продукты и услуги;

компетенция связей, т.е. способность создавать и продавать услуги в сфере коммуникации и коммутации материальных, информационных и финансовых потоков;

компетенция эффективного управления городом как единой системой (корпорацией), нацеленная на достижение общих целей ведущих групп влияния;

компетенция сотрудничества, т.е. способность эффективно выявлять и согласовывать интересы различных групп влияния, стратегических партнеров и на этой основе формулировать общие цели и стратегии их достижения;

компетенция жизнеобеспечения, т.е. способность создавать среду обитания, удовлетворяющую и превосходящую ожидания представителей ведущих групп по совокупности важных для них аспектов качества жизни.

Стратегия рождается на основе системного, многоуровневого, детального анализа состояния системы и внешних условий и позволяет:

оценить условия, в которых будет проходить развитие города, его преимущества и недостатки, чтобы минимизировать угрозы (отрицательные эффекты) и максимизировать возможности (положительные эффекты), - SWOT-анализ;

четко определить согласованные в территориальном сообществе общие цели, позиционировать его, в том числе среди конкурентов, по ключевым направлениям;

оптимально сочетать политику продукта с политикой «цены» территории, распределения ресурсов и продвижения территории;

скоординировать программы городского развития;

получить ориентиры и инструменты для измерения и оценки результатов развития.

Единой методики стратегического планирования развития города пока что не выработано, однако можно выделить ряд важных этапов составления стратегического плана.

Уже на этапе постановки целей развития целесообразно сформулировать так называемый девиз города, отразив в нем главную цель сообщества. Важно, чтобы она отражала ориентацию на удовлетворение потребностей жителей, но при этом вызывала симпатии и понимание и субъектов, внешних для территории.

Городской маркетинг

Жизненный цикл товара

Маркетинг в сфере транспортных услуг

С точки зрения маркетинга, стратегия развития транспортной сферы должна разрабатываться как по отраслям, так и по отдельным предприятиям транспорта . Например, целесообразно существенно обновить и пополнить транспортный флот...

Маркетинговая программа СП "Белита"

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям...

Маркетинговые исследования и планирование сбыта продукции

Основными элементами планирования сбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов...

Методологическое и информационное обеспечение маркетинговой деятельности субъектов предпринимательства на региональном уровне

В настоящее время в России руководители различных управленческих уровней постоянно сталкиваются с решением сложных задач функционирования и развития экономических субъектов в условиях конкуренции. Если предприятия и организации...

Особенности организации торговой деятельности сетевых предприятий торговли

Разработка основных направлений комплексного развития организации

Существует несколько маркетинговых стратегий развития организации, которые представлены на рисунке 1 Рисунок 1 - Маркетинговые стратегии развития организации Рассмотрим представленные стратегии более подробно...

Роль маркетинговых коммуникаций в стратегическом планировании крупного города

В России первыми городами, начавшими разработку стратегии развития, стали Москва и Санкт-Петербург. Отличительной чертой стратегии Санкт-Петербурга является обоснование мероприятий, которые устраивают все политические партии и движения...

Совершенствование организаций, производственного процесса, малых торговых предприятий города Находка

Недостаток статистических данных о структуре и динамике развития малого и среднего предпринимательства не позволяет проводить полный ежегодный анализ...

Специфика городского маркетинга

Стратегическое и тактическое маркетинговое планирование

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации...

Теория и практика маркетинга

Аргументы развития городов. Любой действующий подъемный край на городской стройке - это весомый аргумент развития города. Но если, как в Бангкоке в 1998 году, линию горизонта "украшают" неподвижные подъемные краны, - это сигнал о том, что экономика города переживает тяжелые времена. Разорение застройщиков, пустующие дома, перманентное снижение ставок арендной платы, пустующие магазины с объявлениями о грандиозных скидках, замусоренные кварталы, рост цен на продовольствие, постоянное снижение курса национальной валюты и обилие "блюстителей порядка" - все это, безусловно, негативно характеризует состояние и динамику национальной и региональной экономик, но проявляется, прежде всего, непосредственно в городах. Так, важнейшими аргументами притягательности Москвы ее мэр Ю.Лужков не без оснований считает: общую стабильность социально-экономического развития, и прежде всего динамику и результаты градостроительной деятельности; рыночную инфраструктуру, пригодную для развития финансовой экономической активности; интеллектуальный потенциал в научной, технической, образовательной и культурной областях. Дополнительные функции и аргументы притягательности столичного города - услуги, связанные с функционированием федеральных органов управления. Многие аргументы, ресурсы столицы, несмотря на всю свою значительность, оказались весьма уязвимы в переходный период; они испытывают потрясения в результате инфляционных процессов, межбанковских "войн", попыток законодательно перераспределить финансовые потоки, все еще доминирующего остаточного принципа финансирования науки, "утечки мозгов", деградации преподавательского потенциала воспроизводства кадров специалистов. Противодействие этим угрожающим факторам имеет принципиальное значение для маркетинга столицы России. Стратегической задачей правительства Москвы последних лет г. стало выполнение всех долговых обязательств. По данным департамента финансов города, в кризисном 1998 г. Москва в полном объеме и без задержек обслуживала свой долг. В бюджете Москвы на 1999 г. на выплату внешних и внутренних долгов было предусмотрено около 7,4 млрд руб. Это почти 10% всего бюджета. Москва успешно справилась со своими обязательствами по "евробондам". В числе основных мер экономического характера по обеспечению благоприятных тенденций развития Москвы определены:

• создание налогово-правовой среды, стимулирующей развитие производства и услуг на основе интенсивных, ресурсосберегающих и наукоемких технологий;
• повышение экономической эффективности приватизации;
• поддержка инвестиций исключительно в высокопроизводительные производства, в инновации.

Маркетинговые стратегии городов и планирование городского развития

В России возможность и насущность применения стратегического подхода в планировании, как отмечают специалисты, определяется следующими обстоятельствами.

• Меняется философия, принципы, цели развития городов. Еще 10-20 лет назад при проектировании городов доминировал принцип "производство ради производства", приводивший к созданию городов-гигантов, городов-заводов, часто моноспециализированных. Сейчас набирают вес гораздо более гуманистические принципы, рассматривающие город как среду обитания человека, как место предпринимательской деятельности и ставящие целями развития города устойчивое развитие, создание благоприятной среды жизнедеятельности, в том числе и предпринимательской среды.
• Если раньше городская власть отвечала преимущественно за решение основных производственных задач, возложенных на город, то теперь задачей местных властей становится работа по смягчению последствий падения производства и сокращения занятости, поддержание новых видов деятельности. При этом местная власть становится главным лицом, ответственным за социально-экономическое развитие города, включая его благоустройство, безопасность граждан, социальную защиту горожан и т. д.
• Города начинают реально конкурировать друг с другом и с пригородами. Именно в этой связи особенно возрастает роль стратегического выбора и планирования.
• Сами горожане постепенно становятся реальными участниками системы планирования, активно выступая в защиту своих интересов. Поэтому выбор стратегии и планирование развития города должны проходить так, чтобы согласовывать интересы различных групп населения, предпринимателей, органов управления.

Стратегия развития города - это результат выбора целей и пути развития, русла, в котором должен развиваться данный объект, причем выбора, осуществляемого на основе неких принципов, составляющих базу для принятия управленческих решений. Главная проблема - разработать, принять и реализовать такую стратегию, которая не просто соответствовала бы приоритетам и интересам определенных групп лоббирования, а объективно нацеливалась бы на перспективные цели городского развития с учетом складывающейся и прогнозируемой экономической конъюнктуры. На решение этой задачи нацелена концепция ключевых факторов успеха (ключевых компетенций) городов и территорий, развиваемая в последние годы рядом западных исследователей на основании разработок профессора Гарвардского университета Р.М.Кантера. В соответствии с этой концепцией для успеха городских сообществ в условиях глобализированной рыночной экономики решающее значение имеет формирование совокупности "твердых" и "мягких" системных факторов, обеспечивающих владение следующим набором ключевых компетенций:

• компетенция мастерства, т.е. способность производить товары и услуги в сфере материального производства на уровне высших мировых стандартов;
• компетенция знаний, т.е. способность создавать и продавать новые знания, технологии и наукоемкие продукты и услуги;
• компетенция связей, т.е. способность создавать и продавать услуги в сфере коммуникации и коммутации материальных, информационных и финансовых потоков;
• компетенция эффективного управления городом как единой системой (корпорацией), нацеленная на достижение общих целей ведущих групп влияния;
• компетенция сотрудничества, т.е. способность эффективно выявлять и согласовывать интересы различных групп влияния, стратегических партнеров и на этой основе формулировать общие цели и стратегии их достижения;
• компетенция жизнеобеспечения, т.е. способность создавать среду обитания, удовлетворяющую и превосходящую ожидания представителей ведущих групп по совокупности важных для них аспектов качества жизни.

Стратегия рождается на основе системного, многоуровневого, детального анализа состояния системы и внешних условий и позволяет:

• оценить условия, в которых будет проходить развитие города, его преимущества и недостатки, чтобы минимизировать угрозы (отрицательные эффекты) и максимизировать возможности (положительные эффекты), - SWOT-анализ;
• четко определить согласованные в территориальном сообществе общие цели, позиционировать его, в том числе среди конкурентов, по ключевым направлениям;
• оптимально сочетать политику продукта с политикой "цены" территории, распределения ресурсов и продвижения территории;
• скоординировать программы городского развития;
• получить ориентиры и инструменты для измерения и оценки результатов развития.

Единой методики стратегического планирования развития города пока что не выработано, однако можно выделить ряд важных этапов составления стратегического плана. Возможная схема пошагового процесса стратегического планирования развития города представлена в конце главы в приложении 1. Уже на этапе постановки целей развития целесообразно сформулировать так называемый девиз города , отразив в нем главную цель сообщества. Важно, чтобы она отражала ориентацию на удовлетворение потребностей жителей, но при этом вызывала симпатии и понимание и субъектов, внешних для территории. Часто девизы городов в рыночных странах декларируют стремление обеспечить потребное качество и количество предоставляемых городом возможностей для налогоплательщиков при минимально возможных уровнях налогообложения. Затем проводится SWOT-анализ (см. главу 1) города, включая анализ внешних и внутренних факторов и возможностей. К внешним по отношению к городу факторам можно отнести как факторы общего действия, традиционные и существенные для страны в целом, так и специфические региональные факторы, включая факторы его взаимодействия с соседствующими муниципальными образованиями. Анализ внешней среды дополняется подробным анализом внутренних характеристик города, его сильных и слабых сторон, изучением потенциала и постановкой проблем развития. результатом которого является матрица анализа условий жизнедеятельности системы, которую также называют матрицей анализа достоинств и недостатков, будущих возможностей и будущих опасностей. В результате дается комплексная оценка текущего состояния города. Показатели, по которым оценивается город, могут варьировать в зависимости от целей планирования. Следующим маркетинговым инструментом стратегического планирования развития города выступает его позиционирование . В его ходе определяется положение (в том числе в сравнении с городами - основными конкурентами), в котором город находится сейчас, а также (и это не менее важно) то положение (также в сравнении с конкурентами), в которое город намерен переместиться в будущем. Определяемые при этом основные сроки и средства зависят от того, выберет ли город стратегию постепенного движения к новому состоянию с сохранением имеющихся преимуществ (например, самодостраивание экономики), или решается на резкое изменение существующей структуры экономики (радикальное переструктурирование и беспощадная конкуренция с другими городами), или же будет стараться сочетать различные пути (включая, например, выборочное целевое стимулирование ускоренного развития отдельных направлений, форм, структур хозяйствования. Вот какая форма позиционирования пяти взаимодействующих муниципальных образований предложена отделом маркетинга г. Ржева (Тверская область). Муниципальные образования сопоставлены по ресурсным составляющим будущей стратегии (см. рис. 5). На базе результатов, полученных на всех этих этапах, формируется собственно стратегия и составляется план развития города (см. приложение 1.)
Рисунок 5. Ресурсный потенциал развития и сотрудничества пяти муниципальных образований Тверской области Примечание. Интенсивность штриховки соответствует степени обеспеченности муниципального образования ресурсами конкретного вида.