Bewertung der Erfüllung der Arbeitsstandards der Verkäufer nach der „Mystery Shopper“-Methode. Ein Beispiel für ein Blattfragment zur Beurteilung der Qualität der Arbeit von Einzelhändlern Nach welchen Kriterien kann der Bestseller ausgewählt werden?

Die Bewertung der Personalleistung hilft, die Wirksamkeit der Arbeitsleistung eines bestimmten Mitarbeiters zu bestimmen, und ermöglicht es Ihnen, die Übereinstimmung der Leistungsindikatoren mit den festgelegten Anforderungen festzustellen. Darüber hinaus hilft der Bewertungsprozess, sowohl individuelle Mitarbeiterprobleme als auch allgemeine Probleme zu erkennen, die für das gesamte Team (Abteilung oder Unternehmen) charakteristisch sind.

Problem 1. Wie entwickelt man Kriterien für die Personalbeurteilung?

Problem 2. Wer sollte an der Entwicklung der Bewertungskriterien beteiligt werden?

Aufgabe 3. Was sind die Anforderungen an die Bewertungskriterien?

Die Personalbewertung hilft, die Wirksamkeit der Leistung der Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters zu bestimmen, und ermöglicht es Ihnen, die Übereinstimmung der Leistungsindikatoren mit den festgelegten Anforderungen festzustellen. Darüber hinaus hilft der Bewertungsprozess, sowohl individuelle Mitarbeiterprobleme als auch allgemeine Probleme zu erkennen, die für das gesamte Team (Abteilung oder Unternehmen) charakteristisch sind. Aber die meisten Manager haben Schwierigkeiten, ihre Untergebenen einzuschätzen. Dies liegt daran, dass klare, eindeutige und leistungsorientierte Bewertungskriterien für den Mitarbeiter fehlen. Dies führt manchmal dazu, dass einige Managemententscheidungen unter dem Einfluss persönlicher Sympathien getroffen werden, sowie zu Problemen im Zusammenhang mit dem nicht funktionierenden Belohnungssystem mit geringer Disziplin der Mitarbeiter. Um solche Probleme zu vermeiden, ist es wichtig, bei der Entwicklung eines Mitarbeiterbewertungssystems festzulegen, nach welchen Kriterien die Bewertung durchgeführt wird.

Was sind die Kriterien?

Die Bewertungskriterien werden nach unterschiedlichen Gesichtspunkten unterteilt, wobei folgende Gruppen unterschieden werden können:

· Unternehmenskriterien (gilt für alle Mitarbeiter des Unternehmens, zB: Pünktlichkeit, Vollständigkeit der Aufgabenerfüllung usw.) und fachliche Kriterien (dh entsprechend einem bestimmten Arbeitsplatz, Art der Tätigkeit);

· Quantitative Kriterien (Bewertung anhand der erzielten Ergebnisse) und qualitative Kriterien (individuelle Eigenschaften des Mitarbeiters und Qualität der Arbeit);

· Objektive Kriterien (Standards, Qualitäts- und Leistungsstandards, die für fast jeden Arbeitsplatz festgelegt werden können) und subjektive Kriterien (Indikatoren und Merkmale, die auf der Grundlage der Meinungen und Einschätzungen von Experten bewertet werden);

· Integrale und einfache Kriterien. Berücksichtigt oder kombiniert die Bewertung in einem Indikator Informationen, die durch die Bewertung verschiedener Merkmale der Arbeit und des Arbeitsverhaltens gewonnen wurden, ist ein solcher Indikator ein integrales Kriterium. Werden jedoch einzelne Aspekte der Arbeit oder des Arbeitsverhaltens beurteilt, beispielsweise die Produktivität oder das Ausbleiben von Verspätungen, können diese Indikatoren als einfache Kriterien betrachtet werden.

Die Wahl spezifischer Bewertungskriterien hängt von den zu bewertenden Arbeitnehmerkategorien und der Verwendung der Ergebnisse ab.

HR-Wörterbuch

Kriterien für die Bewertung- Dies sind die Schlüsselparameter (Arbeit, Verhalten, persönliche Indikatoren und Merkmale), die verwendet werden, um die Effektivität des Mitarbeiters zu beurteilen. Bewertungskriterien definieren, wie jede Funktion und jede Aktion ausgeführt werden sollte, um die Bedürfnisse des Unternehmens und der Kunden zu erfüllen.

Wir bewahren die Konsistenz bei der Entwicklung von Kriterien

Der Aktionsalgorithmus bei der Entwicklung von Kriterien lautet wie folgt:

1. Wir definieren eine Gruppe von Positionen, für die Kriterien entwickelt werden (basierend auf beruflichen Merkmalen);

2. Wir identifizieren die wesentlichen Aktivitätsfaktoren für diese Gruppen;

3. Wir bewerten die Kriterien zu folgenden Punkten:

Sind die gewählten Kriterien wirklich wichtig?

Verfügen Sie über genügend Informationen, um nach den ausgewählten Kriterien zu bewerten;

4. Beschreiben Sie die Kriterien. Sie können nur das Kriterium selbst oder in Bezug auf die Bewertungsskala beschreiben;

5. Wir gruppieren und ordnen die Kriterien ein (d. h. wir bestimmen das Gewicht der Faktoren, die das Ergebnis der Aktivität beeinflussen). Dies ist notwendig, um die Haupt- und Hilfsindikatoren der Leistung des Mitarbeiters zu trennen.

Boris Beltinow, Leiter des Einstellungsdienstes, Arbeitsdienst (Moskau):

„Bei der Entwicklung von Bewertungskriterien werden die Besonderheiten der Tätigkeit, das Marktsegment (Vertrieb, Produktion), Ziele und Zielsetzungen, also das, was wir aus der Personalbewertung herausholen wollen, berücksichtigt. Darüber hinaus muss festgelegt werden, welche Kriterien priorisiert werden. Zu den Hauptkriterien für die Beurteilung des Linienpersonals zählen beispielsweise: Arbeitsqualität (keine Fehler, Einhaltung der Kundendienststandards), Arbeitsvolumen, Disziplin, Loyalität.“

Wir schlagen vor, die Anwendung des Handlungsalgorithmus am Beispiel der Entwicklung von Kriterien für das Verkaufspersonal zu betrachten.

Wir definieren die Positionsgruppen. In unserem Beispiel sind dies ein Verkäufer-Kassierer und ein Verkäufer-Berater.

Wir bestimmen die Faktoren der Aktivität, Positionen, die für diese Gruppe unabdingbar sind. Zum Beispiel Arbeitsvolumen, Qualität der geleisteten Arbeit, Fachkenntnisse (Kenntnisse über Waren und Dienstleistungen, Unternehmensstandards in der Zusammenarbeit mit Kunden, Umgang mit Kundeneinwänden), Disziplin, Loyalität, mündliche Kommunikation, Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren, die Fähigkeit zuzuhören, Kreativität, Führungsqualitäten, die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen.

Bewertung der Kriterien... In der Regel versuchen viele Führungskräfte, möglichst viele signifikante Faktoren für die Personalbeurteilung zu identifizieren, da sie in diesem Fall am vollständigsten sind. Aber in Wirklichkeit stellt sich heraus, dass alles andere als der Fall ist. Die Auswertung aller möglichen Faktoren ist zeitaufwendig und führt zu unscharfen Ergebnissen. Um dies zu vermeiden, ist es notwendig, die ausgewählten Kriterien zu bewerten, dh zu bestimmen, welche Kriterien am wichtigsten und welche unnötig sind – das spart Zeit und Aufwand bei der Personalbeurteilung. Dazu empfehlen wir, eine Tabelle zu erstellen (siehe unten).

Ermittlung der Bedeutung der Kriterien für den Außendienst

Kriterien

Größte Wichtigkeit

Mittlere Bedeutung

Geringe Bedeutung

Disziplin

Loyalität

Die Qualität der geleisteten Arbeit

Umfang der ausgeführten Arbeiten

Professionelles Wissen

Führungskompetenz

Schaffung

Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren

Fähigkeit zu priorisieren

Fähigkeit, schwierige Situationen zu lösen

Die Fähigkeit zuzuhören

Verbale Kommunikation

Wir haben festgestellt, dass Kriterien wie Kreativität, Priorisierung und Führungsqualitäten bei der Bewertung dieser Positionen nicht wichtig sind und verworfen werden sollten. Daher haben wir die Kriterien festgelegt, nach denen die Bewertung durchgeführt wird: Disziplin, Loyalität, Umfang und Qualität der geleisteten Arbeit, Fachkenntnisse, mündliche Kommunikation und Hörverständnis, Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren und schwierige Situationen zu lösen.

Wir beschreiben die Kriterien. Beachten Sie die Beschreibung der Kriterien in Bezug auf die Bewertungsskala. Wir empfehlen außerdem, eine Tabelle zu erstellen (siehe Seite 94–95).

Skala zur Bewertung einiger Kriterien

Kriterium

Ein kurzer
Kriterium Beschreibung

3 Punkte
(entspricht den Anforderungen)

2 Punkte (entspricht nicht immer
Bedarf)

1 Punkt
(entspricht nicht den Anforderungen)

Disziplin

Er verbringt seine Arbeitszeit nicht mit Fremdangelegenheiten. Es gibt keine Fehlzeiten bei der Arbeit

Kommt pünktlich zur Arbeit. Selten abwesend und wenn das passiert, dann aus gutem Grund

Nicht immer pünktlich, vergisst manchmal zu warnen

Oft abwesend oder zu spät, ohne den Vorgesetzten zu informieren

Loyalität

Respekt vor der Organisation

Zufrieden damit, dass er in der Organisation arbeitet, nicht schlecht über das Unternehmen und die Kollegen spricht

Fühlt sich nicht immer als Teil der Organisation, vermeidet es, öffentlich Unzufriedenheit auszudrücken, hält aber manchmal negative Emotionen in Bezug auf das Unternehmen nicht zurück

Hat eine negative Einstellung zur Organisation, verfolgt eigene persönliche Ziele, kritisiert das Unternehmen und die Kollegen

Die Qualität der geleisteten Arbeit

Die Arbeiten werden fehlerfrei, genau und gründlich ausgeführt. Standards der Arbeit mit Kunden werden eingehalten

Die Qualität entspricht den Anforderungen, Fehler sind selten, und wenn, dann sind sie unbedeutend und werden von selbst korrigiert

Die Arbeit wird mit hoher Qualität ausgeführt, aber es gibt Fehler, manchmal muss man die Arbeit überprüfen

Schlechte Arbeitsqualität, ständige Fehler, ständige Kontrollen erforderlich

Umfang der ausgeführten Arbeiten

Die Arbeiten werden im geplanten Umfang durchgeführt

Funktioniert schnell, erfüllt Ziele oder mehr als geplant

Arbeitet langsam, muss "angepasst" werden

Funktioniert langsam. Bewältigt das geplante Volumen nicht

Professionelles Wissen

Der Mitarbeiter verfügt über die für diese Position notwendigen Kenntnisse

Er versteht seine Aufgaben gut, Kenntnisse entsprechen der geleisteten Arbeit, Erklärungen vom Chef sind selten erforderlich

Wissen reicht nicht immer, viele Arbeitsfragen müssen noch geklärt werden

Es gibt nicht genügend Kenntnisse, um die Aufgaben zu erfüllen. Versteht seinen Job nicht gut

Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren

Fähigkeit, sich in Stresssituationen zu kontrollieren

Funktioniert sowohl in normalen als auch in stressigen Situationen gut, behält immer die Selbstkontrolle und eine positive Einstellung gegenüber Arbeit und Kunden

Eine ausgeglichene, ruhige Haltung gegenüber Arbeit und Kollegen sowie Kunden. Versucht sich in einer schwierigen Situation zurückzuhalten

Ständige Unzufriedenheit und ein unfreundliches Verhalten gegenüber Kollegen und Kunden sorgen für Spannungen. Ungleichmäßiges emotionales Verhalten

Fähigkeit, schwierige Situationen zu lösen

Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und selbstständig einen Ausweg aus der aktuellen Situation zu finden

Kann selbstständig finden
Ausweg aus einer schwierigen Situation. Trifft Entscheidungen immer in seiner Kompetenz und ist dafür verantwortlich

Er zieht es vor, Entscheidungen nicht alleine zu treffen, bittet oft den Vorgesetzten um Rat, um eine schwierige Situation zu lösen

Vermeidet Entscheidungen zu treffen und dafür verantwortlich zu sein, eigenständige Entscheidungen in schwierigen Situationen verschlimmern die Situation nur

Die Fähigkeit zuzuhören

Fähigkeit, Informationen richtig zu hören und zu verstehen

Hört aufmerksam zu, unterbricht nicht, weiß klärende Fragen zu stellen

Hört aufmerksam zu und versucht zu verstehen

Nicht zuhören,
unterbricht oft. Falls etwas
nicht verstanden hat, dann nicht klarstellt, sondern seine eigene Interpretation hinzufügt

Verbale Kommunikation

Fähigkeit, Ihre Gedanken genau und klar auszudrücken

Sehr gut drückt seine Gedanken aus, weiß überzeugend von seiner Unschuld zu überzeugen

Kann seine Position erklären, aber manchmal treten Schwierigkeiten auf, seinen Standpunkt logisch zu beweisen

Äußert schwer seine Gedanken, ist beleidigt, wenn sie anfangen, klärende Fragen zu stellen, ist beleidigt, weil sie glaubt, ihn nicht zu verstehen

Wir gruppieren und ordnen die Kriterien ein. In unserem Beispiel sieht das so aus:

Der Umfang und die Qualität der Arbeit, die beruflichen Kenntnisse werden in die Gruppe der Kriterien aufgenommen - die Erfüllung der grundlegenden beruflichen Aufgaben. Loyalität und Disziplin - Einstellung zur Arbeit. Mündliche Kommunikation, die Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren, die Fähigkeit zuzuhören - Kommunikationsfähigkeiten.

Die Rangfolge der Kriterien sieht wie folgt aus.

Erledigung grundlegender beruflicher Aufgaben. Unter ihnen:

· 1 - Fachkenntnisse;

· 2 - Arbeitsqualität;

· 3 - der Arbeitsaufwand.

· Einstellung zur Arbeit, darunter:

· 1 - Disziplin;

· 2 - Loyalität;

· 3 - die Fähigkeit, schwierige Situationen zu lösen.

· Kommunikationsfähigkeiten, darunter:

· 1 - mündliche Kommunikation;

· 2 - die Fähigkeit, Emotionen zu kontrollieren;

· 3 - die Fähigkeit zuzuhören.

Natalia Maleeva, HR Director der Firma M.Video (Moskau):

„Da sich unser Unternehmen dynamisch entwickelt, ist es notwendig, sowohl die Kriterien als auch das Bewertungsverfahren zu verfeinern. Dies geschieht in der Regel wie folgt:

Es wird eine Arbeitsgruppe gebildet, der Schlüsselmitarbeiter der Direktion Einzelhandel (die besten Abteilungsleiter, Filialleiter, Regionalleiter) und Vertreter der Direktion kaufmännischen angehören, die für das Wachstum des Absatzes bestimmter Waren in den Filialen verantwortlich sind.

Der Zweck der Arbeitsgruppe ist festgelegt. Ein Kriterium für die Bewertung eines Verkäufers in unseren Filialen ist beispielsweise technisches Wissen. Ziel der Arbeitsgruppe ist in diesem Fall herauszufinden, welche Warengruppen einen großen Anteil am Umsatz der Abteilung ausmachen, technisch komplexe Waren, Neuheiten der Saison, aber auch die Kategorien, die irrelevant geworden sind oder aus dem Sortiment genommen werden, hervorzuheben das Sortiment der Geschäfte. Basierend auf diesen Informationen wird der Prozentsatz der Anzahl der Fragen für jede der Kategorien gebildet. Darüber hinaus wird festgestellt, ob der Verkäufer alle technischen Eigenschaften genau kennen muss oder nur über die Funktionalität des Produkts und seine Verwendung im Alltag informiert ist.“

Wer sollte an der Entwicklung der Kriterien beteiligt werden?

Bewertungskriterien können von der Führungskraft und dem HR-Spezialisten oder gemeinsam mit den Mitarbeitern, die die jeweilige Arbeit ausführen, entwickelt werden. Im ersten Fall ist es wichtig, dass auch der Vorgesetzte an der Entwicklung der Kriterien mitwirkt, da er dem Mitarbeiter Ziele setzt und die Arbeitsergebnisse bewertet. Die Vorgesetztenkriterien gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln, hat seine Vorteile. Erstens werden die Kriterien sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeiter klar, zweitens werden sie den Spezifika einer bestimmten Stelle besser gerecht, drittens werden sie die Arbeitsbedingungen und -inhalte reflektieren, berücksichtigen und schließlich wird von den Mitarbeitern angenommen. Zu bedenken ist jedoch, dass die Führungskraft die endgültige Entscheidung nach Besprechung der erarbeiteten Kriterien mit Top-Management und HR-Spezialisten trifft. Denken Sie daran, dass eine allgemeine Anerkennung und ein allgemeines Verständnis der Bewertungskriterien erforderlich ist. Daher sollte jedem Teilnehmer vor dem Treffen erklärt werden, was die Bewertungskriterien sind, warum sie wichtig sind und wie sie bei der Bewertung der Leistung des Mitarbeiters verwendet werden.

Olga Swetlyschewa, Dozent am Zentrum "Spezialist" der Staatlichen Technischen Universität Moskau. N.E. Bauman, Kandidat der Rechtswissenschaften (Moskau):

„Die Projektgruppe muss zwingend Führungskräfte verschiedener Ebenen und Spezialisten umfassen, deren Aufgabe es ist, die vorgeschlagenen Formulare mit Inhalten zu füllen (z. B. Ziele für Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum und Kriterien zu deren Erreichung zu formulieren). Das Wichtigste bei der Entwicklung von Kriterien ist, sich an den Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und den Zielen und geplanten Ergebnissen einzelner Abteilungen und jedes Mitarbeiters zu erinnern.

Vernachlässigen Sie nicht die Beschreibung der Kriterien. Dies dient als Instrument zur Erlangung eines gemeinsamen Verständnisses und als "Wörterbuch" der in der Organisation akzeptierten Begriffe.

Welche Unterlagen müssen bei der Entwicklung von Kriterien für die Personalbeurteilung vorliegen?

Bei der Entwicklung der Kriterien für die Personalleistung sollten eines oder mehrere der folgenden Dokumente zugrunde gelegt werden: der strategische Plan des Unternehmens, klar definierte Geschäftsprozesse, die Mission und Ziele des Unternehmens, Stellenbeschreibungen, Standards und Verfahren für die Arbeitsausführung usw.

Es ist notwendig, sich auf das wirklich Wichtige für eine bestimmte Position zu konzentrieren und das akzeptable Minimum an Aufgaben und Ergebnissen festzulegen, die erreicht werden müssen.

Swetlana Nikitina, Senior Account Manager der Consulting Group "CONSORT", Mitglied der Association of Personal Consultants (Moskau):

„Zunächst einmal wird für die Entwicklung von Kriterien eine Kopie der Stellenbeschreibung der Mitarbeiter benötigt. Dabei ist es äußerst wichtig, dass die Bewertungsindikatoren dem Inhalt der Arbeit entsprechen, dafür lohnt es sich zu prüfen, wie die ausgeübten Funktionen der Stellenbeschreibung entsprechen. Zur Bildung der Bewertungskriterien werden auch die allgemeine Entwicklungsstrategie des Unternehmens und der Mitarbeiterbewertungsbogen verwendet. Darüber hinaus werden Dokumente verwendet, in denen offizielle Funktionen festgehalten werden, sie können aufgerufen werden: funktionale Pflichten, berufliche Verantwortlichkeiten, funktionale Aufgaben. Aufgabenbereiche können in die Stellenbeschreibung aufgenommen werden, die die Befugnisse des Mitarbeiters festlegt.“

Es ist wichtig, über ausreichende Informationen zu verfügen, um nach den ausgewählten Kriterien zu beurteilen, d. h. die Tätigkeiten der Mitarbeiter sollten in Bezug auf die etablierten Arbeitsstandards im Unternehmen verglichen werden können.

Anforderungen an die Kriterien

Sobald die Bewertungskriterien geschrieben sind, muss festgestellt werden, ob sie bestimmte Anforderungen erfüllen. Die Kriterien sollten also:

1. Seien Sie erreichbar, was notwendig ist, um die Arbeit zu erledigen.

2. Seien Sie objektiv und vernünftig und hängen Sie nicht davon ab, wer sie ausführt (dh sie sollten für eine bestimmte Position und nicht für eine Person entwickelt werden).

3. Informieren Sie den Mitarbeiter darüber, welche konkreten Maßnahmen und Ergebnisse von ihm erwartet werden.

4. Dem Inhalt der Arbeit entsprechen.

5. Den Mitarbeiter zu motivieren, bessere Ergebnisse zu erzielen.

6. Seien Sie im Einklang mit den Zielen der Organisation.

7. Verständlich und klar mit den kritischen Merkmalen des Arbeitsverhaltens und/oder den wichtigsten Arbeitsergebnissen in Verbindung stehen.

8. Seien Sie dynamisch, das heißt, sie müssen sich weiterentwickeln und sich an bestehende Veränderungen im Unternehmen anpassen.

Olga Novikova, Stellvertretender Generaldirektor für Personal, SINTEZ N Unternehmensgruppe (Moskau):

„Sehr oft verfügt der mittlere Manager nicht über ausreichende Kenntnisse, um das ihm unterstellte Personal einzuschätzen. Dies führt zu Subjektivität und Voreingenommenheit, einem formalen Vorgehen und einer Verletzung der Häufigkeit von Assessment-Aktivitäten. Dieses Problem kann gelöst werden, indem die Personalabteilung für den gesamten Bewertungsprozess in der Organisation verantwortlich gemacht wird. Das heißt, die Abteilung beteiligt sich nicht nur an der Entwicklung des Bewertungssystems, sondern überwacht auch die Einhaltung der Vorschriften und den Zeitpunkt der Bewertungsaktivitäten. Darüber hinaus empfehle ich, Motivationsschemata für Führungskräfte zu entwickeln, einschließlich der Einschätzung des mittleren Managements im Hinblick auf die Personalarbeit. Eine wichtige Rolle spielt auch die systematische Ausbildung von Führungskräften im Personalmanagement, die von der Personalabteilung initiiert und organisiert werden sollte. Besonderes Augenmerk sollte auf die Aufklärungsarbeit des mittleren Managements zu personalwirtschaftlichen Fragen gelegt werden, die durch den Leiter der Personalabteilung ständig durchgeführt werden muss.“

Klare Bewertungskriterien helfen sowohl der Führungskraft als auch den Mitarbeitern zu verstehen, was von ihrer Arbeit erwartet wird. Dieses Verständnis bildet die Grundlage für die Erstellung von Feedback, ermöglicht die Einschätzung persönlicher Perspektiven und trägt zur effektiven Leistung jedes Mitarbeiters bei. Darüber hinaus können Sie anhand der Kriterien bestimmen, wie die Mitarbeiter zur Organisation passen und wie die Organisation die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt. Somit helfen die Bewertungskriterien, den Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele zu bewerten, was dem Management ermöglicht, die richtigen Verwaltungsentscheidungen zu treffen.

  • Personalbeurteilung, Beurteilung

Stichworte:

1 -1

Leistungsindikatoren der Verkaufsabteilung und Verkäufer- Dies ist der Ausgangspunkt für die Beurteilung der Arbeit der Vertriebsabteilung. Nur dank dieser Indikatoren können wir sagen, wie erfolgreich die Arbeit im Berichtszeitraum war.

Um zu verstehen, wie effektiv die Verkaufsabteilung im Allgemeinen und jeder Verkäufer im Besonderen ist, benötigen Sie bewerten die quantitativen und qualitativen Leistungsindikatoren Verkaufsabteilung und Verkäufer.

Quantitative Indikatoren der Arbeit der Verkaufsabteilung und der Verkäufer

  • erzielte Verkaufserlöse;
  • Erhalten eines Gewinns;
  • Umsatz pro potenzieller Kunde;
  • Verkaufsvolumen pro tatsächlichem Kunden;
  • die Anzahl der Bestellungen für den Zeitraum;
  • Verkauf an Neukunden;
  • die Zahl der Neukunden.

Bitte beachten Sie, dass sich alle diese Messwerte auf verkaufte Produkte beziehen. Es gibt weitere quantitative Leistungsindikatoren, die Folgendes umfassen:

  • Anzahl der Kontakte mit Verbrauchern;
  • die Anzahl der Kontakte pro potenziellem Kunden;
  • die Anzahl der Kontakte pro tatsächlichem Kunden.

Anhand dieser Informationen lässt sich Folgendes feststellen:

  • das Verhältnis zwischen Umsatzerlösen und der Gesamtzahl der Kundenkontakte;
  • das Verhältnis zwischen Gewinn und Gesamtzahl der Kundenkontakte;
  • das Verhältnis zwischen der Anzahl der eingegangenen Bestellungen und der Gesamtzahl der Kundenkontakte (Kommunikationseffizienz).

Diese Verhältnisse helfen, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Hat es der Verkäufer geschafft, das geplante Umsatzniveau zu erreichen?
  • Führt das Erreichen des Zielumsatzes zu Gewinnmargen?
  • Hat der Verkäufer oder Vertriebsmitarbeiter die Verkaufsziele erreicht, indem er seinen Kunden unangemessen hohe Rabatte gewährt hat?
  • Nimmt sich der Verkäufer genügend Zeit, um mit potenziellen Kunden zu arbeiten?
  • Inwieweit ist die Arbeit mit potenziellen Kunden durch die Anzahl der von ihnen eingegangenen Aufträge gerechtfertigt?
  • Kommuniziert der Vertriebsmitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum ausreichend mit potenziellen Kunden?
  • Hat der Vertriebsmitarbeiter genügend Wiederholungskontakte mit Kunden in verschiedenen Kategorien?
  • Schenkt der Verkäufer Kunden mit geringem Potenzial zu viel Aufmerksamkeit?
  • Wie wirkt sich die Anzahl der geführten Verhandlungen auf die Verkaufszahlen aus?
  • Erfüllt der Verkäufer das Umsatzziel aufgrund einer großen Anzahl von Kleinaufträgen oder einer kleinen Anzahl von Großaufträgen?
  • Ist der Gewinn pro Auftrag ausreichend, um die Arbeitsbelastung des Kunden zu rechtfertigen?

Viele der aufgeführten Indikatoren weisen auf mögliche Gründe hin, warum der Verkäufer das Set für ihn möglicherweise nicht erreicht.

Vielleicht ist der Verkäufer faul und daher kommt es nicht zu der erforderlichen Anzahl von Kontakten mit potenziellen Kunden. Vielleicht ist der Indikator abgeschlossener Kontakte recht zufriedenstellend, aber ihre Wirksamkeit (das Verhältnis zwischen dem Umsatzvolumen und der Gesamtzahl der Kontakte) ist eher gering. Dies kann auf mangelnde Ausbildung hindeuten. Vielleicht kommuniziert der Verkäufer zu viel mit Stammkunden und nimmt sich zu wenig Zeit für potenzielle Kunden.

Qualitative Indikatoren der Arbeit der Verkaufsabteilung und der Verkäufer

Der Vertriebsleiter sollte auch bewerten Qualitätsindikatoren des Vertriebs und der Verkäufer... Dies sind eher subjektive Informationen und können gewonnen werden, wenn der Vertriebsleiter die Arbeit der Mitarbeiter beobachtet. Zur Identifizierung qualitativer Leistungsindikatoren werden mehrere Parameter verwendet.

Fähigkeiten und Fertigkeiten im Verkauf:

  • Kontakt zum Verbraucher herstellen und gegenseitiges Verständnis vertiefen.
  • Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und Bedürfnisse zu erkennen.
  • Die Qualität von Verkaufspräsentationen.
  • Verwendung von Sehhilfen.
  • Fähigkeit, Einwände zu überwinden.
  • Die Fähigkeit, ein Geschäft mit einem Verkauf abzuschließen.

Gegenseitiges Verständnis mit dem Verbraucher:

  • Wie gut nehmen Verbraucher einen bestimmten Verkäufer wahr?
  • Inwieweit sind die Verbraucher mit dem Service, den erhaltenen Empfehlungen und der Zuverlässigkeit der Arbeit des Verkäufers zufrieden?
  • Wie oft beschweren sich Verbraucher über die Leistung des Verkäufers?

Arbeitsorganisation. Der Grad der Arbeitsorganisation hängt davon ab, wie gut der Verkäufer die folgenden Funktionen erfüllt:

  • sich auf die Kommunikation vorbereiten;
  • organisiert Reiserouten, um möglichst wenig Zeit zu verbringen;
  • nimmt die neuesten Änderungen an Kundenberichten vor;
  • führt eine Analyse seiner Tätigkeiten durch, um Mängel zu erkennen und an deren Beseitigung zu arbeiten.

Produktkenntnisse:

  • wie gut der Verkäufer sein Produkt, seine Verbrauchereigenschaften, Vorteile und Anwendungsmethoden kennt;
  • wie gut der Verkäufer die Produkte der Konkurrenz, deren Vorteile und Werbemöglichkeiten kennt;
  • Stärken und Schwächen des eigenen und des Wettbewerbsangebots.

Zusammenarbeit und Einstellung zur Arbeit. Diese Qualität zeigt sich darin, wie der Mitarbeiter:

  • reagiert auf die Ziele des Verkaufsleiters, seine Vorschläge zur Verbesserung der Leistung des Verkäufers;
  • reagiert auf Angebote, um seine Verkäufe zu verbessern;
  • ergreift selbstständig die Initiative.

Achten Sie besonders auf diese Indikatoren, da Sie anhand dieser Kriterien Ihre Arbeit und die der Kollegen bewerten können. Die Praxis zeigt, dass Manager kleiner Unternehmen versuchen, Qualitätsindikatoren im Kopf zu behalten, während Manager großer Unternehmen diese in der Regel in formellerer Form präsentieren, z.

Der Grad der Kontrolle über die Vertriebsmitarbeiter kann auch von der Kultur des beschäftigenden Unternehmens abhängen. Viele europäische und amerikanische Unternehmen sind gewinnorientiert und setzen daher auf quantitative Kontrollmechanismen – Umsatz und Gewinn. Viele Unternehmen in Japan und anderen asiatischen Ländern verwenden weniger formale und nicht quantitative Bewertungsmethoden.

Ergebnisse der Leistung der Verkaufsabteilung und der Verkäufer

Der Vertriebsleiter muss auf die Ergebnisse der Verkäuferbewertung eingehen. Experten bieten vier Szenarien mit unterschiedlichen Konsequenzen an:

Gute quantitative und qualitativ gute Indikatoren

Lob und Geldprämien werden die angemessene Reaktion sein. Wenn möglich, kann sich ein Vertriebsmitarbeiter für eine Werbeaktion qualifizieren.

Gute quantitative und schlechte Qualitätsindikatoren

Gute Qualitätsergebnisse deuten darauf hin, dass der Verkäufer insgesamt gut im Umgang mit Kunden ist, aber einige Aspekte der Qualitätskontrolle erfordern möglicherweise eine Anleitung und eine angemessene Kommunikation über Unternehmensstandards und -anforderungen.

Schlechte quantitative und qualitativ gute Indikatoren

Wenn ein guter qualitativer Ausgangswert bei einer Bewertung von niedrigen quantitativen Ergebnissen begleitet wird, müssen spezifische Gründe identifiziert und mit diesem Anbieter geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Mögliche Gründe für schlechte Ergebnisse können mangelnde Beharrlichkeit, mangelnde Beherrschung der Abschlusstechniken oder unzureichender Kundenkontakt sein.

Schlechte quantitative und qualitativ schlechte Indikatoren

Um Problembereiche in dieser Situation zu identifizieren, ist eine ernsthafte Diskussion erforderlich. Eine Aus- oder Weiterbildung kann erforderlich sein. In manchen Situationen kann es notwendig sein, einen Verkäufer oder Vertriebsmitarbeiter zu bestrafen oder zu entlassen.

Damit das Bewertungs- und Kontrollsystem effektiv funktioniert, ist es wichtig, dass das Vertriebsteam seinen Zweck richtig versteht. Dieses System sollte als Werkzeug verwendet und verstanden werden, um Vertriebsmitarbeitern zu helfen, ihre Leistung zu verbessern. Tatsächlich können quantitative Outputs selbst als Grundlage dafür verwendet werden, ob die Ziele erreicht werden.

Um das fachliche Niveau des Verkäufers - Kassierers zu beurteilen, wurde das Geschäft "Magnit" in Perm, str. Bengalskaja, 18. Für ein genaueres Ergebnis dieser Studie wurde der Magnit-Laden an mehreren Tagen zu unterschiedlichen Zeiten besucht: morgens, mittags und nachmittags.

Dabei zeigte sich: Das Erscheinungsbild des gesamten Personals, nicht nur der Verkäuferinnen, ist gepflegt und wird von roten Overalls mit „Magnet“-Logo begleitet. Für die Kassierer-Verkäufer sind alle Voraussetzungen für eine effektive Arbeit am Kundenservice gegeben. Die neuesten Kassen, die notwendige Ausstattung und auch eine Innovation, die sich definitiv positiv auf die Zusammenarbeit mit den Kunden auswirken wird, ist die Möglichkeit des bargeldlosen Bezahlens (per Bankkarte).

Es stellte sich heraus, dass die Kassiererinnen, die mich bedienten, völlig unterschiedliche Menschen waren, nicht nur nach Geschlecht, Alter und Aussehen, nicht einmal in der Form, sondern auch in Bezug auf das Können der von ihnen ausgeführten Arbeit.

Anfangs, in der ersten Hälfte des Tages, stellte sich die Verkäuferin-Kassiererin, das junge Mädchen, als nicht sehr freundlich, höflich heraus und hatte den Eindruck, dass sie ihren Job nicht vollständig verstand. Ich hörte keine Worte des Grußes und der Dankbarkeit von ihr. Sie arbeitete sehr langsam an der Kasse und warf beiläufig Essen hin. Sie wurde eine Frage gestellt, die sie in einem ziemlich unhöflichen Ton beantwortete, woraufhin sie den Scheck fallen ließ und keinen Blickkontakt mehr aufnahm.

Der nächste Verkäufer-Kassierer, dessen Professionalität bewertet wurde, war ein junger Mann, der wie der vorherige Mitarbeiter mit seiner Höflichkeit und schnellen Arbeit an der Kasse zufrieden war. Leider musste ich die Einkäufe selbst verpacken, da aus irgendeinem Grund nicht klar ist, dass der Kassierer-Verkäufer vergessen hat, dass dies auch in seiner Verantwortung liegt. Der junge Mann war sehr konzentriert und nahm überhaupt keinen Blickkontakt zu den Kunden auf. Aber Dankesworte von seinen Lippen glätteten diesen negativen Moment beim Verpacken von Produkten ein wenig.

Also habe ich die Arbeit mehrerer Verkäufer analysiert. Darunter sind freundliche, junge Mitarbeiter, die ihren Job gut kennen. Aber leider lässt die Unhöflichkeit und Nervosität der Mehrheit der Mitarbeiter davon ab, diesen Laden wieder zu besuchen. Grundsätzlich wissen Kassierer-Verkäufer nicht, wie man spezielle Geräte bedient, da sie oft Auszubildende sind. Es gibt auch ein ernstes Problem mit Wechselgeld, Verkäufer können keine Wechselgeld von einer großen Rechnung zurückgeben, und sie werfen auch achtlos Essen und einen Scheck hin, ohne dem Kunden in die Augen zu sehen.

Die Kriterien zur Bewertung der Organisation von Elementen des Kundenservice im Verkaufsprozess auf einer 5-Punkte-Skala sind in Tabelle 1 aufgeführt.

Tabelle 1

Beurteilung der beruflichen Fähigkeiten des Verkäufers-Kassierers des untersuchten Geschäfts "Magnit" an der Adresse: Perm, st. Bangal, 18

Kassiererin im Einzelhandel

Um die Arbeit von Verkäufern zu analysieren, wurde auch die Arbeit von Verkäufern beobachtet. Im Einzelhandelsnetz "Magnit", mit Sitz in Perm, st. Bengalskaja, 18 Verkaufsberater junge Menschen, an die Sie sich wenden müssen, um Hilfe zu erhalten, bei dem aufgekommenen Problem waren die Arbeiter nicht die ersten, die Initiative zeigten.

Das Innere des Ladens schreckt schon vom Eingang ab. Beim Betreten des Ladens haben wir leider nichts gefunden, was diesen Laden positiv charakterisiert.

Im gesamten Handelsraum gibt es Kisten, die den Durchgang blockieren.

Inkonsistenz der Preisschilder. Ein Produkt, das von einem niedrigen Preis auf dem Parkett angezogen wird, steigt auf wundersame Weise im Preis, während Sie es zur Kasse tragen. Und manchmal gibt es gar keine Preisschilder oder liegen auf dem Boden oder in der hintersten Ecke.

Enger Raum. Kein Laden, sondern ein Labyrinth. Es ist schwer für einen Menschen durchzukommen, aber auf dem Höhepunkt gibt es einfach "Stau" von Menschen und sogar mit Körben, die aneinander kleben und bei anderen Kunden Empörung hervorrufen.

Der Zustand der Produkte. Es ist beängstigend zu essen, was in diesem Laden zum Verkauf angeboten wird. Verfaultes Obst und Gemüse, auch zum reduzierten Preis, fallen nicht auf und verderben das Gesamtbild.

Mangel an Kühlschränken oder überschüssige Produkte, die gekühlt werden müssen. Milchprodukte, Backwaren und andere Waren, die gekühlt werden müssen (Kalttemperatur) 70 % befinden sich in Kühlschränken, 30 % liegen daneben in einer normalen Vitrine und werden in keiner Weise gekühlt.

Mangelnde Initiative, Unhöflichkeit und Faulheit, beim Verkaufspersonal Ordnung im Laden zu schaffen.

Dies sind die negativen Momente, die Ihnen ins Auge fallen, wenn Sie den Magnit-Store an der Adresse Perm, st. Bengalskaja, 18. Das Interessanteste und Unverständlichste ist, dass niemand diese Mängel beseitigen wird. Einige Punkte, die eindeutig keinen positiven Eindruck von diesem Laden vermitteln, wurden einem der Verkaufsberater mitgeteilt, der nicht einmal etwas tat, um den Betrieb des Ladens zu verbessern.

Tabelle 2

Die Ergebnisse der Bewertung der Handelsdienstleistungen im untersuchten Geschäft "Magnit", Adresse: Perm, st. Bengalskaja, 18

Indikator

Forschungsmethoden

Ergebnisse

Fachliche Qualifikation des Verkaufspersonals

Bewertungsmethode auf einer Punkteskala (von 0 bis 5 Punkten)

Organisation von Methoden zur Verkaufsförderung im Verkaufsraum

Beobachtungsmethode (Anzahl und Art der während des Untersuchungszeitraums durchgeführten Maßnahmen)

Zum Zeitpunkt der Recherche fanden keine Werbeaktionen statt

Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen

Beobachtungsmethode (Anzahl und Art der organisierten Dienste zum Zeitpunkt der Studie)

Zum Zeitpunkt des Studiums gibt es keine organisierten Dienste

Qualitätsbewertung des Kundenservice

Erhebungsmethode (Interview)

Käuferbewertung von Zusatzleistungen

Erhebungsmethode (Interview)

(Interview befindet sich im Anhang)

Die vorgeschlagene Methode zur Erstellung eines Personalassessments, die jedes Unternehmen ohne die Hilfe externer Berater entwickeln und umsetzen kann, ermöglicht es, ganzheitliche und objektive Informationen über das Personal zu erhalten, um den Schulungsbedarf zu ermitteln und individuelle Entwicklungspläne zu erstellen.

Die Kompetenz eines Verkaufsassistenten ist in allen Phasen der Ausführung seiner Arbeit erforderlich. Daher ist es so wichtig, das Niveau der Kompetenzentwicklung zu erhöhen, da die erfolgreiche Ausführung seiner Arbeit weitgehend davon abhängt, dh vom Verkauf eines Autos, und daher ist es das Hauptziel jeder Handelsstruktur, ein profitieren.

Lassen Sie uns also die Effektivität der Leistung der Arbeit des Verkäufer-Beraters mit dem im vorherigen Kapitel angegebenen Algorithmus bewerten.

1. Analyse und Beschreibung der Position der Autoverkaufseinheit (Verkaufsassistentin)

Die Erhebung von Informationen zu den Inhalten der für diese Position typischen Tätigkeiten erfolgt mittels Fragebögen und Interviews mit Verkaufsberatern des Autohauses Prime Motors. Für das Interview wurde ein spezieller Fragebogen entwickelt, um dem Interviewer zu helfen (siehe Anhang 1).

Auch durch die Beobachtung der direkten Ausführung der Arbeiten wurden zusätzliche Informationen gewonnen.

Die Kompetenz des Verkäufers spiegelt sich im Vertrauen der Kunden wider und reduziert das Risiko einer möglichen Manipulation durch diese. Vertrauen in den Verkäufer hilft, neue Kunden zu gewinnen und alte Kunden zu binden. Wie viel Wissen der Verkäufer benötigt, um seine Arbeit professionell auszuführen, lässt sich in dem Diagramm in Abbildung 2 zusammenfassen.

Abbildung 2. Vom Verkäufer benötigte Kenntnisse

http://www.hrm.ru/db/hrm/18952BA64B640010C3256DD50044C29A/category.html

Als Ergebnis der Analyse und Verallgemeinerung der erhaltenen Informationen für diese Stelle wurde eine Tabelle mit dem Titel „Stellenbeschreibung“ erstellt, die die Besonderheiten der jeweiligen Tätigkeit widerspiegelt. Die Tabelle besteht aus sechs Abschnitten: 1) allgemeine Informationen; 2) die Position der Position in der Organisationsstruktur; 3) Umfang der Aktivität; 4) der Zweck der Stelle; 5) Hauptverantwortungsbereiche; 6) Anforderungen an die Stelle.

Die Beschreibung der Positionen wird auf der Grundlage einer detaillierten Untersuchung der Arbeitsinhalte - Funktionen, Aufgaben, Rollen, die für diese Position spezifisch sind, ihre Stellung in der Organisationsstruktur und die Art der Unterordnung sowie die Grundrechte erstellt und Verantwortungsbereiche des in dieser Position tätigen Mitarbeiters. Die Beschreibung der Position des Verkäufers ist im Anhang dargestellt. 4.

2. Entwicklung von Bewertungskriterien für die Position „Verkaufsassistent“

Der Kriterienkatalog wurde nach der Methode der Expertenbewertung erstellt.

Bei der Entwicklung der Bewertungskriterien wurden die Ergebnisse der Analyse und Beschreibung der Stelle verwendet.

Die Kriterien wurden in zwei Richtungen gebildet:

Ermittlung von Kriterien zur Beurteilung der erfolgreichen Arbeitsleistung (Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit, kaufmännische Qualitäten etc.) von Mitarbeitern auf der Position „Verkaufsassistent“.

Entwicklung eines Kompetenzmodells für die Position „Verkäufer-Berater“.

2.1. Festlegung der Kriterien zur Beurteilung der erfolgreichen Arbeitsleistung von Mitarbeitern in der Position „Verkäufer-Berater“.

Eine Expertengruppe, bestehend aus Personen, die an der Entwicklung des Bewertungssystems beteiligt waren, erarbeitete eine Auswahl von Kriterien für die Bewertung der Mitarbeiter des Autovertriebs.

Die Arbeiten erfolgten in mehreren Etappen:

    jeder Experte für die Position identifizierte Kriterien, die bewertet werden müssen;

    die von jedem Experten hervorgehobenen Kriterien wurden kombiniert. Das Ergebnis ist eine Reihe von Bewertungskriterien, die aufgrund ihrer Größe für die Verwendung im Bewertungsverfahren ungeeignet sind;

    Hervorhebung von Bewertungskriterien.

Die Experten mussten folgende Kriterien auswählen:

wonach bei Nichteinhaltung der Arbeitsnormen die Arbeiten nicht auf dem geforderten Niveau durchgeführt werden können;

Für die wir die meisten Informationen haben.

Die Kriterien für diese Position wurden in einer zusammenfassenden Tabelle gesammelt, und jeder Experte ordnete die Kriterien ein (Tabelle 2.2).

Zu den Bewertungskriterien gehörten diejenigen, die mit „sehr wichtig“ und „wichtig“ bewertet wurden. Letztere wurden nur berücksichtigt, wenn ausreichende Informationen für eine Bewertung vorlagen.

Tabelle 2.2

Kriterien für die Bewertung von Mitarbeitern definieren

Kriterien für die Bewertung

Sehr wichtig

Fehlende Kommentare zur Arbeit

Kenntnis der Besonderheiten des Produkts

Gepflegte Erscheinung

Fähigkeit, den Gesprächspartner zu interessieren

Fähigkeit, einen positiven Eindruck zu hinterlassen

Konfliktsituationen vermeiden oder verhindern

Respekt im Team

Markierungsregeln:

Die Bewertungen sollten darauf basieren, wie der Kandidat in Übereinstimmung mit den definierten Kompetenzen und Verhaltensindikatoren abgeschnitten hat;

Evaluation sollte ein Maß für die Qualität und Quantität der gesammelten Verhaltensbeispiele sein;

Die Bewertung sollte den Erfolg des Kandidaten bei der Demonstration aller erwarteten Verhaltensweisen widerspiegeln.

Da erstmalig die Kompetenzbewertung in der Organisation durchgeführt wird, wurde entschieden, Verhaltensindikatoren nach dem Kompetenzniveau zu differenzieren (1,2 - deutlich unter dem geforderten Standard, 3, 4, 5 - unter dem geforderten Standard , 6, 7, 8 - zufriedenstellend, entspricht aber nicht dem Standard, 9 ist der erforderliche Standard, 10 liegt über dem erforderlichen Standard), um die Bewertung zu erleichtern (siehe Tabelle 2. 3).

Tabelle 2.3

Kompetenzentwicklungsstufen

Beschreibung

Erfahrungsniveau (Kompetenz entwickelt)

Ein Mitarbeiter hat Kompetenz, setzt diese effektiv in beruflichen Tätigkeiten ein, zeigt Aktivität und Initiative in seiner Entwicklung. Dies ist die Grundstufe, die eine Vorstellung davon gibt, welche Art von Verhalten und welche Fähigkeiten von einer bestimmten Kompetenz impliziert werden.

Ausbildungsniveau (Kompetenz ist noch nicht voll entwickelt)

Der Mitarbeiter erkennt die Bedeutung von Kompetenz, setzt diese teilweise in die berufliche Tätigkeit um, ist nicht immer aktiv in deren Entwicklung. Zeigt regelmäßig Fähigkeiten und Qualitäten in Bezug auf Kompetenz, es gelingt ihm nicht immer, aber er versteht ihre Bedürfnisse

Unbefriedigendes Niveau (Kompetenz wird nicht entwickelt)

Der Arbeitnehmer übt keine Kompetenz in beruflichen Tätigkeiten aus. Außerdem versteht er ihre Bedeutung nicht und versucht nicht, sie zu entwickeln, zeigt kein Interesse daran.

3. Bestimmung des Kompetenzmodells für die Position „Verkäufer-Berater“

Anhand von Kompetenzmodellen wird die Persönlichkeit einer Person nach folgendem Handlungsschema beurteilt:

1. Erstellen eines "Berufsprofils".

2. Feststellung der Übereinstimmung der erhaltenen Bewertungsergebnisse mit den Anforderungen des „Berufsprofils“, Feststellung und Analyse der Abweichung.

3. Planung von Maßnahmen zur Überwindung der Diskrepanz zwischen den Kompetenzen des Mitarbeiters und den Anforderungen an die Position (eine Kombination verschiedener Arten von Mentoring, Coaching und Training).

4. Messung der Ergebnisse, Bewertung der Wirksamkeit der Personalentwicklung - Bestimmung der Veränderung des Grades der Übereinstimmung der Mitarbeiter mit den Anforderungen an die Position, Messung der Geschäftsleistung des Unternehmens, der Abteilung, des Mitarbeiters.

Das Kompetenzmodell eines Verkaufsassistenten beim Prime Motors-Händler wurde mit der in Anhang 2 vorgestellten Technologie entwickelt.

Während der Entwicklung wurden folgende Kompetenzen identifiziert: Kunden suchen und gewinnen (K1), Auto verkaufen (K2), Kundenbeziehungen pflegen und entwickeln (K3), Kundenorientierung (K4), Interaktion mit verwandten Abteilungen (K5), Engagement für Aus- und Weiterbildung (K6), Buchführung (K7), Loyalität zum Unternehmen (K8).

Um sich wiederholende oder sich überschneidende Kompetenzen zu identifizieren und zu eliminieren, wurde die Methode des paarweisen Vergleichs verwendet (Abb. 1.7).

Verkäufer-Berater des Autohauses "Prime Motors"

Abbildung 17. Paarweise Vergleichsmethode

http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=24400 Natalia Volodina

So wurden im Zuge des Kompetenzvergleichs die Kompetenzen mit der höchsten Punktzahl in Paarvergleichen für die Aufnahme in das Modell ausgewählt. Die am schlechtesten bewerteten Kompetenzen „Kundenorientierung“ und „Unternehmensbindung“ werden nicht in das Kompetenzmodell aufgenommen.

Im Zuge des Expertenassessments wurden Kompetenzen identifiziert, deren Besitz für die erfolgreiche Ausübung der Tätigkeit als Verkäufer/in notwendig ist, und auf Basis der gewonnenen Daten der Vorstufen eine Liste von Verhaltensindikatoren für jede Kompetenz erstellt .

Mit Hilfe von Experten wurden die Verkaufsberater des Autohauses nach Kompetenzentwicklungsgraden bewertet. Die Experten waren der Leiter der Skoda-Verkaufsabteilung, der Leiter der Kia-Verkaufsabteilung, der Verkaufsleiter, der Kundendienstleiter und der Vermarkter.

Die Konsistenz der Expertenmeinung wurde anhand des Wertes des Konkordanzkoeffizienten bewertet:

wobei S die Summe der Quadrate der Abweichungen aller Bewertungen der Ränge jedes Untersuchungsgegenstandes vom Mittelwert ist;

n ist die Anzahl der Experten;

m ist die Anzahl der Sachverständigenobjekte.

Der Konkordanzfaktor reicht von 0<W<1, причем 0 - полная несогласованность, 1 - полное единодушие.

Ermittelt wird der Grad der Konsistenz der Meinungen von fünf Experten, deren Rankingergebnisse von sechs Kompetenzen für vier Verkaufsberater in der Tabelle angegeben sind. 3 - 6.

Tisch 3.

Untersuchungsobjektnummer

Gutachten

Summe der Ränge

Abweichung vom Mittelwert

Abweichung im Quadrat

Qav = (27 + 27 + 18 + 33+ 14 + 21)/6 = 23.

Dann schätzen wir die Summe der Quadrate der Abweichungen vom Mittelwert: S = 228. Bestimmen Sie den Wert des Konkordanzkoeffizienten:

W = 12 * 242 / (25 * (216 - 6)) = 0,55

Tabelle 4.

Daten zur Bewertung der Konsistenz der Meinungen von fünf Experten

Untersuchungsobjektnummer

Gutachten

Summe der Ränge

Abweichung vom Mittelwert

Abweichung im Quadrat

Wir schätzen das arithmetische Mittel der Ränge:

Qav = (28 + 18 + 27 + 38 + 18 + 25)/6 = 26.

Dann schätzen wir die Summe der Quadrate der Abweichungen vom Mittelwert: S = 278. Bestimmen Sie den Wert des Konkordanzkoeffizienten:

W = 12 * 278 / (25 * (216 - 6)) = 0,64

Tabelle 5

Daten zur Bewertung der Konsistenz der Meinungen von fünf Experten

Untersuchungsobjektnummer

Gutachten

Summe der Ränge

Abweichung vom Mittelwert

Abweichung im Quadrat

Wir schätzen das arithmetische Mittel der Ränge:

Qav = (29 + 24 +18 + 38 + 14 + 25)/6 = 25

Dann schätzen wir die Summe der Quadrate der Abweichungen vom Mittelwert: S = 356. Bestimmen Sie den Wert des Konkordanzkoeffizienten:

W = 12 * 356 / 25 * (216 - 6) = 0,81

Tabelle 6

Daten zur Bewertung der Konsistenz der Meinungen von fünf Experten

Untersuchungsobjektnummer

Gutachten

Summe der Ränge

Abweichung vom Mittelwert

Abweichung im Quadrat

Wir schätzen das arithmetische Mittel der Ränge:

Qav = (21 + 28 + 27+ 35 + 15 + 21)/6 = 25.

Dann schätzen wir die Summe der Quadrate der Abweichungen vom Mittelwert: S = 245. Bestimmen Sie den Wert des Konkordanzkoeffizienten:

W = 12 * 245 / 25 * (216 - 6) = 0,56

Daraus lässt sich schließen, dass die Meinungen der Experten bei der Bewertung aller vier Verkaufsberater recht übereinstimmend sind, da der Konkordanzkoeffizient höher als 0,55 ist.

Das Kompetenzmodell der Position „Verkäufer-Berater“ mit den vergebenen Punkten ist im Anhang dargestellt. 5.

4. Bildung von Kompetenzprofilen. Nachfolgend finden Sie die sogenannten Verkaufsberater-Kompetenzprofile, die ebenfalls auf Basis der Ergebnisse der Studie erstellt werden (siehe Abb. 2.2).

Im Rahmen der Studie wurde festgestellt, dass solche Kompetenzen entwickelt werden müssen: Kunden suchen und gewinnen, Auto verkaufen, Kundenbeziehungen pflegen und ausbauen. Somit entspricht der aktuelle Stand der Personalkompetenzen im Unternehmen nicht dem idealen Kompetenzprofil, das sich in Bezug auf diese Organisation ausbildet.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung des Kompetenzniveaus wurde der Bedarf an Kompetenzentwicklung identifiziert. Daher ist es notwendig, eine Reihe von Maßnahmen vorzuschlagen, die darauf abzielen, den tatsächlichen Stand der Dinge auf den für das entwickelte Kompetenzprofil erforderlichen zu bringen.

Abbildung 2.2. Kompetenzprofile für Verkaufsberater

Basierend auf den durchgeführten Recherchen können die folgenden Aktivitäten vorgeschlagen werden, die zur Entwicklung der Kompetenz von Verkaufsberatern beitragen.

"Kader sind alles!" Diese Aussage hat bis heute ihre Bedeutung nicht verloren. Darüber hinaus gewinnen diese Worte von Tag zu Tag und mit jeder Runde der Geschäftsentwicklung unter den Leitern von Einzelhandelsgeschäften auf allen Ebenen mehr und mehr an Bedeutung – in Geschäften und Salons, Cafés und Bars, Tankstellen und Supermärkten.

Menschen sind definitiv die treibende Kraft hinter dem Verkauf. Ihre Präsenz neben einem Produkt oder Produkt ist äußerst wichtig, und diese Präsenz hängt nicht von der Handelsform ab. Sie sagen, dass es die einzige Handelsform gibt, die es ermöglicht, auf die Anwesenheit einer Person zu verzichten - den sogenannten halbstationären Handel, den Handel mit Automaten, dessen Höhepunkt in unserem Land offensichtlich sehr hoch sein wird bald. Die übrigen Verkaufsformen – eine geschlossene Verkaufstheke, eine offene Verkaufsform, der persönliche Verkauf und sogar der Handel über das Bestellsystem (einschließlich Internet) und Kataloge – erfordern die menschliche Beteiligung am Prozess des Geldwechsels gegen Waren.

Es ist kein Geheimnis, dass es sehr schwierig ist, einen fähigen und effektiven Verkäufer zu finden, da die Verkäufer selbst einzelne, teure und einzigartige Waren sind. Und obwohl jeder Manager einen so hochqualifizierten Spezialisten in seinem Team haben möchte, gelingt es nicht jedem. Aber bevor Sie nach den Besten der Besten suchen, bevor Sie für die Einstellung solcher Mitarbeiter werben, sollten Sie sich die Fragen stellen: "Braucht mein Unternehmen teure Superprofis? Gibt es den notwendigen Arbeitsaufwand für Superseller? Ein vollwertiges Unternehmen ." auf Kosten kleiner und nun bezahlbarer Personalkosten?“ Antworten auf diese zweifellos interessanten Fragen helfen Ihnen, Kosten zu optimieren und unnötige Aufwendungen für die Schulung Ihrer Verkäufer zu vermeiden.

Generell sind alle Verkäufer, je nach Aufgabenstellung, in mehrere Ebenen eingeteilt, teilweise nah beieinander und gleichzeitig sehr unterschiedlich ... Wissen und generell Personalkosten, die man sich leisten kann. Ein höherrangiger Verkäufer ist sicherlich teurer, es ist viel schwieriger, seine Fähigkeiten zu erlernen und zu verbessern, obwohl die Rendite von ihm normalerweise viel höher ist als bei niedrigeren Verkäufern.

Versuchen Sie in diesem Zusammenhang herauszufinden, auf welchem ​​Schulungsniveau sich Ihre Verkäufer beziehen sollten. Denken Sie daran, dass für die meisten TT-Typen First- und Second-Level-Seller für eine effektive Arbeit ausreichen und unter besonderen Geschäftsbedingungen oder in sehr speziellen Verkaufsstellen eine höhere Personalschulung erforderlich ist.

So teilen wir die Verkäufer nach ihren Fähigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten in vier Ausbildungsstufen ein und rekrutieren sie nach den Gewerken und den TT-Arten, in denen sie ihre Tätigkeit ausüben müssen.

Verkaufstrainingsstufen.

"Hausierer".

Die erste Ausbildungsstufe eines Verkäufers ist ein Berater.

Der Verkäufer auf der ersten Ebene kümmert sich nicht viel um die Probleme des Käufers. Manchmal braucht er kein tiefes Wissen über die Eigenschaften und Qualitäten des Produkts. Von Kreativität bei der Arbeit eines solchen Verkäufers kann keine Rede sein. Dies ist die Mindestausbildung, ab der die Arbeit hinter der Theke beginnt. Damit aus einem Menschen von der Straße mit Erstausbildung ein Verkäufer wird, reichen wenige Tage. Ein solcher Bewerber bekommt eine Vorstellung von mehreren Produkten oder Produktgruppen, woraufhin er „ins Volk“ entlassen wird. Dann „holt sich der Verkäufer Wissen“ von seinen Kollegen, Beratern oder Produktspezialisten, woraufhin er selbstständig arbeitet. In der Regel geht ein solcher Verkäufer beim Verkauf nicht über ein paar gelernte Phrasen (es können viele sein) in Bezug auf das Produkt hinaus. Er versucht, alles, was er weiß, reibungslos herauszugeben, um unnötige Fragen des Käufers zu vermeiden, auf die der Verkäufer keine Antwort geben kann. Verkaufstechniken, Klärung der Bedürfnisse des Käufers, Untersuchung der Ware - all dies liegt meistens außerhalb der Aufmerksamkeit eines solchen Verkäufers (in der ersten Phase der Arbeit - sicher!). Der Umgang mit Einwänden beschränkt sich auf die Beantwortung einer oder zwei der am häufigsten gestellten Fragen (in der Regel die Begründung des Preises und die Neuheit bzw. Frische des Produktes).

Solche Verkäufer arbeiten effektiv an Verkaufsstellen mit einem einfachen Sortiment, in Lebensmittel- und Kaufhäusern mit geschlossener Verkaufsform (Theken, Verkaufsstände usw.). Solche Spezialisten findet man leicht auf Märkten, in elektrischen Zügen, in verschiedenen Kiosken und hinter Ständen an überfüllten Orten.

Anforderungen an einen First-Level-Seller:

  • Fähigkeit, die Aufmerksamkeit des Käufers auf eine bestimmte Marke oder ein bestimmtes Produkt zu lenken
  • Fähigkeit, schnell über die wichtigsten Eigenschaften der Ware zu informieren, die für den Käufer von Interesse sind
  • Fähigkeit, einem Kunden, der eine bestimmte Art von Produkt benötigt, eine Produktpalette anzubieten ("Welche Milch haben Sie?", "Geben Sie Ihrem Kind ein Spielzeug!" usw.)
  • Fähigkeit, das Kundenverhalten in einer günstigen Situation zu steuern, um die Zeit für die Produktauswahl zu begrenzen
  • Fähigkeit, mit großen Kundengruppen zu arbeiten (im Falle von Warteschlangen)

Um einen First-Level-Seller vorzubereiten, sind keine speziellen und tiefgehenden Schulungen erforderlich. Es ist durchaus möglich, uns auf Produktschulungen und das Auswendiglernen von Phrasen zu beschränken, die die Grundlage für die Arbeit mit Einwänden bilden. Die umfassendste Übung zur Vorbereitung eines Verkäufers auf Einstiegsniveau besteht darin, die Elemente des Verkaufsbuchs des Unternehmens zu studieren (auswendig zu lernen).

"Berater". Die zweite Ausbildungsstufe zum Verkäufer.

Der Verkäufer-Berater der zweiten Ebene arbeitet nach den Stufen der Verkaufstechnik, nachdem er diese zuvor studiert und gelernt hat, die darin festgelegten Regeln anzuwenden. Er geht alles Schritt für Schritt, die kreative Initiative ist gering und wird oft "aufgeladen", mit bereits bekannten Einwänden zu arbeiten. In der Praxis wendet er 5-6 bekannte und bewährte Verkaufstechniken an. Gleichzeitig ist er oft in der Lage, die Bedürfnisse des Kunden zu erkennen oder solche Bedürfnisse vom Kunden zu „verdrängen“, die das vorgeschlagene Produkt erfüllen kann. Er beschäftigt sich nicht mit der Erforschung globaler Bedürfnisse, er arbeitet nur auf der Ebene einer momentanen Situation - er hebt alle dringenden Bedürfnisse hervor, ohne deren Differenzierung in dominante und einfache vorzunehmen.

Er macht keinen "Unsinn" in Form von Freundschaft mit einem Kunden und stoppt meistens bei der Entwicklung von Beziehungen auf der Ebene des Abschlusses der Transaktion. Es ist effektiv für die Arbeit in TT mit geschlossenem Zugang, in Verkaufsstellen mit mehreren Sortimenten, sogar in einigen Arten von Salons, die einfache oder nicht sehr komplexe Produkte verkaufen (deren Auswahl nicht durch die emotionalen Bindungen des Kunden bestimmt wird).

Anforderungen an den Verkäufer:

  • in der Lage sein, nach jedem Schritt des Verkaufs oder der Präsentation eines Produkts eine konsistente Zustimmung des Kunden einzuholen,
  • die Aufmerksamkeit des Käufers auf die Eigenschaften des Produkts lenken können,
  • Präsentieren Sie schnell und prägnant die verfügbaren Informationen zum Produkt,
  • Stellen Sie das gewünschte Gesprächstempo durch abwechselnde Kommunikation und die notwendigen Pausen ein
  • Techniken des aktiven Zuhörens anwenden können (Fragen richtig und zeitnah stellen, geschlossene Fragen vermeiden etc.)
  • In der Lage sein, Techniken zur Steuerung des Verbraucherverhaltens im Verkaufsprozess anzuwenden

Die Vorbereitung eines Second-Level-Sellers umfasst:

  • obligatorische Schulungen zu Verkaufstechniken,
  • vertiefende Schulungen zu Produkten und deren Anwendungen,
  • Untersuchung der Praxis der Verwendung des Produkts am Beispiel von Verbrauchern,
  • Training zu aktivem Zuhören, Umgang mit Einwänden, Beantwortung von Fragen,
  • Elemente des öffentlichen Redentrainings.

"Experte". Die dritte Ausbildungsstufe zum Verkäufer.

Auf dieser Ebene wird der Verkäufer zum Berater, der gemeinsam mit seinem Kunden seine Wünsche herausfindet und in Bedürfnisse umsetzt. Danach beginnt die Suche nicht einmal nach einem Produkt oder dessen Eigenschaften, sondern nach Möglichkeiten, die Wünsche des Kunden zu erfüllen. Der Verkaufsprozess wird viel komplizierter, es gibt keine direkte Aufteilung in Schritte oder darüber hinaus Verkäufe nach dem genehmigten Stereotyp. Wichtig ist, dass die Definition bzw. das Empfinden der Kundenwünsche an erster Stelle steht. Der Verkäufer tritt als Vermittler in die Rolle eines Hausberaters auf und geht manchmal einen vertrauensvollen emotionalen Kontakt mit dem Kunden ein. Das Interesse des Kunden, seine emotionalen Impulse werden oft wichtiger als die Vorzüge des Produkts und seiner Eigenschaften. Der Verkäufer muss lernen, die vorherrschenden Bedürfnisse des Käufers zu erkennen und sich darauf zu konzentrieren, die am besten geeignete Option zum Verkauf anzubieten. Das Gespräch zwischen Käufer und Verkäufer ähnelt den Enthüllungen eines Psychotherapeuten - der Kunde führt einen Monolog, und der Verkäufer berechnet zu diesem Zeitpunkt die Verkaufsoptionen, die Sortimentsfeinheiten des Produkts, die dem Kunden angeboten werden können.

Solche Verkäufer sind am häufigsten in Juweliergeschäften, in Salons, die anspruchsvolle Haushaltsgeräte verkaufen, in Autos, in Immobilien, beim Verkauf von Software mit anschließender Wartung zu finden. Alle Bereiche, in denen der Bedarf an großen, langfristigen Anschaffungen entsteht, sind die Arbeitsorte für Verkäufer dieser Art.

Anforderungen an einen Third-Level-Verkäufer:

  • Zuhören können,
  • in der Lage sein, das Verbraucherverhalten zu steuern,
  • In der Lage sein, nicht nur das Verhalten des Klienten, sondern auch seinen emotionalen Zustand zu steuern,
  • Aktive Hörtechniken kontinuierlich und unsichtbar für den Käufer anwenden zu können,
  • Legen Sie das erforderliche Gesprächstempo fest,
  • Geben Sie nur solche Informationen über das Produkt an, die die Beziehung nicht stören und den Kunden nicht alarmieren (d , etc.),
  • die Einschränkungen, die der Verwendung des Produkts auferlegt werden, genau kennen (sonst kann man leicht das Vertrauen des Kunden verlieren),
  • In der Lage sein, die Fragen des Kunden richtig und klar zu beantworten, um eine Atmosphäre der Vertraulichkeit und Aufrichtigkeit in einer Beziehung zu wahren

Die 3. Stufe der Verkäuferschulung erfordert folgende Kenntnisse und Fähigkeiten:

  • Spezialausbildungen im Bereich Kommunikation
  • Vertriebserfahrung in einem ähnlichen Einsatzgebiet 2-3 Jahre oder allgemeine Vertriebserfahrung von mindestens 4 Jahren (idealerweise ist eine Fachausbildung auf das zu verkaufende Produkt wünschenswert)
  • Erste Erfahrungen im Bereich Personal Selling sind wünschenswert
  • Schulungen zu aktiven Verkaufstechniken
  • Schulungen zu speziellen Kommunikationsformen (Telefon, Kaltkontakte etc.) für einen Großhändler
  • Schulungen zum Aufbau von Vertrauen und zur schnellen Verbindung

Die vierte Ausbildungsstufe eines Verkäufers. "Berater Freund"

Eine solche Ausbildung eines Verkäufers zum Berater setzt das Vorhandensein angeborener oder erworbener, entwickelter Fähigkeiten eines Psychologen voraus. Ein Verkäufer dieser Stufe wird oft zum Freund des Käufers, an den sich der Kunde wendet, wenn in einem bestimmten Bereich Schwierigkeiten auftreten. Ein Mitarbeiter der vierten Ausbildungsstufe identifiziert nicht nur erfolgreich die Wünsche des Kunden, sondern bestimmt auch leicht seine Stimmung. Wie im vorherigen Fall wird der Kommunikationsprozess viel wichtiger als das Verkaufsergebnis. Interessant ist, dass im Gegensatz zum „Experten“-Verkäufer der „Beraterfreund“ keine Weste für ausgegossene Wünsche ist. Der Verkäufer ist in diesem Fall der gleichberechtigte Partner des Käufers, der wie ein Familienmitglied um Rat gefragt wird. Der Verkäufer versteht dieses Vertrauen und antwortet dem Käufer in Sachleistungen. Die Kenntnis sowohl des Produkts als auch der Marktsituation ist für den Vertreiber des Produkts oder der Dienstleistung so tief, dass über die Eigenschaften und Qualität des Produkts nicht einmal gesprochen werden muss. Das Verständnis des Verkäufers für die Psychologie eines bestimmten Kunden ist so stark, und seine Nähe in einigen Bereichen, die mit dem Verkaufen zu tun haben, ist es. so groß, dass der Käufer nur die Details zum Produkt klärt. Der Kunde hinterlässt die meisten wesentlichen Merkmale im Gewissen des Verkäufers, da er seinen Anstand, seine Ehrlichkeit und seine Fähigkeit kennt, nicht nur das Produkt, sondern auch die Stimmung des Kunden zu verstehen.

Der Einsatz der Fähigkeiten von Verkäufern dieses Ausbildungsniveaus ist in Restaurants oder Geschäften erforderlich, in denen eine Person ein Stammgast sein kann. Ein hohes Ausbildungsniveau wird auch von einigen Fachgebieten im Dienstleistungsbereich (Verkauf von Dienstleistungen) verlangt – Friseure, Masseure, Berater in Fitnessclubs etc. Auf die beschriebene Weise arbeiten hochqualifizierte Spezialisten-Makler, Verkäufer von Elite-Autos, Tieren, Wohnungen, Luxusgütern. Es ist interessant, dass solche Verkäufer in allen Handelsbereichen psychologisch gefragt sind (denken Sie bei der Bewertung solcher Spezialisten an den Satz, den viele von uns gerne im Laden sagen: „Was raten Sie mir?“ Dies sind Worte, die sich speziell an den vierten richten Level-Seller), aber sie sind am effektivsten, wenn die Möglichkeit zur persönlichen Kommunikation für einige Zeit besteht. In Einzelhandelsgeschäften mit geschlossener Verkaufsform und einer ständigen Schlange solcher Spezialisten gibt es so etwas in der Regel nicht: Ein "Freund-Berater" ist eine Person, die mit jedem Kunden separat, unabhängig und oft von Angesicht zu Angesicht arbeitet.

Es ist äußerst schwierig, die Anforderungen an einen Verkäufer dieses Niveaus herauszuheben, denn in solchen Verkaufsbereichen ist "die Seele des Käufers die Dunkelheit". Es ist noch möglich, einige der "Facetten" eines solchen Verkäufers zu skizzieren:

  • Fähigkeit, dem Kunden zuzuhören
  • Fähigkeit, mit den emotionalen Komponenten des Kunden zu arbeiten
  • Fähigkeit, sich auf den Kunden einzustellen und ihn im Diskussions- und Kommunikationsprozess zu führen
  • Nicht nur das Produkt gründlich und ernsthaft kennen, sondern auch den Markt, auf dem es tätig ist
  • Fähigkeit, die Feinheiten der Verwendung des Produkts zu verstehen und, wenn möglich, eine persönliche Erfahrung mit der Verwendung zu machen, die für die Zeit bedeutsam ist
  • Die Fähigkeit, in einem einfachen Gespräch "um nichts" die Aufmerksamkeit des Kunden auf das von ihm benötigte Produkt zu lenken und ...
  • Alles, was zuvor aufgeführt ist (für Verkäufer der zweiten und dritten Ebene)

Die 4. Stufe der Verkäuferausbildung erfordert die Umsetzung der folgenden Bedingungen:

  • Lange (4-5 Jahre) Tätigkeit als Verkaufsassistentin unter schwierigen Bedingungen (eine typische Ähnlichkeit der Sphäre des Produktverkaufs mit Ihrem ist wünschenswert)
  • Persönliche Verkaufserfahrung ist ein Muss
  • Sonderpädagogik (Handwerk mit Berufserfahrung oder in Verkaufspsychologie), besser systemisch (nicht in getrennten Blöcken, sondern als Studiengang als Grund- oder Zweitstudium)
  • Systemdenken im Anwendungsbereich der Ergebnisse von Verkaufstrainings, psychologischen etc.
  • Spezialtrainings (einschließlich Parapathietrainings) im Bereich der Kommunikation mit Menschen und des Verhaltensmanagements gegenüber dem Gegenüber (z. B. NLP)
  • Führungstrainings
  • Exzellente Kommunikations Fähigkeiten
  • Breites Allgemeinwissen und allgemeine Kultur des Einzelnen
  • Ausbildung in den Grundlagen von Marketing und Werbung

Nachdem Sie den Ausbildungsstand der Verkäufer, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten detailliert beschrieben haben, nachdem Sie die gesamte Masse der Menschen, die im Handel arbeiten möchten, nach einigen Prinzipien aufgeteilt haben, müssen Sie sich überlegen, wo und in welcher Art von Einzelhandelsgeschäft (Verkaufsstelle oder Erbringung von Dienstleistungen) den einen oder anderen Spezialisten "anzubinden", der zu gewissenhafter Arbeit bereit ist. Natürlich erfordert jede Verkaufsstelle, je nach Art und Art des Handels, einen eigenen Ausbildungsstand für Verkäufer und Dienstleister.

Es ist sicherlich klar, dass der Verkäufer der ersten Ebene in einem Elite-Laden für anspruchsvolle Haushaltsgeräte nicht die erforderliche Rendite bringt - die Wiederholung eines "abgefahrenen Tellers" über drei oder vier Eigenschaften eines Herds oder einer Waschmaschine führt zum Verlust eines Käufers, Imageverlust des Geschäfts und Abnahme der Loyalität zum Verkaufsort (oder sogar zur Loyalität zur Marke). Gleichzeitig hat ein Verkäufer der vierten Ebene in einem Lebensmittelgeschäft mit einer geschlossenen Verkaufsform in Anwesenheit einer Warteschlange nichts zu tun - keine der Fähigkeiten im Arsenal eines solchen Verkäufers werden gefragt sein, die Kosten für Die Schulung und Bindung eines Verkäufers dieser Stufe wird dem Nutzen seiner Arbeit nicht angemessen sein.

"Der Laden braucht einen Verkäufer (Registrierung und Krankenakte sind erforderlich!)".

Wenn eine ähnliche Ankündigung an den Türen Ihrer Verkaufsstelle hängt oder Sie beabsichtigen, sie in den kommenden Tagen auszuhängen, ist es nützlich zu wissen, welches Schulungsniveau für Verkäufer für Ihr Unternehmen oder Ihre Art von Handel nützlich und interessant ist.

Verkaufsberater der ersten Ausbildungsstufe zeigen sich in folgenden Handelsarten und Verkaufsstellentypen gut:

  • geschlossene und offene Verkaufsformen von Lebensmitteln (Hypermärkte, Supermärkte, Geschäfte und Verkaufsstände),
  • Geschäfte wie CASH & CARRY,
  • Verkaufsstellen (Rabattsystem),
  • Tankstellen,
  • Fastfood-Restaurants,
  • Apothekenpunkte,
  • gemischtes Sortiment Nachtshops,
  • Umsetzungspunkte einfacher oder klar standardisierter Kommunikation mit dem Leistungsempfänger (Schließfächer, einfache Fotodienste, Schuhreparatur, Post, Metallreparatur, Wäschereien, Reparatur von Haushaltsgeräten etc.)

Die zweite Stufe der Verkäuferschulung wird am häufigsten an Verkaufsstellen von Non-Food-Produkten nachgefragt:

  • Geschäfte (von Hypermärkten bis Minizelten) mit Haushaltsgeräten, Elektronik, Kleidung, Schuhen
  • Geschäfte und Salons, die mobile Kommunikationsmittel und -dienste verkaufen
  • Salons und Verkaufsstellen von spezialisierten Waren oder Dienstleistungen, die für eine begrenzte Zielgruppe verkauft werden (orthopädische Salons, Autoteilesalons, Salons, die Autos mittlerer und niedriger Preisklasse verkaufen, Musikinstrumentengeschäfte usw.)
  • Verkaufsstellen von "Flora-Fauna"-Produkten
  • Parfümerien "für alle" (nicht auf VIP-Kunden ausgerichtet)
  • Souvenir- und Souvenirläden
  • Punkte für die Erbringung komplexer Dienstleistungen (Ateliers, Mietzentren, Fotostudios, Fotolabore, "Volks"-Friseursalons, Baustoffgeschäfte mit einer Auswahl an Farben usw.)

Die dritte Ausbildungsstufe für Verkäufer wird in folgenden Geschäftsbereichen benötigt:

  • Salons, die bestimmte Waren verkaufen, bei deren Auswahl der emotionale Faktor eine große Rolle spielt; Hochzeitsläden, Verkaufsstellen von Luxusautos, exklusive Juweliergeschäfte
  • Verkaufsstellen komplexer Waren und Dienstleistungen Computerprogramme aus der Serie "für den Benutzer" oder "für die Aufgabe", Küchenmöbel mit Einbaugeräten, die meisten gewöhnlichen Immobilienagenturen
  • Catering-Punkte vom Typ Restaurant (insbesondere bei seltenen und nationalen Menüs)
  • Verkaufsstellen von Waren und Dienstleistungen von besonderer, elitärer Art (Teeclubs, Sammlungsweinhandlungen usw.)
  • Kosmetikzentren und Elite-Orte, an denen Gesundheitsdienstleistungen verkauft werden (VIP-Fitness, VIP-Pool usw.)
  • Einzelhandelsgeschäfte, die Dienstleistungen zur individuellen Herstellung von Waren erbringen (orthopädische Werkstätten, Optiker bei Vorauswahl von Brillen oder Fassungen, Elite-Designstudios)
  • Verkaufsstellen für modulare Waren (Computer, Möbel, einige Arten von Haushaltsgeräten)

Die seltensten und sich mit Verkaufsstellen des letzteren Typs kreuzenden Verkaufsstellen sind die Verkaufsstellen, an denen Verkäufer der vierten Ebene arbeiten können. Da für solche Menschen der Verkauf und die Umsetzung von etwas das Leben selbst ist, ihre Denk- und Handlungsweise unter allen Umständen, gibt es in ihrer Arbeit oft keine Einschränkungen. Der höchste Anteil an Fachkräften der vierten Ausbildungsstufe wurde in der Immobilienwirtschaft, Hightech-Stores, im Bereich Schmuckverkauf etc. festgestellt. Der Hauptunterschied zwischen einem Verkäufer der vierten Ebene besteht in der Fähigkeit, unter schwierigen Bedingungen des persönlichen Verkaufs effektiv zu arbeiten, wenn jedes Wort entscheidend sein und das Ergebnis der gesamten Transaktion bestimmen kann.

Wie bereits erwähnt, sind die Schulungsstufen für Verkäufer nicht nur Schritte in der Personalbewertung. Ebenso sind sie kostspielige finanzielle Hebel, die über Erfolg oder Misserfolg eines Einzelhandelsgeschäfts, seine Wettbewerbsfähigkeit und die Überlebensfähigkeit unter den schwierigen Bedingungen des modernen Geschäftslebens entscheiden. Wir hoffen, dass die Kriterien zur Bewertung von Verkäufern jedem Unternehmer helfen, nicht nur Mitarbeiter zu analysieren, sondern durch die richtige und rationelle Personalauswahl am Point of Sale auch Geld zu sparen.

Ähnliche Veröffentlichungen