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Strategischer Finanzplan. Strategische Finanzplanung im Unternehmen Strategischer Finanzplan

7.4. strategische Finanzplanung

Strategische Planung ist der Prozess der Auswahl der langfristigen Ziele einer Organisation und der beste Weg ihre Leistungen. Die strategische Finanzplanung bestimmt die wichtigsten Indikatoren, Anteile und Raten der erweiterten Reproduktion, dies ist die Hauptform zur Erreichung der Unternehmensziele.

Die Notwendigkeit einer strategischen Planung jeder Geschäftseinheit ist eine solche Wahl der Unternehmensziele, bei der eine Steigerung des Unternehmenswertes erreicht, der Gewinn maximiert und seine Finanzstruktur optimiert wird. Mit Hilfe der strategischen Finanzplanung erreichen Sie:

optimale Verteilung und Nutzung der Produktions-, Finanz- und Arbeitsressourcen;

marktbeherrschende Stellung;

Anpassung an das externe Marktumfeld durch Analyse der Stärken und Schwächen Organisation, Nutzung ihrer Vorteile, Einschätzung möglicher Risiken.

Unter modernen Bedingungen umfasst die strategische Finanzplanung einen Zeitraum von einem bis drei Jahren. Ein solches Zeitintervall ist jedoch bedingt, da es von der wirtschaftlichen Stabilität und der Fähigkeit abhängt, das Volumen der Finanzmittel und die Richtungen ihrer Verwendung vorherzusagen.

Die strategische Planung umfasst die Entwicklung der Finanzstrategie des Unternehmens und die Prognose der Finanzaktivitäten.

Die Entwicklung einer Finanzstrategie ist ein Sondergebiet der Finanzplanung, da sie als integraler Bestandteil der Gesamtstrategie zur wirtschaftlichen Entwicklung im Einklang mit den von der Gesamtstrategie formulierten Zielen und Richtungen stehen muss. Die Finanzstrategie wiederum beeinflusst die Gesamtstrategie des Unternehmens. Eine Veränderung der Situation auf dem Finanzmarkt zieht eine Anpassung der Finanz- und dann der allgemeinen Entwicklungsstrategie einer Wirtschaftseinheit nach sich.

Mit anderen Worten, im Rahmen der strategischen Planung werden langfristige Entwicklungsleitlinien und -ziele des Unternehmens festgelegt, eine langfristige Vorgehensweise zur Zielerreichung und Ressourcenallokation festgelegt. Bei der strategischen Planung, aktive Suche alternative Optionen, die Auswahl der besten davon und der Aufbau einer Uauf dieser Grundlage.

Die Finanzstrategie umfasst die Definition langfristiger Ziele der Finanzaktivitäten und die Auswahl der effektivsten Wege, um diese zu erreichen.

Die Ziele der Finanzstrategie sollten der allgemeinen Entwicklungsstrategie untergeordnet werden und auf die Maximierung des Marktwertes des Unternehmens ausgerichtet sein.

Bei der Entwicklung einer Finanzstrategie ist es wichtig, den Zeitraum für ihre Umsetzung festzulegen, der von einer Reihe von Faktoren abhängt:

Dynamik makroökonomischer Prozesse;

Entwicklungstendenzen des heimischen Finanzmarktes (unter Berücksichtigung der Abhängigkeit von den Weltfinanzmärkten);

Branchenzugehörigkeit des Unternehmens und die Besonderheiten seiner Produktionsaktivitäten.

Basierend auf der Finanzstrategie wird eine Finanzpolitik festgelegt, die als allgemeine Richtlinie für alle finanziellen Entscheidungen der Organisation in bestimmten Tätigkeitsbereichen dient: Steuern, Abschreibungen, Dividenden, Emissionen usw. Die verabschiedete Finanzpolitik bestimmt alles Managemententscheidungen... Beispielsweise sollte die Politik der Finanzierung der Schaffung eines neuen Produkts durch den Einsatz von Eigenkapital darauf basieren, dass alle erzielten Nettogewinne nur in diese Entwicklung reinvestiert werden.

Taktische Entscheidungen sind spezifisch und dienen der kurzfristigen Umsetzung strategischer Pläne. Um beispielsweise das Working Capital zu erhöhen, werden nur kurzfristige Kredite, Commodity Loans und kurzfristige Commercial Paper verwendet.

Die Berücksichtigung von Risikofaktoren ist bei der Gestaltung einer Finanzstrategie von großer Bedeutung.

Grundlage der strategischen Planung ist das Forecasting, das die Unternehmensstrategie im Markt verkörpert. Forecasting besteht darin, die mögliche finanzielle Situation eines Unternehmens langfristig zu untersuchen. Im Gegensatz zur Planung beinhalten Prognoseaufgaben nicht die Umsetzung der erarbeiteten Prognosen in die Praxis, da es sich lediglich um eine Vorhersage möglicher Veränderungen handelt. Die Prognose umfasst die Entwicklung alternativer Finanzindikatoren und -parameter, deren Verwendung Sie mit den skizzierten (aber im Voraus prognostizierten) Trends der Marktsituation eine der Optionen für die Entwicklung der Finanzlage des Unternehmens bestimmen können.

Die Bandbreite der prognostizierten Indikatoren kann erheblich von der Bandbreite der Indikatoren der Zukunftsplanung abweichen. In einigen Punkten mag die Prognose weniger detailliert erscheinen als die Berechnungen der geplanten Ziele, in anderen wird sie jedoch detaillierter ausgearbeitet.

Grundlage der Prognose ist die Verallgemeinerung und Analyse vorhandener Informationen mit anschließender Modellierung möglicher Szenarien für die Entwicklung von Situationen und Finanzkennzahlen. Prognosemethoden und -techniken sollten dynamisch genug sein, damit diese Änderungen rechtzeitig berücksichtigt werden können.

Ausgangspunkt der Prognose ist die Anerkennung der Tatsache, dass sich die Hauptindikatoren für die Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit von einem Berichtszeitraum zum anderen ändern. Diese Position gilt umso mehr, als die Informationsbasis der Prognosen durch die Buchführung und das statistische Berichtswesen des Unternehmens bereitgestellt wird.

Die strategische Finanzplanung umfasst die Entwicklung der wichtigsten Prognosefinanzdokumente:

Gewinn-und Verlustrechnung;

Bewegung Geld;

Bilanz.

Der Hauptzweck der Entwicklung dieser Unterlagen besteht darin, die Finanzlage des Unternehmens am Ende des Planungszeitraums zu beurteilen.

In der Regel werden Verkaufsprognosen für drei Jahre erstellt. Jährliche Absatzprognosen werden nach Quartal und Monat aufgeschlüsselt. Je kürzer die Absatzprognosen, desto genauer und spezifischer sollten die darin enthaltenen Informationen sein. Dies liegt daran, dass im ersten Produktionsjahr die Abnehmer der Produkte bereits bekannt sind, die Berechnungen für das zweite und dritte Jahr eher Prognosecharakter haben, die auf Basis von Marktforschungen erstellt werden.

Verkaufsprognosen werden sowohl in Geld- als auch in physischen Einheiten ausgedrückt. In jedem Fall helfen sie dabei, die Auswirkungen von Preis, Produktion und Inflation auf die Cashflows des Unternehmens zu bestimmen (Tabelle 7.1).

1. Heuristik. Sie basieren auf der Mittelung der Informationen, die durch Befragungen verschiedener Marktteilnehmer gewonnen wurden: Handelsarbeiter, Marketingspezialisten, Einkäufer. Diese Methode liefert einigermaßen genaue Informationen über

die Bedürfnisse des Verbrauchers berücksichtigen jedoch nicht die hohe Wahrscheinlichkeit von Änderungen der Marktbedingungen.

2. Zeitreihenanalyse. Wird verwendet, um vorübergehend aufzuzeichnen

Schwankungen des Verkaufsvolumens von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen), umfasst die Methode der Extrapolation, die Analyse der Saisonalität, die Analyse der Zyklizität. Methode

Extrapolation soll die Erkenntnisse aus der Beobachtung von Verkäufen über einen ausgewählten Zeitraum in die Zukunft ausdehnen. Als Grundlage für die Ermittlung des Absatzvolumens für den Prognosezeitraum dient beispielsweise eine Analyse der Umsatzentwicklung von 2000 bis 2005.

Der Faktor Saisonalität hat einen großen Einfluss auf die Verkaufsmengen, zum Beispiel ist der Verkauf von Haushaltsheizgeräten ungleichmäßig über das Jahr verteilt und nimmt in der Herbst-Winter-Periode zu.

Die zyklische Analysemethode ermöglicht es Ihnen, Veränderungen des Verkaufsvolumens im Zusammenhang mit dem Zeitpunkt des Verbrauchs von Produkten zu erkennen. So orientiert sich beispielsweise der Absatz von Ziegeln und Zement eng an den Bauplänen. Daher ist diese Methode vor allem in Branchen mit ausgeprägter Zyklizität weit verbreitet.

3. Ökonometrische Modelle. Diese Modelle werden verwendet, um den Zusammenhang zwischen Umsatzgröße und Veränderungen zu bestimmen. Außenumgebung Unternehmen, einschließlich makroökonomischer Variablen (BIP-Wachstumsraten, Änderung des Diskontsatzes der Zentralbank der Russischen Föderation, Inflationsrate usw.) sowie Branchenindikatoren (Zustand der Branche, Wettbewerbsniveau, die Kapazität des Industriemarktes).

Die Kombination der durch das Studium dieser Methoden gewonnenen Ergebnisse ermöglicht es, die Faktoren externer und interne Umgebung in ihrer Dynamik.

Prognostizierte Gewinn- und Verlustrechnung. Mit Hilfe dieses Berichts wird die Gewinnhöhe der kommenden Periode ermittelt.

Die Prognose der Gewinn- und Verlustrechnung enthält folgende Posten:

7. Erlöse aus dem Verkauf von Produkten (ohne Mehrwertsteuer und Verbrauchsteuern).

7. Kosten des Produktverkaufs. 7. Vertriebskosten. 7. Verwaltungskosten.

7. Gewinn (Verlust) aus dem Verkauf (Art. 1, Art. 2, Art. 3, Art. 4). 7. Zinsforderungen. 7. Gezahlte Zinsen.

7. Einnahmen aus der Beteiligung an anderen Organisationen. 7. Sonstige betriebliche Erträge. 10. Sonstige betriebliche Aufwendungen.

10. Gewinn (Verlust) aus finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeiten (Art. 5 + Art. 6 Art. 7 + Art. 8 + Art. 9 Art. 10).

Sonstige nicht betriebliche Erträge.

Sonstige nicht betriebliche Aufwendungen.

Gewinn (Verlust) der Planungsperiode (Art. 11 + Art. 12 - Art. 13).

Gewinnsteuer.

7, Finanzplanung in Handelsorganisationen

480. Abgelenkte Gelder.

481 Einbehaltene Gewinne (Verluste) der Planungsperiode (Art. 14 - Art. 15 Art. 16).

Bei der Durchführung der prädiktiven Gewinnanalyse in der Praxis wird häufig die Methode "Kosten - Volumen - Gewinn" verwendet, die es ermöglicht,

die Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten zu bestimmen, um ihre Gewinnschwelle zu gewährleisten;

legen Sie die Höhe des gewünschten Gewinns fest;

■ Erhöhung der Flexibilität der Finanzplanung durch Berücksichtigung verschiedener Optionen zur Veränderung der Situation (Preisfaktoren, Absatzdynamik).

Die Kosten-Volumen-Gewinn-Methode wird als Break-Even-Analyse bezeichnet. Das Wesen der Methode besteht darin, den Punkt zu finden, an dem der Gewinn null ist, oder den Break-Even-Punkt. Tatsächlich muss ein auf dem Markt tätiges Unternehmen nicht nur wissen, dass es einen Gewinn erzielen wird, sondern auch, wann es diesen erhält.

An diesem Tag wird eine spezielle Analyse des Zusammenhangs zwischen Produktionsvolumen, Kosten und Einnahmen durchgeführt. Der Prozess des Auffindens des Break-Even-Points ist in Abb. 7.4.

Produktionsvolumen, Stück-Prod.

Die OQ-Achse des Diagramms repräsentiert das Produktionsvolumen und die ON-Achse repräsentiert den Verkaufserlös und die Produktionskosten. Der Perfektionspunkt K zeigt den Moment an, in dem Einkommen gleich Kosten ist, d.h. Verluste und Gewinne sind gleich Null und werden durch den Schnittpunkt der TR- und TS-Kurve bestimmt.

Somit trennt der Punkt der Perfektion das Produktionsvolumen, bei dem Verluste erzielt werden können (Dreieck OAK) von dem Produktionsvolumen, das rentabel ist (Dreieck KBC>.

Der Break-Even-Point kann als Verhältnis der Fixkosten (FQ zur Differenz zwischen dem Preis (P) und dem variablen Anteil der Stückkosten (C)) definiert werden:

Mit diesem Verhältnis können Sie die maximale Höhe der Produktionskosten bestimmen, wenn die Werte der Restmengen bekannt sind:

Der Break-Even-Point wird stark von der Veränderung der Produktpreise, der Dynamik der fixen und variablen Kosten beeinflusst. In diesem Fall wird das folgende Muster ausgeführt. Bei einer Erhöhung der Preise für hergestellte Produkte das Mindestproduktionsvolumen (IF). entsprechend dem Break-Even-Punkt (W), sinkt und bei sinkenden Preisen - steigt. Mit steigenden Fixkosten steigt die Mindestproduktionsmenge, die dem Break-Even-Punkt entspricht. Bei einer Erhöhung der variablen Kosten ist es möglich, eine ausgeglichene Produktion durch Erhöhung des Mindestproduktionsvolumens aufrechtzuerhalten.

Die Saldenprognose ist in den wesentlichen Dokumenten der strategischen Finanzplanung enthalten. Der Begriff "Gleichgewicht" bedeutet Gleichgewicht, Gleichheit von Aktiva und Passiva, d.h. die Tatsache, dass die vom Unternehmen verwendeten Mittel in ihrem Wert den Geldbeträgen entsprechen sollten, die aus verschiedenen Quellen stammen.

Die Bilanz ist eine Pivot-Tabelle, die die Kapitalquellen (Haftung) und die Mittel ihrer Platzierung (Aktiva) widerspiegelt. Der Saldo von Aktiva und Passiva ist notwendig, um zu beurteilen, welche Arten von Vermögenswerten in Fonds fließen und über welche Arten von Verbindlichkeiten der Aufbau dieser Vermögenswerte finanziert werden soll. Im Vermögenswert der Bilanz kann der aktivste Teil der Mittel unterschieden werden: Umlaufvermögen (Bankkonto, Kasse, Debitorenbuchhaltung), Vorräte und Anlagevermögen. Die Verbindlichkeit spiegelt die Eigen- und Fremdmittel der Gesellschaft, deren Struktur und Prognosen ihrer Mittelveränderung für den geplanten Dreijahreszeitraum wider.

Im Gegensatz zur Prognose der Gewinn- und Verlustrechnung, die die Dynamik der Finanztransaktionen des Unternehmens abbildet, spiegelt die Prognose der Bilanz ein festes, statistisches Bild des finanziellen Gleichgewichts des Unternehmens wider.

Die Gliederung der Planbilanz entspricht der allgemein anerkannten Gliederung der Bilanz des Unternehmens, da als Ausgangsbilanz die Bilanz zum letzten Stichtag verwendet wird.

Mit der geplanten Erhöhung des Umsatzvolumens (Umsatzvolumen) soll das Vermögen des Unternehmens anteilig erhöht werden, da zur Steigerung der Produktion und des Absatzes zusätzliche Mittel für den Einkauf von Geräten, Rohstoffen, Materialien usw. benötigt werden. Eine Erhöhung des Verkaufsvolumens von Produkten führt in der Regel zu einem Anstieg der Forderungen, da Unternehmen den Kunden längere Zahlungsaufschübe gewähren und den Verkauf von Waren zu Konsignationskonditionen ausweiten.

Mit dem Wachstum des Unternehmensvermögens sollte ein entsprechender Anstieg der Verbindlichkeiten einhergehen, da die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Zahlungspflichten für die Lieferung von Rohstoffen, Energie und diversen Dienstleistungen) wachsen, der Bedarf an Fremd- und Einwerbungsmitteln steigt.

Eine Cashflow-Prognose ist ein Finanzdokument, das sich in den letzten Jahren in der russischen Praxis immer mehr durchgesetzt hat. Er spiegelt die Cashflows aus laufender Investitions- und Finanzierungstätigkeit wider. Die Differenzierung von Handlungsfeldern bei der Entwicklung einer Prognose kann die Effektivität des Cashflow-Managements verbessern.

Eine Cashflow-Prognose unterstützt den Finanzmanager bei der Beurteilung der Verwendung von Barmitteln durch ein Unternehmen und bei der Identifizierung seiner Quellen. Neben dem Studium der Buchhaltungsinformationen ermöglichen Ihnen Prognosedaten, zukünftige Ströme und damit die Wachstumsaussichten des Unternehmens und seinen zukünftigen Finanzbedarf abzuschätzen.

Die Investitionsfinanzierung wird nach eingehender Machbarkeitsstudie und Analyse der Produktions- und Finanzinvestitionen in die Prognose einbezogen. Bei der Planung langfristiger Investitionen und deren Finanzierungsquellen werden zukünftige Cashflows unter dem Gesichtspunkt des Zeitwerts des Geldes auf Basis von Diskontierungsverfahren betrachtet, um vergleichbare Ergebnisse zu erzielen.

Mit Hilfe der Cashflow-Prognose ist es möglich abzuschätzen, wie viel Geld in die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens investiert werden muss, die Synchronisation von Geldeingang und -ausgabe und damit - die zukünftige Liquidität des Unternehmens zu überprüfen .

Die Cashflow-Prognose wird in Form einer Bilanz erstellt, deren vergrößerte Form tabellarisch dargestellt wird. 7.2.

Nach Erstellung dieser Prognose wird die Finanzierungsstrategie des Unternehmens festgelegt. Sein Wesen liegt in der Bestimmung der langfristigen Finanzierungsquellen, der Gestaltung der Kapitalstruktur und -kosten, der Wahl der Möglichkeiten des langfristigen Kapitalaufbaus.

Zur Finanzierung in der heimischen Praxis wird Eigen- und Partnerkapital eingeworben. Die Beschaffung von Bankkrediten ist derzeit aus mehreren wirtschaftlichen Gründen äußerst schwierig.

7.5. Aktuelle Finanzplanung

Die laufende Finanzplanung (Budgetierung) ist integraler Bestandteil einer langfristigen Finanzplanung und ist eine Vorgabe von deren Kennzahlen.

Budgetierung (Budgetierung) ist der Prozess der Aufstellung, Verabschiedung des Budgets eines Unternehmens und der anschließenden Kontrolle seiner Umsetzung.

nenie. Die Budgetierung ist für ausländische Unternehmen längst zur Norm geworden und in den letzten Jahren in Russland zur Norm geworden.

Mit Hilfe der Budgetierung werden wichtige Managementaufgaben gelöst (Abbildung 7.5):

Planung von Operationen, die die Erreichung der Unternehmensziele sicherstellen;

Koordination verschiedener Unternehmen (als Arten von Wirtschaftstätigkeiten) und strukturellen Abteilungen;

operative Verfolgung von Abweichungen der Ist-Ergebnisse des Unternehmens und seiner Strukturbereiche von den gesetzten Zielen, Ermittlung und Analyse der Gründe für diese Abweichungen, rechtzeitige und begründete Entscheidungsfindung zur Umsetzung regulatorischer Maßnahmen;

wirksame Kontrolle über die Ausgaben der finanziellen und materiellen Mittel, um die geplante Disziplin zu gewährleisten;

Beurteilung der Umsetzung des Plans durch die Finanzverantwortungszentren und ihre Manager;

■ Ermutigung der Manager von Financial Responsibility Centern, die Ziele ihrer Divisionen zu erreichen;

Koordination der Interessen einzelner Mitarbeiter und Gruppen als Ganzes für das Unternehmen.

Die Budgetierung als Managementtechnologie umfasst drei Komponenten (Abbildung 7.6):

Budgetierungstechnologie - Arten und Formen von Budgets; Zielindikatoren (ein System von Finanz- und Wirtschaftsindikatoren, auf dessen Grundlage Budgets erstellt werden); das Verfahren zur Konsolidierung von Budgets in das konsolidierte Budget des Unternehmens;

organisation des Budgetierungsprozesses, der die Bildung der Finanzstruktur der Organisation vorsieht (Finanzierungszentren werden festgelegt - Budgetierungsobjekte); Haushaltsvorschriften; Phasen des Budgetierungsprozesses; Arbeitsablaufplan; Systeme interner normativer Dokumente (Verordnungen, behördliche Anweisungen usw.);

Verwendung Informationstechnologien, die es ermöglicht, nicht nur verschiedene Szenarien für die zukünftige Finanzlage einer Organisation (oder eines separaten Unternehmens) zu entwickeln, sondern auch die für die Budgetkontrolle erforderlichen Ist-Daten schnell zu sammeln, zu verarbeiten und zu konsolidieren. Der Einsatz von Informationstechnologien im Bereich der Budgetierung ist nur möglich, wenn ein lückenloses Controlling vorhanden ist.

Bmjet ist ein Dokument, das zentral festgelegte quantitative Indikatoren des Plans einer Organisation für einen bestimmten Zeitraum zeigt:

über die Verwendung von kurz- und langfristigen Vermögenswerten;

Anziehung von Finanzierungsquellen;

Einnahmen und Ausgaben;

Cashflow;

Investitionen (Kapital- und Finanzinvestitionen). Die typische Struktur des konsolidierten Budgets der Organisation wird vorgestellt

in Abb. 7.7. Der konsolidierte Haushalt kombiniert zwei Komponenten: den Betriebs- und den Finanzhaushalt.

Der Betriebshaushalt enthält Budgets:

industriell,

direkte Materialkosten,

direkte Arbeitskosten,

■ allgemeine Produktionskosten,

Produktionsbestände ( Endprodukte, in Arbeit, Materialien),

Handelsausgaben,

■ Verwaltungskosten,

Einnahmen und Ausgaben (Gewinn- und Verlustplan).

Der Zweck des Betriebshaushalts ist die Verknüpfung von natürlichen Planungsindikatoren mit Kostenindikatoren; Ermittlung der wichtigsten Proportionen, Einschränkungen und Annahmen, die bei der Aufstellung von Basisbudgets berücksichtigt werden sollten. Die Zusammensetzung des Betriebshaushalts wird von der Unternehmensleitung (Haushaltsausschuss) in erster Linie aufgrund der Art der Ziele der Organisation, der Besonderheiten des Unternehmens, des methodischen, organisatorischen und technischen Reifegrads des Unternehmens festgelegt.

Im Rahmen der Erstellung eines Betriebshaushalts werden die Formate der Haushaltsdokumente festgelegt, Analysen und Einzelregelungen für Haushaltspläne entwickelt, Verfahren zur Aufstellung und Verabschiedung von Haushaltsplänen festgelegt.

Das Finanzbudget umfasst Budgets:

Investition (Kapitalanlagen),

Cashflow-Budget (Barmittel),

Bilanzprognose (Bilanz).

Wie aus Abb. 7.7 enthält das konsolidierte Budget die wichtigsten Budgets, deren Aufstellung für jede Organisation obligatorisch ist. Kernbudgets sind konsolidierte Budgets mit Standardlayouts. Dazu gehören die prognostizierte Bilanz, das Budget für Einnahmen und Ausgaben sowie das Budget für den Cashflow.

Das Budget lässt sich nach verschiedenen Gründen einteilen.

Als Reaktion auf Änderungen:

ein knappes Budget (traditionelle Form), bei dem sich die Zahlen das ganze Jahr über nicht ändern;

ein flexibles Budget, in dem die Planungsdokumente das ganze Jahr über periodisch angepasst werden können, um die Betriebsergebnisse widerzuspiegeln.

Das flexible Budget zeigt die Kosten und Ergebnisse für verschiedene Volumenindikatoren des Bundesdistrikts Central. Ein solcher Indikator kann beispielsweise das Produktionsvolumen sein. Wenn sich das Produktionsvolumen ändert, ändern sich die variablen Kosten, aber die Fixkosten bleiben unverändert. Daher wird in einem flexiblen Budget der Satz (Standard) der variablen Kosten pro Outputeinheit (/>) berechnet und die Fixkosten werden separat verteilt. Die Gesamtkosten werden nach dem Algorithmus geplant

wobei ¥ die laufenden Gesamtkosten für einen bestimmten Unternehmensbereich sind;

a - das geplante Volumen der konstanten Haushaltsposten; B - der festgelegte Standard der variablen Budgetkosten pro Produktionseinheit;

X ist ein Indikator, der die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens (Produktionsvolumen von Waren, Arbeiten, Dienstleistungen usw.) in natürlichen Einheiten charakterisiert.

Wenn die Produktionseinheit gegenüber dem Plan eine Produktionssteigerung aufweist, sollten die Budgets für Einzelkosten angepasst werden. Das Budget für Verwaltungsausgaben wird jedoch in der Regel nicht angepasst. Das erste Budget ist flexibel, das zweite Budget ist starr.

Nach dem Kontinuitätsgrad:

diskretes Budget. Ein solches Budget wird einmal pro Kalenderjahr erstellt und ist damit verknüpft;

rollierendes Budget. Ein solches Budget entspricht einem bestimmten Zeitraum, beispielsweise einem Jahr. Der Zeitraum der Jahresdauer wird um 1 Monat verschoben (Januar-Dezember, Februar-Januar, März-Februar etc.) und entlang der Zeitachse "gleitet".

Nach Zielorientierung:

strategisches Budget. Es ist ein Plan, um langfristige Ziele zu erreichen. In der Regel handelt es sich bei einem solchen Budget um ein Investitionsbudget, dessen oberstes Ziel die Steigerung des Marktwertes des Unternehmens ist. Nicht alle russischen Unternehmen verstehen die Bedeutung eines solchen Budgets, daher entwickeln sie in den meisten Fällen nur taktische Budgets;

Taktische Budgets. Solche Budgets zielen darauf ab, den laufenden Zahlungsmittelbestand und den Zahlungsbedarf sowie die Kontrolle über die Zahlungsströme zu berücksichtigen.

Es gibt zwei Hauptbudgetierungsmethoden:

Nullmethode. Es wird für ein neues Unternehmen oder bei der Neugestaltung der Aktivitäten eines bestehenden Unternehmens verwendet. Diese Methode erfordert einen erheblichen Zeitaufwand, der mit der Bildung einer neuen Struktur des zentralen Bundesdistrikts, der Entwicklung neuer Haushaltsformen usw. verbunden ist. Dies ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten des Unternehmens zu überprüfen und kritisch zu überdenken.

Die traditionelle Methode ist die Planung ausgehend vom erreichten Niveau, d.h. basierend auf früheren Budgets. Es ermöglicht Ihnen, das ganze Jahr über einen rollierenden Budgetierungsalgorithmus zu verwenden.

Es gibt zwei Möglichkeiten, ein Budget zu erstellen.

2. Die Bottom-up-Budgetierung beginnt mit einem Verkaufsbudget. Basierend auf der Höhe des Umsatzes und den entsprechenden Kosten werden die Finanzkennzahlen des Unternehmens ermittelt. Wenn ihre Werte nicht zum Top-Management passen, werden die Budgets, die Teil des Betriebsbudgets sind, überarbeitet.

2. Unter Top-Down-Budgeting wird die Festlegung eines bestimmten strategischen Indikators durch das Top-Management verstanden, der im Budgetsystem festgelegt ist. Dieser Indikator kann sein: Nettogewinn, Gewinn pro Aktie, Gewinn / investiertes Kapital, Cashflows (sie charakterisieren Liquidität), Eigenkapitalrendite, wirtschaftlicher Mehrwert. Basierend auf dem Wert dieses Indikators auf niedrigeren Ebenen werden die Geschäftsbedingungen (Kostenindikatoren) bestimmt, die erforderlich sind, um den erforderlichen Wert des strategischen Indikators zu erreichen. Wenn die bestehenden Bedingungen es nicht zulassen, den erforderlichen Wert zu erreichen, kann dieser überarbeitet werden.

Betrachten wir die wichtigsten Budgets: Budget für Einnahmen und Ausgaben, Budget für Cashflow und Prognosesaldo.

Einnahmen- und Ausgabenbudget. Dies ist das erste der wichtigsten Budgetdokumente, das zeigt, wie viel Einkommen das Unternehmen im Planungszeitraum erzielt hat und welche Kosten angefallen sind. Die meisten Rohdaten stammen aus Betriebsbudgets.

Die ungefähre Form des Budgets der Einnahmen und Ausgaben ist in der Tabelle dargestellt. 7.3.

Im Allgemeinen wird der erwartete Verkaufsgewinn (S. 1.6) mit für die Praxis hinreichender Genauigkeit ermittelt, da Verkaufserlöse und Kosten direkt berechnet werden. Es ist schwieriger, Betriebseinnahmen und -ausgaben zu planen, da sie hauptsächlich die Ergebnisse von Transaktionen im Zusammenhang mit der Bewegung widerspiegeln (Verkäufe

7. Finanzplanung in kommerziellen Organisationen

und Entsorgung) des Vereinseigentums. Bei der Ermittlung der erwarteten Erlöse aus dem Verkauf von Sachanlagen und Materialien (S. 2.4), die zuvor zu Produktionszwecken erworben wurden, sich aber als nicht erforderlich erwiesen haben, werden die tatsächlichen Mittelzuflüsse, die in Verträgen oder Vertragsentwürfen mit Kunden vorgesehen sind berücksichtigt. Im Rahmen der Betriebsausgaben können Sie die Höhe der Steuerzahlungen, zum Beispiel der Grundsteuer (Seite 2.5), sowie die Höhe der Fremdkapitalzinsen (Seite 2.2) genau berechnen. Sonstige betriebliche Aufwendungen sowie nicht betriebliche Erträge / Aufwendungen werden näherungsweise berechnet bzw. in Höhe der tatsächlich gebildeten Vorperiode angesetzt.

Die untere Zeile zeigt den thesaurierten (reinvestierten) Gewinn, der automatisch in die Bilanzprognose eingeht.

Steuerbudget. Bei einer Reihe von Unternehmen wird es separat erstellt. Ein solcher Plan kann von der Steuerabteilung der zentralen Buchhaltung erstellt werden. Es spiegelt die geplante Höhe (Haushalt der Einnahmen und Ausgaben) und Fälligkeitstermine (Haushalt der Zahlungsströme) von Steuern und anderen obligatorischen Zahlungen an den Haushalt und außerbudgetäre Mittel wider. Die Aufgliederung der Zahlungen nach Zeiträumen sollte den gesetzlichen Vorgaben unterliegen. Das Rückzahlungsvolumen von Verpflichtungen im Planungszeitraum sollte notwendig und ausreichend sein, um eine Überzahlung und/oder das Entstehen überfälliger Schulden für alle Arten von Steuern und anderen obligatorischen Zahlungen zu verhindern. Die geplante Höhe der Steuerforderungen wird in der Regel nur für die Umsatzsteuer (Erstattung aus dem Budget) ermittelt und von der zuständigen Abteilung der Zentralen Buchhaltung auf Basis der Plandaten zu steuerpflichtigen/nicht steuerpflichtigen Umsätzen ebenfalls berechnet wie auf der geplanten Höhe der Mehrwertsteuerabschreibung nach Ausgabenarten, die dieser Abteilung von der geplanten Abteilung zur Verfügung gestellt werden. Die geplante Höhe der Rückzahlung der umstrukturierten Verbindlichkeiten richtet sich nach den Bedingungen der entsprechenden Vereinbarungen mit Steuer- und anderen staatlichen Aufsichtsbehörden.

Um eine Grenzanalyse durchzuführen, wird das Budget der Einnahmen und Ausgaben im Format des Grenzgewinns erstellt. Darüber hinaus ist es ratsam, dieses Budget in zwei Versionen aufzustellen: konsolidiert (als Ganzes für das Unternehmen) und erweitert (im Rahmen der Rentabilität bestimmter Produkttypen).

Cashflow-Budget. Die Cashflow-Budgetierung ist eine der wichtigsten und schwierigsten Phasen der Budgetierung. Die Methoden zum Kompilieren können unterschiedlich sein.

Mit dem Cashflow-Budget können Sie abschätzen, wie viel Bargeld und in welchem Zeitraum das Unternehmen benötigt. Dieses Budget umfasst die Gesamtheit der Cashflows, die ein kontinuierlicher Prozess von Cashflows sind.

Cashflows lassen sich wie folgt klassifizieren:

Rohstoffe und Materialien

1. Nach dem Leistungsumfang des Geschäftsprozesses: für das Unternehmen als Ganzes oder den gesamten Cashflow (Abb. 7.8);

Betriebsergebnis

Unfertige Produktion

Abschreibungen

Endprodukte

Arbeitsentgelt, Spesen

Geldmittel

Abbrechnungsverbindlichkeiten

Accounts erhaltbar

Das Wichtigste

Barzahlungen: an Lieferanten von Waren und Dienstleistungen, Mitarbeiter, Steuern

Zahlung der Zinsen für einen Kredit

Kassenbelege über den Verkauf von Waren, * erbrachten Dienstleistungen, Miete usw. an die Versicherungsgesellschaft (Prämien)

Ankauf und Bau von nicht umlaufenden

Langfristig finanzielle Investitionen

Zahlung des Hauptbetrags der Schuld

Bareinzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen, Eigenkapital und langfristigen Schuldinstrumenten anderer Unternehmen

Ausgabe von Aktien, Obligationen

Zahlung von Dividenden auf Aktien und Zinsen auf Anleihen

Kredite bekommen

Kurzfristige Geldanlagen

Finanziell

Verkauf kurzfristiger Wertpapiere anderer Unternehmen

Gesamt-Cashflow

Reis. 7.8. Cashflow-Schema

an bestimmte Typen Geschäftstätigkeit des Unternehmens;

nach einzelnen strukturellen Gliederungen (Finanzierungszentren) des Unternehmens;

■ über Geschäftstransaktionen. Diese Einstufung ist für die spätere Analyse der Wirksamkeit der Mittelverwendung erforderlich. 2. In Richtung Cashflow:

positiver Cashflow - ein Mittelzufluss (Cash-Inflow, CIF), der durch ihre Einnahmen an das Unternehmen im Rahmen der Geschäftstätigkeit verursacht wird;

Negativer Cashflow ist ein Mittelabfluss (Cash-Outflow, COF), der durch Zahlungen der Gesellschaft im Rahmen der Geschäftstätigkeit verursacht wird.

Ist die Differenz zwischen den Summen der Zu- und Abflüsse positiv, spricht man von Nettomittelzufluss. Ist diese Differenz negativ, spricht man von einem Nettomittelabfluss.

3. Nach Art der wirtschaftlichen Tätigkeit werden die Cashflows im Kontext der Betriebs-, Investitions- und Finanztätigkeit bewertet. Der Inhalt der Cashflows gemäß russischer Rechnungslegung und IFRS ist in der Tabelle dargestellt. 7.4.

Der Cashflow aus der (operativen) Kerntätigkeit umfasst Zu- und Abflüsse. Die charakteristischsten Finanzierungsquellen in diesem Abschnitt sind

Einnahmen aus dem Verkauf von Waren und der Erbringung von Dienstleistungen;

■ aus Mieten, Gebühren, Provisionen und sonstigen Einnahmen;

von einer Versicherungsgesellschaft in Form einer Versicherungsentschädigung für ■ entstandene Fälle.

Typische Bereiche von Mittelabflüssen in diesem Abschnitt sind:

"Barzahlungen an Lieferanten von Waren und Dienstleistungen; Mitarbeiter des Unternehmens;

MwSt;

Zinsen für Darlehen und Anleihen;

■ eine Versicherungsgesellschaft in Form von Versicherungsprämien etc. I Die Tätigkeit eines Unternehmens wird positiv charakterisiert, wenn der Hauptmittelzufluss mit der betrieblichen Tätigkeit verbunden ist.

Die Investitionstätigkeit führt in der Regel zu einem Mittelabfluss. Dies geschieht, wenn ein Unternehmen seine Produktionsanlagen erweitert und modernisiert. Die Kosten der fcgggjjgjjk-Investitionsknochen werden durch Einnahmen aus der jjmi-Betriebstätigkeit gedeckt, fehlende Einnahmen aus

„operative Aktivitäten werden angelockt externe Finanzierungsquellen (Finanzaktivitäten), was zu Veränderungen in der Kapitalstruktur führt.

I. Organisation der Finanzarbeit in der Organisation (im Unternehmen!

Tabelle 7.4, Cashflows nach Art der Tätigkeit gemäß russischen und internationalen Rechnungslegungsstandards

Operative Tätigkeiten sind Tätigkeiten, die den Hauptumsatz des Unternehmens erwirtschaften. Cashflows beziehen sich im Allgemeinen auf Transaktionen, die hauptsächlich Nettogewinne (-verluste) generieren.

Investitionstätigkeit - Erwerb und Verkauf von langfristigen Vermögenswerten und Finanzanlagen ohne Bezug zu Zahlungsmitteläquivalenten Finanzielle Tätigkeit - Aktivitäten zur Mittelbeschaffung von außen, die zu Kapitalveränderungen führen (Emission von Wertpapieren, Darlehen und Anleihen, deren Rückzahlung, Auszahlung von Dividenden usw. .)

Normatives Dokument zu Buchhaltung IFRS in RF

Laufende Tätigkeit ist die Tätigkeit einer Organisation, die entsprechend dem Gegenstand und den Zielen der Tätigkeit die Erzielung von Gewinn als Hauptziel verfolgt oder die Erzielung nicht zum Ziel hat, d.h. Herstellung von Industrieprodukten, Bauarbeiten, Landwirtschaft, Warenverkauf, Catering, Beschaffung landwirtschaftlicher Produkte, Vermietung von Immobilien

Investitionstätigkeit - Kapitalanlagen (Kauf von Grundstücken, Gebäuden, anderen Immobilien, Ausrüstungen und anderen langfristigen Vermögenswerten); langfristige Finanzinvestitionen in andere Organisationen, Ausgabe von Obligationen Finanztätigkeit - kurzfristige Finanzinvestitionen, Veräußerung von zuvor zurückgekauften Aktien

Die laufende Tätigkeit ist die Tätigkeit einer Organisation, die dem Gegenstand und den Zielen der Tätigkeit entsprechend die Erzielung von Gewinnen als Hauptziel verfolgt oder nicht die Erzielung von Gewinnen als solche hat, d.h. die Herstellung von industriellen und landwirtschaftlichen Produkten, Bauarbeiten, der Verkauf von Waren, die Erbringung von Catering-Dienstleistungen, die Beschaffung von landwirtschaftlichen Produkten, die Verpachtung von Immobilien usw. Investitionstätigkeiten sind Tätigkeiten einer Organisation im Zusammenhang mit dem Erwerb von Grundstücken, Gebäude und andere Grundstücke, Ausrüstungen, immaterielle Vermögenswerte und sonstige langfristige Vermögenswerte sowie deren Verkauf; bei der Umsetzung eigener Konstruktionen die Kosten für Forschung, Entwicklung, Engineering und technologische Entwicklung; bei der Durchführung von Finanzinvestitionen (Kauf von Wertpapieren anderer Organisationen, einschließlich Aktien, Einlagen in das genehmigte (Gemeinschafts-) Kapital anderer Organisationen, Gewährung von Darlehen an andere Organisationen usw.) das Kapital der Organisation, Fremdmittel ( Erlöse aus der Ausgabe von Aktien, Obligationen, Darlehen anderer Organisationen, Rückzahlung von Fremdkapital usw.)

Quellen der Mittelzuflüsse aus Investitionstätigkeit:

Zahlungseingänge im Zusammenhang mit dem Verkauf von Immobilien, Maschinen und Ausrüstungen, immateriellen und anderen langfristigen Vermögenswerten;

aus dem Verkauf von Eigen- oder Fremdkapitalinstrumenten anderer Unternehmen und Beteiligungen an Gemeinschaftsunternehmen (mit Ausnahme von Einnahmen aus diesen Instrumenten, die als Zahlungsmitteläquivalente gelten und für Handels- und Handelszwecke bestimmt sind) usw.

Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit:

Barzahlungen im Zusammenhang mit dem Erwerb von Immobilien, Maschinen und Ausrüstungen, immateriellen und anderen langfristigen Vermögenswerten;

im Zusammenhang mit Eigenkapital- und Schuldinstrumenten;

langfristige Finanzanlagen, d.h. Barzahlungen für den Erwerb von Eigenkapital- oder Schuldinstrumenten anderer Unternehmen und von Anteilen an Joint Ventures (mit Ausnahme von Zahlungen für diese Instrumente, die als Zahlungsmitteläquivalente behandelt werden und für solche, die zu Handels- und Handelszwecken gehalten werden).

3. Finanzielle Aktivitäten sollten zum Wachstum der Geldmittel des Unternehmens zur finanziellen Unterstützung der Haupt- und Investitionstätigkeiten beitragen.

Die Einnahmequellen (Zuflüsse) dieses Abschnitts spiegeln die Kapitalanziehung in Form von Bankdarlehen (lang- und kurzfristig), dem Verkauf eigener Wertpapiere (Aktien, Obligationen etc.) der Mieter usw.

Mittelabfluss aus Finanzierungstätigkeit:

Zahlungen an Aktionäre (Gründer) in Form von Dividenden sowie in Form von Zahlungen für die von ihnen gekauften Aktien;

Zahlungen an die Gläubiger des Unternehmens in Form der Rückzahlung der Hauptschuld;

Barzahlungen des Leasingnehmers zur Reduzierung der Schulden aus Finanzierungsleasing usw.

Über die Klassifizierung von Zins- und Dividendenströmen besteht kein Konsens.

Gezahlte Zinsen sowie erhaltene Zinsen und Dividenden können als operativer Cashflow klassifiziert werden, da sie die Definition des Nettogewinns oder -verlusts erfüllen. Gleichzeitig können gezahlte Zinsen sowie erhaltene Zinsen und Dividenden als Finanzströme (d. h.

Ausgaben für die Beschaffung von Finanzmitteln) oder Investitions-Cashflows (als Einkommen aus Investitionen) 1.

Der Gesamt-Cashflow ist die Summe der Cashflows aus Betriebs-, Investitions- und Finanzierungstätigkeit. Es wird auch um Gewinne aus Wechselkursänderungen bereinigt.

1 IFRS 7 „Kapitalflussrechnungen“, Paragraph 33.

Beispiel. Cashflow-Budget (Tabelle 7.5). Budgetannahmen: Der Standard-Barsaldo (Seite 5) muss mindestens 30.000 RUB betragen. für jede Periode; der Saldo der Mittel zu Beginn des Planungszeitraums (Zeile 1) beträgt 5 Rubel. Tabelle 7.5. Cashflow-Budget, reiben.

Name
Name
1. Der Kontostand zu Beginn der Periode
2. Einnahmen (Zufluss von
sanfte Mittel)
Abschnitt I. Von der Haupt- (Bedien-
rationale) Aktivität:
2.1. Erlöse aus Verkäufen
Produkte (ohne MwSt., Umsatz
Anruf- und Zollgebühren)

Strategische Finanzplanung ist die Budgetierung der vom Unternehmen gewählten Strategie. Das strategische Hauptziel eines Handelsunternehmens ist die Verbesserung des Wohlergehens seiner Eigentümer, am Beispiel einer Handelsgesellschaft auf Aktien - das Wohl der Aktionäre. Das strategische Hauptziel umfasst untergeordnete Ziele, deren Erreichung jeweils die Entwicklung einer eigenen Strategie erfordert. Die Entwicklung jeder einzelnen Strategie sollte an die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens gekoppelt sein. Strategische Planung beginnt mit der Bildung analytischer Voraussetzungen auf Basis von Marktforschung und Einschätzung des strategischen Potenzials des Unternehmens. Standardstrategie Finanzplan wird für 5 Jahre erstellt und enthält konsolidierte Indikatoren der Jahresabschlüsse (Finanzaggregate) für jede Art von Aktivität ohne übermäßige Details.

Grundlage des Plans sind:

1) Investitionsprogramm;

2) die gewählte Politik der Anwerbung von Finanzierungsquellen;

3) die Wahl der Zielquote der Dividendenzahlungen.

Die Erstellung eines strategischen Finanzplans beginnt mit einer Analyse sich gegenseitig ausschließender alternativer Pläne für die Entwicklung des Unternehmens (erstellt wiederum auf der Grundlage der Prognose der Cashflow-Optionen), einschließlich:

1) ein Plan für die aggressive Entwicklung des Unternehmens, der erhebliche Investitionen vorsieht, um die Produktion neuer Produkttypen mit anschließender Einführung in bereits beherrschte und neue Märkte zu meistern;

2) der Entwicklungsplan des Unternehmens, der ein Wachstum des Produktionsvolumens im Verhältnis zum Wachstum der Absatzmärkte vorsieht;

3) ein Plan zur schrittweisen Reduzierung von Investitionen, Produktionsvolumen und Produktpalette;

4) der Plan für die Liquidation des Unternehmens.

Jeder dieser Pläne wird auch im Hinblick auf geplante Entwicklungsoptionen analysiert, einschließlich:

1) pessimistisch, das sich entwickelt, wenn die ungünstigsten Ereignisse eintreten;

2) das wahrscheinlichste, das sich entwickelt, wenn die wahrscheinlichsten Ereignisse eintreten;

3) optimistisch, der sich entwickelt, wenn die günstigsten Ereignisse eintreten.

Bei der Erstellung eines strategischen Finanzplans kommt der Prognose der mit dem ausgewählten Projekt verbundenen Risiken eine besondere Bedeutung zu. Gleichzeitig werden die für das Unternehmen akzeptablen Risiken ausgewählt und Optionen zu deren Minimierung entwickelt. Nicht weniger wichtig ist die Analyse der Sensitivität des Projekts, die als Analyse der Veränderungen einzelner Finanzkennzahlen als Reaktion auf Veränderungen des Einflussgrades bestimmter Faktoren verstanden wird. Der Inhalt des strategischen Finanzplans. Unabhängig von der Ausrichtung des Unternehmens und dem Produktionsvolumen sollte der strategische Finanzplan Folgendes umfassen:

1) Prognoseformen von Abschlüssen;

2) Investitionsbudget;

3) allgemeine Informationen über die Finanzierungsquellen.

Die prognostizierten Abschlussformen spiegeln die prognostizierte finanzielle Leistung des Unternehmens am Ende des Planzeitraums wider. Dabei werden Prognosedaten sowohl als Ergebnis einer objektiven Prognose als auch als gewünschtes, erwartetes Ergebnis betrachtet. Das Investitionsbudget wird für die Haupttätigkeitsbereiche des Unternehmens erstellt, gegliedert nach Kategorien von Investitionsobjekten, zu diesen Bereichen gehören:

Ersatz von Vermögenswerten;

Ausweitung der Aktivitäten;

Beherrschung neuer Produkte und Märkte;

Forschungs- und Entwicklungsprojekte;

Obligatorische Ausgaben für Umweltschutzmaßnahmen etc.

Dem Investitionsbudget sollte eine kurze Begründung des Umfangs der geplanten Investitionen und der zu ihrer Umsetzung erforderlichen Aktivitäten beigefügt werden. Zusammengefasste Informationen zu Finanzierungsquellen sollten Folgendes umfassen:

1) Informationen über Verfügbarkeit und Kosten potenzieller Finanzierungsquellen für Investitionen;

2) Begründung der vorgeschlagenen Option für die Dividendenzahlungspolitik.

Dieser Abschnitt des Strategieplans ist besonders schwierig, da er nicht nur die tatsächliche Fähigkeit des Unternehmens zur Mittelbeschaffung zu unterschiedlichen Konditionen berücksichtigen muss, sondern auch die Prognose der wirtschaftlichen Entwicklung bei gleichzeitiger Prognose der Entwicklung der Finanzmärkte . Langfristige Finanzpläne veralten fast zum Zeitpunkt ihrer Erstellung. Eine relevante Grundlage für die Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens in einem sich dynamisch ändernden externen Umfeld bietet daher nur das Verständnis der tatsächlichen Gründe für Abweichungen realer Indikatoren von zuvor geplanten. Im Finanzmanagement wurden Modelle der strategischen Finanzplanung in Unternehmen entwickelt, bei denen es sich meist um Simulationsmodelle handelt, die die Folgen alternativer Finanzstrategien für verschiedene Ausgangsoptionen vorhersagen sollen. Diese Modelle unterscheiden sich in Spezialisierung und Komplexität und helfen Finanzmanagern, zukunftsgerichtete Abschlüsse zu entwickeln, wodurch ein Großteil der Arbeit automatisiert wird.

In Bezug auf die Modelle der Finanzplanung sollte daran erinnert werden, dass sie alle bestimmte Einschränkungen aufweisen, von denen die wichtigsten die folgenden umfassen:

1) Der Zweck der meisten Modelle, die auf einem rein bilanziellen Ansatz basieren, besteht darin, die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden widerzuspiegeln; beim
fehlende Instrumente wie Barwert,
Risikobewertung usw .;

2) Finanzplanungsmodelle ermöglichen es Ihnen, Optionen für finanzielle Entscheidungen zu entwickeln, ohne anzugeben, welche davon die optimale ist.

Strategische Planung ist der Prozess der Auswahl der langfristigen Ziele einer Organisation und des besten Wegs, diese zu erreichen. Die strategische Finanzplanung bestimmt die wichtigsten Indikatoren, Anteile und Raten der erweiterten Reproduktion, dies ist die Hauptform zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Notwendigkeit einer strategischen Planung jeder Geschäftseinheit ist eine solche Wahl der Unternehmensziele, bei der eine Steigerung des Unternehmenswertes erreicht, der Gewinn maximiert und seine Finanzstruktur optimiert wird.

Unter modernen Bedingungen umfasst die strategische Finanzplanung einen Zeitraum von einem bis drei Jahren. Die strategische Planung umfasst die Entwicklung der Finanzstrategie des Unternehmens und die Prognose der Finanzaktivitäten.

Die Entwicklung einer Finanzstrategie ist ein Spezialgebiet der Finanzplanung, da sie fester Bestandteil von Gesamtstrategie Wirtschaftsentwicklung muss sie mit den in der Gesamtstrategie formulierten Zielen und Richtungen vereinbar sein. Die Finanzstrategie wiederum beeinflusst die Gesamtstrategie des Unternehmens. Eine Veränderung der Situation auf dem Finanzmarkt zieht eine Anpassung der Finanz- und dann der allgemeinen Entwicklungsstrategie einer Wirtschaftseinheit nach sich. Die Finanzstrategie umfasst die Definition langfristiger Ziele der Finanzaktivitäten und die Auswahl der effektivsten Wege, um diese zu erreichen.

Basierend auf der Finanzstrategie wird eine Finanzpolitik festgelegt, die als allgemeine Richtlinie für alle finanziellen Entscheidungen der Organisation in bestimmten Tätigkeitsbereichen dient: Steuern, Abschreibungen, Dividenden, Emissionen usw. Die verabschiedete Finanzpolitik bestimmt alle Managemententscheidungen. Beispielsweise sollte die Politik der Finanzierung der Schaffung eines neuen Produkts durch den Einsatz von Eigenkapital darauf basieren, dass alle erzielten Nettogewinne nur in diese Entwicklung reinvestiert werden.

Grundlage der strategischen Planung ist das Forecasting, das die Unternehmensstrategie im Markt verkörpert. Forecasting besteht darin, die mögliche finanzielle Situation eines Unternehmens langfristig zu untersuchen. Im Gegensatz zur Planung beinhalten Prognoseaufgaben nicht die Umsetzung der entwickelten Prognosen in die Praxis. Grundlage der Prognose ist die Verallgemeinerung und Analyse vorhandener Informationen mit anschließender Modellierung möglicher Szenarien für die Entwicklung von Situationen und Finanzkennzahlen.

Die strategische Finanzplanung umfasst die Entwicklung von drei wichtigsten Finanzprognosedokumenten:

* Gewinn-und Verlustrechnung;
* Cashflow;
* Bilanz.

Um prognostizierte Finanzdokumente zu erstellen, ist es wichtig, das Volumen der zukünftigen Verkäufe (Menge der verkauften Produkte) richtig zu bestimmen. Dies ist notwendig, um den Produktionsprozess zu organisieren, die Mittel effizient zu verteilen und die Lagerbestände zu kontrollieren. Nach Erstellung dieser Prognose wird die Finanzierungsstrategie des Unternehmens festgelegt. Sein Wesen liegt in der Bestimmung der langfristigen Finanzierungsquellen, der Gestaltung der Kapitalstruktur und -kosten, der Wahl der Möglichkeiten des langfristigen Kapitalaufbaus.

Mit der strategischen Finanzplanung können Sie langfristige Ziele unter Berücksichtigung der Indikatoren früherer Perioden und Prognosen möglicher zukünftiger Ereignisse festlegen. Die Spezialisten von Arbor Prime verraten Ihnen, wie dies in der Praxis umgesetzt wird.

Aufgaben der strategischen Finanzplanung

Für jede Art von Unternehmen, unabhängig vom Tätigkeitsbereich, muss das verabschiedete Entwicklungskonzept unter dem Gesichtspunkt der Rentabilitätspotenziale und möglicher Risiken begründet werden. Wenn es kommt Bei der strategischen Planung der wichtigsten Finanzaktivitäten ist es auch wichtig, die erforderliche Menge an liquiden Mitteln zu bestimmen, um den verabschiedeten Plan sicherzustellen und umzusetzen. Dazu werden die Kennzahlen des Jahresabschlusses des Unternehmens für die vergangene Periode analysiert, die weiter mit Prognosen zukünftiger Phasen verglichen werden.

Zu den taktischen Hauptaufgaben der strategischen Finanz- und Investitionsplanung gehören daher:

Bestimmung der Perspektiven der Unternehmenstätigkeit in Form von quantitativen und qualitativen Indikatoren (Kosten, Gewinn);
Suche nach zusätzlichen und ungenutzten Reserven, wodurch eine Steigerung der Gesamtrentabilität erreicht werden kann;
Bereitstellung aller Aktivitätsprozesse mit ausreichenden Finanzierungsquellen; Rationalisierung der Verwendung aller Mittel der Organisation.

Gleichzeitig erfüllt die Planung der Hauptfinanzstrategie von praktischer Seite folgende Funktionen:

Wahrung der Interessen der interagierenden Parteien (Investoren, Regulierungsbehörden, Gläubiger);
Kontrolle über die globale Finanzlage des Unternehmens.

Wichtig. Die Finanzplanung und der strategische Plan werden auf der Grundlage von Prognosen erstellt, die die Änderung des Zustands des gesamten Objektkomplexes in Abhängigkeit von den wahrscheinlichsten Ereignissen bestimmen. In diesem Fall sind die Prognosen selbst nicht das Ziel der Planung und die übernommenen Indikatoren können abweichen.

Die praktische Seite der Strategie

Die strategische Kalkulation und Finanzplanung des Unternehmens basiert auf der Aufgabe, den erwarteten Zustand über einen langen Zeitraum (von 3 bis 5 Jahren) zu untersuchen und zu bewerten. Dazu wird ein zu erreichendes Ziel festgelegt, eine Einschätzung des externen Umfelds und der Perspektiven des Unternehmens vorgenommen, ein Plan erstellt und die Umsetzbarkeit seiner Anwendung analysiert. Bei kompetenter Vorgehensweise beinhaltet ein solcher Plan zunächst eine ausreichende Unterstützung der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens sowie das Erreichen einer bestimmten Rentabilität und mögliche Verluste.

Merkmale der Erstellung eines strategischen Plans

Die Erstellung eines strategischen Finanzplans beginnt mit der Ermittlung der Voraussetzungen und der Analyse der aktuellen Markt-, Finanz- und Potenziallage des Gesamtunternehmens. In diesem Fall werden drei Arten von Dokumenten erstellt:

Gewinn- und Verlustprognose für die zukünftige Periode;
die Prognose der Bilanz des Unternehmens, die die Bilanz seiner Position auf dem aktuellen Markt zeigt;
Cashflow-Prognose für alle Arten von Aktivitäten.

Auf der Grundlage von Prognosen werden verschiedene Arten von Plänen erstellt, die Folgendes zur Verfügung stellen: verschiedene Optionen Ergebnis:

aggressive Entwicklung mit großen Investitionen;
systematische Entwicklung mit schrittweiser Volumensteigerung;
systematische Reduzierung mit schrittweiser Abnahme der Mengen;
Liquidation des Unternehmens.

Für jeden von ihnen wird seine Analyse der strategischen finanziellen Langfristplanung in drei Kategorien von Prognosen durchgeführt: optimistisch, am wahrscheinlichsten und pessimistisch. Dies ermöglicht es uns, alle möglichen Versionen von Ereignissen in der Zukunft zu analysieren. Unter Berücksichtigung der strategischen Finanzplanung Handelsorganisation ermöglicht es Ihnen, wirksame Maßnahmen zur Reduzierung von Verlusten und zur Maximierung des Gewinns bereitzustellen.

Wichtig. Der Plan bietet erweiterte Indikatoren für den aktuellen und potentiellen Zustand des Unternehmens in den Haupttätigkeitsbereichen.

Als Ergebnis der Berechnungen und der durchgeführten Prognosen werden die wesentlichen Rückstellungen für die weitere Durchführung der Aktivitäten gebildet:

rationales Investitionsprogramm für Unternehmen;
die Politik, neue Geldquellen für das Unternehmen zu gewinnen;
Zielquote möglicher Dividendenzahlungen.

Umsetzung und Probleme der strategischen Finanzplanung

Zur Entwicklung einer Strategie in einer Organisation können mathematische (berechnete) und statistische (auf Basis bisheriger Indikatoren) Prognoseverfahren sowie Situationsanalysen eingesetzt werden. Alle drei Methoden weisen einen gewissen Fehler in den realen Bedingungen der Marktdynamik auf. Daher wird eine umfassende Bewertung empfohlen.

Die Umsetzung der Ergebnisse in die Praxis erfolgt durch die Erarbeitung funktionaler und Betriebspläne, die Folgendes vorsehen: Regeln und Vorschriften für die Anwendung von Methoden, integrierte Programme und Verfahren, Einschränkungen und Handlungsempfehlungen in bestimmten Situationen. Dies ermöglicht Ihnen, die Aktivitäten des Unternehmens zu optimieren und den Zustand der Barmittel in kurzfristigen Zeiträumen zu kontrollieren, ohne von genereller Plan Entwicklung.

Tatsächlich ist die strategische Planung der Verteilung von Finanzmitteln im Unternehmen eine Reihe von Maßnahmen, um die größtmögliche Wirkung aus der Durchführung der Aktivitäten zu erzielen. Durch ihre Vernachlässigung weichen viele Organisationen von ihren Hauptzielen ab, was zu einer Destabilisierung der Situation und einer Verlangsamung des Entwicklungstempos führt. Deshalb sollte diese Phase Ihre Hauptaufgabe bei der Entwicklung einer wirksamen Strategie sein.

Strategische Planung... Zielbaum

Zusammenfassung: Finanzplanung: Trends und Strategie

Finanzplanung: Trends und Strategie

Olga Aleksandrovna Kandinskaya Kandidatin für Wirtschaftswissenschaften, Senior Researcher Dozent, Abteilung für Management und Marketing, MGIMO, Außenministerium der Russischen Föderation

J.-J. Lamben stellt in seiner Monographie fest: „Im Wesentlichen ist ein strategischer Marketingplan ein Finanzplan, der jedoch mit Informationen über die Quellen und das Ziel von Finanzströmen angereichert ist. Tatsächlich bestimmt er die gesamte wirtschaftliche Aktivität des Unternehmens und beeinflusst direkt alle seine anderen Funktionen: Forschung und Entwicklung, Produktion und Finanzmanagement." ...

Aufgabe des strategischen Marketings ist es, alle Aktivitäten des Unternehmens ständig in Richtungen auszurichten und neu auszurichten, die seine Entwicklung und Profitabilität sichern. Die von ihm ausgehenden Impulse betreffen alle Funktionen, nicht nur das Marketing. Daher ist seine Rolle viel breiter als das traditionelle Marketingmanagement: Es umfasst auch die funktionsübergreifende Koordination.

1. Analyse der Finanzierungsquellen und Investitionsalternativen, die das Unternehmen nutzen kann;

2. Projektion der Konsequenzen heutiger Entscheidungen in die Zukunft, um Überraschungen zu vermeiden und den Zusammenhang zwischen gegenwärtigen und zukünftigen Entscheidungen zu verstehen;

3. Treffen einer Entscheidung über die Auswahl von Investitionsprojekten (diese Entscheidungen werden in den endgültigen Finanzplan aufgenommen);

4. Vergleich der tatsächlich erreichten Indikatoren mit den im Finanzplan festgelegten Zielen.

Finanzplanung kann wie jede andere sein: kurzfristig (bis zu 1 Jahr); mittelfristig (bis 5 Jahre); langfristig (über 5 Jahre).

Der kurzfristige Finanzplan ist als einer der Abschnitte im Geschäftsplan des Unternehmens (Unternehmen) enthalten. Anders sieht es bei der langfristigen Finanzplanung aus. Getrennt davon ist das Konzept der „strategischen Finanzplanung“ hervorzuheben.

Bei der Erstellung eines mehrjährigen Finanzplans versuchen sie meist, unnötige Details zu vermeiden und gehen den Weg der Aggregation von Investitionen für mehrere (nahe) Güter und betrachten so mehrere kleine Investitionsvorhaben als eins. Beispielsweise kann die Unternehmensleitung zu Beginn des Planungsprozesses jede Produktionseinheit auffordern, vier alternative Geschäftspläne (in der Regel 5 Jahre) zu entwickeln und einzureichen:

1. Ein aggressiver Wachstumsplan, der umfangreiche Kapitalinvestitionen vorsieht, einschließlich der Entwicklung neuer Produkte, der Erhöhung des Marktanteils oder des Eintritts in einen neuen Markt;

2. Der Plan des normalen Wachstums, nach dem das Produktionsvolumen mit dem Markt wächst, jedoch nicht auf Kosten der Verdrängung von Wettbewerbern;

3. einen Auslaufplan, der eine Mindestinvestition vorschlägt, um den Betrieb auslaufen zu lassen und die Einheit weiter zu beseitigen;

4. Ein Veräußerungsplan, der den Verkauf oder die Liquidation einer Geschäftseinheit beinhaltet.

In diesem Fall hat jeder der vier alternativen Geschäftspläne einen eigenen Cashflow-Plan und kann im Prinzip als vier sich gegenseitig ausschließende Projekte betrachtet werden. Die übliche Regel einer langfristigen Finanzplanung ist jedoch nicht, Investitionen in konkrete Projekte zu planen, sondern die Investitionsmöglichkeiten des Unternehmens insgesamt zu bewerten. Natürlich gibt es Ausnahmen, insbesondere bei Großprojekten. Als Boeing beispielsweise 1978 plante, 3 Milliarden US-Dollar in die Entwicklung von zwei neuen Flugzeugen (Modelle 757 und 767) zu investieren, wurden diese Projekte natürlich einzeln betrachtet (wie alle anderen Projekte ähnlicher Größenordnung). ..

Finanzplanung kann nicht auf Prognosen reduziert werden, da ein Finanzplaner mehr voraussehen muss. was wahrscheinlich passieren wird, aber auch das. was unwahrscheinlich ist, und wenn es passiert, muss er einen Aktionsplan haben.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Finanzplanung nicht das Ziel der Risikominimierung festlegt, sondern zu entscheiden hat, welche Risiken sich lohnen und welche nicht. Unternehmen nutzen derzeit eine Vielzahl alternativer Planungsmethoden. Nachdem Sie einen Finanzplan entwickelt haben. Unter Annahme des wahrscheinlichsten Szenarios beginnt das Unternehmen dann mit der Suche nach Antworten auf die Frage "Was wäre wenn?"

Der Finanzplan besteht aus mehreren Dokumenten, die durch die darin enthaltenen Indikatoren in einer bestimmten Beziehung zueinander stehen. Die Ausarbeitung der Details in (finanzielle Bedingungen können unterschiedlich sein (je nach Unternehmensgröße und Projektumfang), umfasst jedoch in jedem Fall:

1. Absatzprognose (Sales Forecast);

2. Plan des Geldflusses / Saldo der Cashflows (Projected Cashflow Statement);

3. Gewinn- und Verlustplan / Aufstellung der Einnahmen und Ausgaben (Pro-forma-Gewinn- und Verlustrechnung);

4. Bilanzentwurf (Pro-forma-Bilanz);

5. Berechnung des Break-Even-Points (Break-Even-Analyse).

Der Finanzplan enthält notwendigerweise einen beschreibenden Teil, der die finanziellen Ziele des Unternehmens klar festlegt und detailliert erklärt, welche Investitionen und warum das Unternehmen getätigt wird (wie viel der Investition wird beispielsweise für den Kauf neuer Geräte verwendet, was? die alten zu ersetzen, welche Aufbereitungsanlagen zu installieren sind, welche - für die Entwicklung und Vermarktung eines neuen Produkts usw.) und wie - am wichtigsten - die strategischen Ziele des Unternehmens mit seinen Finanzplänen verknüpft sind. Brailey und Myers geben offen zu: "Es gibt derzeit keine Theorie oder kein Modell, das direkt aufzeigt, wie man eine optimale Finanzstrategie erstellt." Im realen Leben geht der Prozess der Finanzplanung zwangsläufig mit Fehlern einher, die keine Theorie vermeiden kann.

Strategische Analyse

Die Finanzanalyse

Arbeitet mit einer Vielzahl von Variablen (intern und extern)

Arbeitet mit einem engeren Satz von Variablen (meist intern)

Bewertet sowohl materielle als auch immaterielle Werte

Bewertet meist greifbare Werte

Verwendet hauptsächlich Qualitätsindikatoren

Verwendet hauptsächlich quantitative Indikatoren

Langfristig ausgerichtet

Mittel- und kurzfristige Ziele

Fördert kreatives Denken

Betont die Notwendigkeit eines Controlling-Prozesses

Behandelt ein hohes Maß an Unsicherheit

Akzeptiert keine Unsicherheit, verfügt über ein großes Arsenal an Instrumenten zur Bewertung und zum Schutz vor verschiedenen Risiken

Tabelle 1. Polarisierung der strategischen und finanziellen Analyse

Es besteht das Problem, die strategischen Ziele des Unternehmens mit dem Finanzplan zu verknüpfen. Im Idealfall sollte ein solches Problem nicht auftreten, da sich alle Aufgaben der Anlagepolitik der Gesamtstrategie des Unternehmens unterordnen und ihrerseits als Grundlage für deren Umsetzung dienen. Trotzdem besteht ein solches Problem. Strategische Analyse unterscheidet sich von Finanzanalyse (Tabelle 1). Aber wie die Erfahrung zeigt. Unternehmen, deren Strategie nicht von finanziellen Realitäten unterstützt wird, oder umgekehrt Unternehmen, die von der detaillierten Entwicklung eines Finanzplans, der nicht mit dem strategischen Ziel des Unternehmens in Verbindung steht, mitgerissen werden, scheitern am Markt.

Daher ist es notwendig, über die richtige Koordination der Ziele zu sprechen. Kotler schlägt vor, mit finanziellen Zielen zu beginnen, aus denen sich die entsprechenden Marketingziele ableiten. Folgende Vorgehensweise wird empfohlen:

1. Bestimmen Sie das gewünschte Nettogewinnniveau;

3. Bestimmen Sie anhand des durchschnittlichen Verkaufspreises die entsprechende Verkaufsmenge in physischer Hinsicht;

4. Berechnen Sie unter Berücksichtigung der erwarteten globalen Nachfrage den erforderlichen Marktanteil;

5. Nach dem Festlegen des Marktanteils Ziele für Vertrieb und Kommunikation formulieren.

In diesem Fall können die Marketingziele beispielsweise folgende sein:

* diesen und jenen Umsatz zu erhalten, was eine Steigerung von x% gegenüber dem Vorjahr bedeutet;

* dementsprechend so viele Produktionseinheiten verkaufen, was einen Marktanteil von y% bedeutet;

* Bestimmen Sie den "Bekanntheitsgrad", der erforderlich ist, um dieses Ergebnis zu erzielen. und dann ein Anteil an Kaufabsichten;

Diese scheinbar einfache und logische Methode setzt offensichtlich die volle Kenntnis der erwarteten globalen Nachfrage und der funktionalen Abhängigkeiten zwischen Marktanteil einerseits und Markenbekanntheit, Vertriebssystem und Preis andererseits voraus. Dies ist es, was das Interesse an verschiedenen Methoden zur Messung der Kundenreaktion antreibt. Wo Informationen dieser Art nicht verfügbar sind, müssen verschiedene Hypothesen formuliert werden.

Schema 1. Boston-BCG-Matrix

Ein so beliebtes Instrument der strategischen Analyse wie die Matrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) wird auch in der Finanzplanung verwendet (Abbildung 1). Die Grundsätze der Anlagepolitik des Unternehmens werden dabei wie folgt sein:

1. in "Stars" zu investieren;

2. „Milch“, d.h. Einkommen von "Kühen" erhalten;

3. den "Hunden" Ressourcen zu entziehen;

4. Überwachen Sie genau die Ressourcen, die im "?"

* Was tun, wenn es nicht immer möglich ist, das dunkle Wachstum des Marktes genau einzuschätzen?;

* Was wäre, wenn Sie die Größe des Marktanteils eines Unternehmens immer genau einschätzen können?;

* Lohnt es sich nicht, massiv in Cash Cows zu investieren? (Die Matrix spricht genau davon. Aber andererseits ist dort der größte Return on Investment.);

* Sind "Hunde" wirklich so hoffnungslos? (Die Matrix empfiehlt, Investitionen aus diesen Branchen zurückzuziehen oder zumindest nicht mehr in sie zu investieren, aber es gibt viele Beispiele, bei denen diese Art von Waren / Unternehmen gute Renditen gebracht haben.)

Trotz ihrer offensichtlichen Mängel bleibt die Boston Matrix aufgrund ihrer visuellen und benutzerfreundlichen Handhabung bei Managern sehr beliebt. Es ist jedoch zu bedenken, dass seine naive und einfache Verwendung zu erheblichen Unterinvestitionen von "Hunde" und "Cash Cows" und zu einer Überfinanzierung von "Sparkling Stars" führen kann, was niemals zu einer Erhöhung des Aktionärsanteils des Unternehmens führen wird Wert, der als das höchste Ziel des Unternehmens gilt.