Mituri ale managementului proceselor de afaceri. Dezvoltarea și implementarea unui sistem informatic Sistem pentru gestionarea proceselor de afaceri ale unei organizații

Serghei Rubtsov.

PC Week/RE, № 46, 47, 48

Astăzi, sistemele ERP-MRP și sistemele de management al cunoștințelor au devenit
simboluri ale apariției unei noi culturi corporative. Tehnologii de bază pentru ei
sunt programare orientată pe obiecte și instrumente standard
managementul bazei de date. Simbioza celui din urmă oferă cea mai economică
modul de dezvoltare a sistemelor. Cu toate acestea, eficiența atinsă a lucrărilor de proiectare
intră în conflict cu așteptările consumatorilor. Sistemele propuse nu pot
să fie modificate sau personalizate nevoilor organizației cu o viteză adecvată
viteza schimbării organizaționale. Ele acționează adesea ca o frână
dezvoltarea organizatiilor. Această circumstanță dictează nevoia pieței pentru altele
tehnologii de bază de dezvoltare a sistemelor. Dezvoltatorii de sisteme ERP-MRP, confruntați
cu procese de afaceri care nu sunt încă standardizate, dar sunt critice
importante pentru organizații, astăzi acestea sunt nevoite să introducă alte tehnologii. Noi
vedem cum se extinde conceptul de mult cunoscut de sisteme expert hibride (ES).
sfera de influenta. Se poate afirma ca un fapt împlinit că modern
Etapa de dezvoltare a sistemelor ERP-MRP se caracterizează printr-o tendință de deplasare
tehnologiile „tradiționale” sunt dezvoltate de noi tehnologii bazate pe
management de cunoștințe

Funcționalitate, metodologie și autoorganizare

Cultura unei organizații este concentrată în modul în care aceasta
autoorganizare. Cu cât această metodă este mai perfectă, cu atât organizația are mai multe șanse
supravieţuire. Un mod posibil de a privi o organizație este reprezentarea acesteia
sub forma unui sistem de proces de afaceri (BP). Este problema supraviețuirii unui astfel de sistem
determină căile de dezvoltare pentru managementul sistemelor informaționale corporative (CIS).
Clasa de CIS axată pe managementul sursei de energie va fi clasificată ca fiind automată
sisteme de management al proceselor de afaceri (sisteme de management BP). Granița dintre CSI,
orientat si nu orientat spre managementul sursei de energie, determinat
funcționalitatea CIS pentru a sprijini reinginierea și configurarea sursei de alimentare
Modele BP create de designerul organizației. De exemplu, toate CSI care au
arhitectură închisă și orientată spre soluții funcționale mai degrabă decât
sarcinile de proces nu pot fi clasificate ca un sistem de control al procesului.

Să observăm imediat că este complet inutil, bazat pe
analiza funcțională, compara impactul asupra culturii organizației concurentei
Management CIS (străin - SAP R/3, Baan, Oracle Application, etc. sau
sisteme casnice - casnice „Parus”, „Galaktika”,
„Phobos” „Figaro-ERP”, etc.). Evident, funcționalitatea managementului CSI este constant
se dezvoltă în direcția sistemelor automate de alimentare cu energie. Avantajele unui sistem față de altul rapid
sunt nivelate. Mai mult, există cazuri de diviziune temporară a muncii
dezvoltatori (de exemplu, integrarea modulelor CRM (Customer Relationship Management).
aplicații Internet ale pachetului Oracle Applications cu produsul R/3 de la SAP).

Trebuie să conectăm sarcinile sistemului automat de control al alimentelor cu sarcina de supraviețuire a organizației
Clasicii ciberneticii organizaționale ajută. În primul rând, să ne amintim fraza lui S. Beer:
„...adjectivele „bun” sau „rău” se referă în mare parte
utilizatori decât la tehnologia pe care o folosesc”, care sa concentrat asupra
că nevoile clienților sunt variate și nu întotdeauna justificate, iar tehnologia
servesc la atingerea scopurilor unei metodologii specifice. Și anume, metodologia adoptată
controlul limitează alegerea metodei de autoorganizare a unității de alimentare. Din pacate,
problemele metodologiei de management care stau la baza
baza unuia sau altui sistem automatizat de alimentare cu energie sunt slab acoperite. Și acest lucru este de înțeles. La urma urmelor
nivelul metodologic de percepție de către un potențial consumator și, uneori
Dezvoltatorul sistemului de control BP este extrem de scăzut.

Sunt cunoscute statisticile triste ale implementării sistemelor automate de control al proceselor. Conform
Preț Waterhouse Coopers companie pentru 2001 în Occident numărul de implementări nereușite
Sistemele de clasa ERP ajung la 28%. În Rusia nu există statistici precise în acest domeniu.
este în derulare, dar în vara lui 2001, de exemplu, SAP avea 200
Conform calculelor proprii ale dezvoltatorului, au fost 110 instalări ale programului R/3.
de la Baan, un alt lider de piață, raportul era de 44 la 21.
Evident, conceptul „a funcționat” nu ne spune în niciun fel despre gradul în care problemele reale au fost rezolvate.
sarcini de producție.

În tipărire, astfel de eșecuri sunt de obicei atribuite incapacității
clientul să își formalizeze BP în conformitate cu sintaxa BP ACS și/sau
configurați un set de surse de alimentare standard din biblioteca de sisteme automate de alimentare pentru sarcinile de producție.
În același timp, adevăratul motiv al eșecurilor este tăcut. Aceasta este cultura
întreprinderile într-o „cutie” și cultura în schimbare dinamică a întreprinderii client
ACS-urile BP sunt obiectiv inadecvate, iar ACS-urile BP în sine nu conțin efective
un instrument de auto-organizare care reduce astfel de inadecvare. Ultimul factor
este deosebit de relevant nu numai pentru întreprinderile rusești, ci pentru toată lumea
întreprinderile noii economii care există în condiţii de continuitate
criza organizatorica.

Organizare viabilă și sistem automat de control al procesului

Motivele care stau la baza inadecvării culturii „cutie” și
cultura organizaţiei se află în planul structurilor metodologice. Poate,
Caracteristica principală a clasificării metodologice este raportul dintre sistemul de control automat al procesului și
organizație și, mai precis, răspunsul la întrebarea: „Este organizația
o parte integrantă a BP ACS sau este BP ACS o parte integrantă a organizației?”
Ceea ce vrem să spunem aici este că, potrivit lui S. Beer, un sistem viabil ar trebui întotdeauna
conține un model al tău. Și aceasta este o cerință pentru capacitatea sistemului automat de alimentare cu energie
susține reflecția organizațională. O explicație a acestei situații poate fi găsită
de la fondatorii organizaţiilor cibernetice.

De exemplu, metodologia de proiectare conceptuală,
dezvoltat de guru-ul automatizărilor domestice S. Nikanorov, demonstrează
existenţa invarianţilor de control sub formă de abstracţii numite
„construcții”. El, ținând cont de concluzia lui I. S. Ladenko despre esența reflexivă
activitate, s-a postulat poziția că organizația este o încurcătură
procese de reflecție, modelate de o varietate de procese decizionale. De aici
urmează o concluzie care este în concordanță cu principiul de bază al teoriei optimului
regulament. Și anume, constructul de bază al „modelatorului” BP ar trebui să fie
circuit reflexiv format din operaţii: (1) analiza rezultatului impactului
(de exemplu, furnizarea de produse), (2) modelarea entității afectate (de exemplu,
consumatorul produsului), (3) reglementarea în sine (de exemplu, furnizarea
produs). Acest triplet de procese poate servi ca un invariant pentru a descrie oricare
activități sau interacțiune a BP la orice nivel. Modelare organizatorica
reflecţiile în dinamică după J. Forrester sunt modelări
organizatii. Reflecția bine organizată, potrivit lui S. Beer, este o condiție
supraviețuirea organizației. Aici vedem că circuitul reflectorizant este miezul
diverse concepte de management științific al organizațiilor. Nevoie
respectarea unui astfel de meta-standard propune cerințe specifice pentru sistemul automatizat de alimentare cu energie.
Viziunea lui S. Beer asupra companiilor viitorului ca fiind inteligente, flexibile și
organizații mobile care răspund la nevoile în continuă schimbare
piata, la inceputul secolului XXI este concentrata in urmatoarele cerinte.

În primul rând, cea mai importantă cerință pentru un sistem de alimentare este prezența
este un „instrument de proiectare” care vă permite să reprezentați BP sub forma unui reflex
contur. Din păcate, atât „organizatori de afaceri” speciali, cât și instrumente
reproiectarea sistemelor de alimentare cu energie, care sunt echipate cu sisteme moderne automatizate de alimentare (de exemplu, SAP R/3, Baan,
Aplicația Oracle), foarte greu de utilizat
modelarea reflecției organizaționale. Modele de surse de alimentare standard stocate în
bibliotecile acestor sisteme nu satisfac această cerință.

În al doilea rând, sarcina de „includere” a organizației în sistemul automat de control al procesului este fezabilă
numai atunci când este configurat pe toate sistemele de alimentare cheie ale organizației și există un drept de veto
efectuarea de modificări organizatorice altfel decât prin modificări la
Modele BP. Din moment ce efectuarea de schimbări organizaționale este una dintre BP
organizație, atunci „organizatorul de afaceri” trebuie să aibă capacitatea de a funcționa funcțional
să adapteze și să se prezinte la BP ACS conform acelorași reguli ca și alte BP. A
aceasta este o expresie a esenței conceptului de „lume virtuală”, care presupune
crearea unui mediu care simulează efectul prezenței organizației în BP ACS.

În al treilea rând, ideea de schimbare continuă și tehnologie
modelarea circuitelor reflexe implică introducerea operaționale,
modificări și completări la scară largă și continue la modelul BP pe parcursul
întregul ciclu de viață al organizației. Și acesta este cel mai slab punct al sistemelor moderne de control automatizat
BP. În același timp, utilizarea tehnologiilor „tradiționale” pentru dezvoltarea sistemelor automate de control al proceselor,
orientat către proceduri, obiecte sau date, pe termen lung
va fi imposibil sau inutil. Imposibil pentru că, potrivit lui S. Nikanorov,
În prezent, nu există o teorie suficient de generală sau un sistem de consecvență
constructe care ar putea descrie toate nuanțele unei afaceri în schimbare rapidă -
mediu, iar construirea unei astfel de teorii necesită existența unei combinații rare
conditii organizatorice. Inutil pentru că există deja
tehnologii pentru dezvoltarea sistemelor automate de alimentare cu energie, de exemplu, bazate pe shell expert hibrid
sisteme care utilizează tehnologii orientate spre cunoaştere şi
analiză logico-lingvistică și au capacități potențiale
realizarea sinergiei cu cultura existenta a organizatiei. În același timp, nu există
numai tehnologii, ci și o clasă specifică de sisteme de control orientate
asupra cunoștințelor numite sisteme de management situațional (SMS).

Caracteristicile sistemelor orientate spre cunoaștere

În publicații care analizează avantajele și dezavantajele
tehnologii pentru dezvoltarea sistemelor software, adevărurile se repetă an de an,
care au pus dinții pe muchie încă de la începutul anilor 80. Cu toate acestea, mentalitatea consumatorului CSI
managementul s-a schimbat puțin de-a lungul anilor și chiar s-a degradat. Acesta din urmă este legat de
în primul rând cu orientarea universităţilor economice către formarea pentru organizaţii
nivelul de management este mai degrabă „intuitiv” decât analitic. CU
ținând cont de această circumstanță, precum și de propunerea sistemelor de clasă de cunoștințe
Management (CM) și alți factori care contribuie
este nevoie urgentă de o confuzie suplimentară în conceptele de bază
repetă aceste adevăruri.

Sisteme de procesare a informațiilor care ajută oamenii
„mestecă” cantități gigantice de date și oferindu-le doar
„condensul” necesar pentru luarea deciziilor este domeniul de aplicare a sistemelor
Clasa KM. Acum vorbim despre sisteme care merg cu mult dincolo de sisteme
Clasa KM. Scopul lor nu este de a îndeplini solicitări complexe de informații, ci de a
livrarea proiectelor de decizii de control sau chiar implementarea de reglementări directe
influențe. Diferența dintre aceste sisteme este la fel de mare ca și diferența dintre acestea
informatii si cunostinte.

Cunoștințele de afaceri pe care compania le deține sunt reprezentate de
sub formă de reguli de afaceri (denumite în continuare reguli). Cunoașterea este baza
capital intelectual și „întruchipat” în politic și procedural
manuale; acorduri cu consumatorii și furnizorii,
strategii de marketing; politici de prețuri;
oferte de produse si servicii; experienta in managementul relatiilor cu clientii;
documente de reglementare care reglementează afaceri.

Regulile sunt afirmații care descriu, limitează și
gestionează structura, operațiunile și strategia companiei. Ele există adesea în
„aspră”, formă nestructurată ca opiniile experților și „know-how”, care
artiștii le dețin și le folosesc în practica de zi cu zi.

Regulile sunt cea mai dinamică componentă din oricare
aplicarea. Prin concentrarea BPO pe identificarea și formalizarea regulilor de afaceri, este posibil
să realizeze adaptarea rapidă la schimbările pieței și ale producției. La
identificarea și definirea logicii de afaceri sub formă de reguli asigură cel mai bun
abilități de comunicare, înțelegere reciprocă a personalului și capacitatea de a contribui independent
de la modificările codului programului.

Odată cu o astfel de formalizare, apar logici de afaceri
facilități suplimentare pentru utilizatorii și dezvoltatorii de sisteme automate de alimentare cu energie: (1)
utilizatorii pot răspunde mai rapid la fluctuațiile și schimbările pieței
cadrul de reglementare; (2) dezvoltatorii pot localiza și modifica cu ușurință
reguli atunci când sunt necesare modificări de politică fără a fi nevoie să compilați cod.

Această abordare flexibilă contrastează cu practica generală
dezvoltarea unui sistem automat de alimentare cu energie, care reprezintă sursa de alimentare sub formă de obiecte software similare
COM, JavaBeans, clase de aplicații sau interogări baze de date.

Abordarea populară orientată pe obiect este incomod pentru
lucrul cu reguli. Când utilizați obiecte pentru a reprezenta logica afacerii
Apar mai multe probleme: (1) reguli de prelucrare care conțin mai multe
obiecte, arată ciudat; (2) descrie funcționalitatea mai multor
obiectele eterogene sunt incomode; (3) schimbarea logicii necesită dezvoltatori
recompila codul; (4) abilitatea de a schimba programul nu este acceptată
utilizator.

Obiectele nu sunt naturale de folosit pentru a descrie declarative
cunoștințe în care metoda de atingere a unui scop (sarcina „cum”) este clar separată
de „ce” se împlinește. Regulile se referă exclusiv la acțiuni
care trebuie îndeplinite, iar condiţiile care
activați aceste acțiuni. În aplicațiile bazate pe reguli, modul
execuția (sarcina „cum”) se află sub jurisdicția mecanismului de inferență.

Puteți plasa reguli într-un plex de obiecte prin descrierea sarcinilor
„cum” și „ce” folosind instrucțiuni condiționale sau comutatoare de condiții. în care
gestionarea a sute de reguli care fac referire la numeroase obiecte de afaceri
se va dovedi a fi foarte problematic, procesul de orientare obiect
designul se va întinde în timp.

Designul orientat pe obiecte nu poate ajuta
atunci când utilizatorul dorește să schimbe logica afacerii. Să-l schimbe
un sistem automatizat de control al procesului orientat pe obiect va necesita o perioadă de timp necorespunzător de mare. Amestecarea
regulile și obiectele împrăștie logica în aplicații, ceea ce face dificilă localizarea și
creșterea costurilor de răspuns la schimbările pieței.

Vorbind despre problemele abordării orientate pe obiecte, noi
exprimăm pe larg și vag gândul clar al S.P. Nikanorova despre sistemul de constructe
, sau despre problema lipsei de comun pentru dezvoltator, utilizator și extern
mediu de concept, pe baza căruia ar fi posibilă dezvoltarea unui sistem de control BP „flexibil”,
prietenos cu schimbările care au loc în organizație și în afara acesteia.

Ajutorul dezvoltatorului devine inutil atunci când sistemul de alimentare cu energie
orientat către cunoștințe, folosește limbajul pentru a descrie regulile de management,
asemănător cu naturalul. Sintaxa pentru prezentarea regulilor este apropiată de vorbire și
fiind un construct universal, se asigură că nu există restricții asupra
efectuarea de modificări la baza de reguli de către un non-programator.

Când o organizație caută noi modalități de dezvoltare și implementare
aplicatii care automatizeaza activitatile, exista un interes deosebit pentru flexibilitate si
eficiența sistemelor de control BP orientate către cunoștințe. Astfel de sisteme automate de alimentare cu energie sunt în special
necesare acolo unde: (1) utilizatorii au nevoie
schimbări rapide și fără efort în cunoștințele organizaționale declarative; (2)
aplicațiile sunt determinate de evenimente și trebuie să răspundă la combinații de evenimente; (3)
Relațiile cauză-efect ale PD sunt complexe și nu au fost încă studiate pe deplin sau
descris; (4) nu există algoritmi de soluție algoritmică (matematică).
Probleme.

Pentru diferite industrii, pot fi efectuate una sau mai multe dintre următoarele.
conditiile enumerate. Indiferent dacă firma produce construcții
materiale, indiferent dacă folosesc canale de distribuție electronice sau convenționale, pot fi
Au fost dezvoltate reguli pentru gestionarea tranzacțiilor, evaluarea scenariilor și acceptarea
deciziilor. Astăzi cel mai faimos și mai puternic pachet folosit pentru
dezvoltarea unui sistem de control al TA bazat pe cunoștințe este un produs al ILOG. Aplicații
ILOG-urile sunt acum utilizate activ în sistemele ERP și
Pachetul de optimizare ILOG a devenit standardul de facto pentru astfel de dezvoltatori ERP -
sisteme precum Adonix, Baan, i2 Technologies, J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft și
SAP.

Succesul ILOG pe piață nu este doar o dovadă
promisiunea tehnologiilor bazate pe managementul cunoștințelor și conștientizare
dezvoltatorii sistemului ERP elemente ale acestui fapt, dar și despre unele
încetineala designerilor lor generali, ezitând să accepte recunoașterea
tehnologiile de management al cunoștințelor ca bază pentru dezvoltarea sistemelor ERP în
în general. Aici este imposibil să nu remarcăm meritul revoluționar al companiei autohtone
Ellay, care a dezvoltat „Resursa” CIS în întregime pe tehnologiile de management al cunoștințelor, dar
nu a găsit încă o recunoaștere largă.

Capacitatea de a gestiona cunoștințele este o condiție pentru conservare
și dezvoltarea culturii organizației

Diverși autori au încercat să clasifice
cunoștințe organizaționale. Cel mai cunoscut în domeniul managementului cunoștințelor
sunt lucrările clasice ale cercetătorului japonez I. Nonaka. A fost al lui
sunt menționate definiții referitoare la două forme de cunoaștere – tacită și explicită
cel mai adesea . R. Sanchez credea că cel puţin trei categorii de cunoaştere
au loc în companie: „știi cum” (cunoștințe practice), „știi de ce”
(cunoștințe teoretice) și „știi ce” (cunoștințe strategice). M. Whitehill în
Ca tipologie a cunoștințelor, am ales următoarea clasificare: „știi ce”
(codificat), „știi cum” (obișnuit), „știi de ce” (științific), etc. .
M. Dimarest sa concentrat pe cunoștințele comerciale, ceea ce este clar
dezvoltat și guvernat de o rețea de imperative, modele, reguli și scripturi,
incluse într-un anumit aspect al firmei și distribuite în întreaga firmă, că
asigură eficacitatea acţiunilor companiei în piaţă. Cu toti
varietate de interpretări, este evident că cunoştinţele organizaţionale stau la baza
pentru a dezvolta capacități distinctive și activități care adaugă valoare
organizatii.

Se știe că depozitele de informații de domeniu
afacerile există de mult timp și companiile au acumulat o experiență semnificativă în domeniul lor
organizare si utilizare. Au devenit baza unei astfel de afaceri intelectuale
ca consultanță în management (McKenzie, Boston Consulting Group),
audit și BPO (Big Five companies) sau ridicat
tehnologii (Hewlett Packard, Cisco).
Unele depozite de informații există pe piață ca marcă separată și
au valoare mare: Cele mai bune practici globale (Arthur Andersen), Cunoștințe
Link-uri (Hewlett Packard).

Liderii organizaționali de aici trebuie să înțeleagă asta
acumularea de octeți de informații nu înseamnă acumularea directă de cunoștințe. Și discursul este aici
Nu este vorba doar despre cantitatea mare de informații acumulate „gunoi” sau
timpul să caute informații. Și faptul că o carte în mâinile cuiva nu înseamnă posesie
cunoștințe chiar dacă această carte este o carte de referință autorizată. Citirea unei cărți este departe de a fi
înseamnă extragerea cunoștințelor. De fapt, din acest motiv, rezultatele activităților
consultanții de afaceri nu trebuie măsurați prin volumele de documentație. Cunoașterea este
produsul unor eforturi intelectuale specifice. Ele pot fi îndepărtate sau
format numai prin inferenţa logică făcută de individ sau
calculator. Pentru a face acest lucru, informațiile consumate trebuie să fie
organizat într-un anumit mod. Cunoștințele organizaționale se formează atunci când
când cunoștințele individuale sunt formalizate și stocate într-un format specific.
Astfel de cunoștințe tehnologice se pot răspândi apoi în interior
organizație și, într-o măsură limitată, în afara acesteia.

Prin urmare, folosind termenul „depozitar de informații” în loc de „bază de date”
cunoștințe”, ne concentrăm pe faptul că, strict vorbind, „depozitele
informații” sunt cel mai adesea doar baze de date cu subiecte foarte dezvoltate
date Cunoștințele pe care le conțin sunt, de regulă, de tipul „știi”.
unde”, „știi cine”. Pentru a obține cunoștințe tehnologice („știi cum”, „știi
de ce”, „știi ce”) utilizatorul unor astfel de sisteme va necesita suplimentar
eforturile de a transforma (formata) informațiile care i se oferă.

Astăzi, construirea bazelor de cunoștințe, precum și a sistemelor de management
acopera mult mai multe companii din alte industrii. Cunoașterea devine
bunuri T. Davenport, expert renumit în domeniul BPR și management
cunoștințe, vorbește despre necesitatea introducerii unui post cu normă întreagă CKO (Chief Knowledge
ofițer, director de cunoștințe) în organizații. El definește această poziție ca
conducător cheie al cunoștințelor structurate ale companiei prin
tehnologia informației capabilă să extragă cunoștințe de la cei care le dețin,
grupați-le într-o formă disponibilă pentru utilizare de către alți angajați ai companiei
și actualizați și editați periodic cunoștințele.

După R. Quinn, cele mai de succes organizații de astăzi pot
să fie considerate întreprinderi intelectuale capabile să se dezvolte
abilități de bază bazate pe cunoștințe. . Managementul cunoștințelor este legat de
generarea de cunoștințe (atât pentru angajați individuali, cât și pentru organizație în ansamblu),
formalizarea și păstrarea cunoștințelor, diseminarea cunoștințelor, coordonarea acesteia și
Control. Managementul eficient al cunoștințelor depinde de structura organizațională,
infrastructură și comunicații și, prin urmare, este un derivat al culturii
organizatii. Gurul CIS KJ Date a scris: „Regulile de afaceri pot fi apelate
următorul (și gigantic) pas în evoluția viziunii relative originale”
. P. Drucker a identificat cunoștințele ca o resursă cheie a economiei mondiale.
„Componentele tradiționale ale producției sunt pământul, munca și capitalul”, scrie el, „
devin factori limitatori mai degrabă decât forță motrice... Cunoașterea devine
componenta principală a procesului de producție.” Acumularea de cunoștințe în
producția modernă nu mai este considerată un „cost”, ci este o integrală
o parte din ea. Cu alte cuvinte, formarea devine o nouă formă de producție
proces. Potrivit companiei de analiză Gartner Group, până în 2003
întreprinderile care nu au trecut la un model de management bazat pe cunoștințe,
va întâmpina dificultăți serioase pe piață din cauza unei pierderi puternice
competitivitate cu o probabilitate de 70%.

Cunoașterea explicită este cunoașterea al cărei conținut este exprimat
clar, ale căror detalii pot fi înregistrate și stocate. Cunoștințele tacite sunt mai frecvente
totul nu este exprimat și se bazează pe experiența individuală, ceea ce o face
dificil de înregistrat și stocat. Ambele forme de cunoaștere apar inițial ca
cunoștințe individuale, dar pentru a fi folosite pentru semnificative
îmbunătăţirea activităţilor organizaţiei, acestea trebuie transformate în
cunoștințe organizaționale. Distribuție aproape globală în lume de la sfârșit
Anii 1970 au primit o formă de reprezentare a cunoștințelor sub formă
regulile produsului „DACĂ..., ATUNCI...”. Inferența inversă permite pe baza
astfel de reguli pentru a obține cunoștințe „știi cum”, „știi de ce”, „știi ce”. In orice caz,
cel mai important lucru este că „cunoștințele de producție” îndeplinesc în mod ideal funcția
suport informațional pentru sisteme de management situațional (SCS). Datorita lor
proprietățile funcționale ale SSS pe lângă sprijinirea luării deciziilor de management
asigură transformarea cunoştinţelor individuale în cunoştinţe organizaţionale.

Sistem de management al cunoștințelor și situațional

Teoria modelului gândirii, dezvoltată în lucrările lui V.N. Pușkin,
a servit drept bază pentru dezvoltarea unei metode de management situațional de mare
sisteme. Această metodă, care a apărut în a doua jumătate a anilor '60, este în mare măsură
a anticipat tehnologia pentru rezolvarea problemelor în sistemele bazate pe cunoaștere. SSU
vă permit să acumulați cunoștințe despre comportament și să structurați cunoștințele în cheie
componente fără a încălca integritatea bazei de cunoștințe. În timp ce sunt utilizate SSU
numai într-un mediu asociat cu posibile amenințări la adresa societății (federal
centre de situație, organizații militare, energie nucleară, căi ferate
transport, etc.), sau acolo unde neputința umană este evidentă (sisteme de control
mașini automate într-un mediu nepotrivit vieții umane). Un avantaj important
SSU este un instrument natural
suport pentru descrierile BP sub formă de circuite reflexe, care sunt reprezentate în SCS
triadă deja menționată - construct: (1) proces de observare
(înregistrarea situațiilor conform regulilor formale); (2) procesul de modelare
(gestionarea bazei de cunoștințe sub formă de reguli (reguli de inferență logică) „DAC..., ATUNCI...”)
și (3) procesul de inferență (reglementare).

SSU este cel mai natural instrument pentru modelarea BP în
sub formă de circuite reflexe care asigură acţiuni de management
în paralel cu îmbunătățirea modelului, evaluarea caracterului complet al acestuia și a riscului proiectului
decizie de management. Vă permite să identificați BP-urile cheie în mod formal
reguli (de exemplu, completitatea și consistența descrierii sursei de alimentare, putere
conexiuni logice ale sursei de alimentare cu alte surse de alimentare etc.).

În acest caz, prezentarea mecanismului de autoreglare
organizarea sub formă de SSU are o serie de avantaje:

SSU se încadrează complet în paradigma de control ca
principiul de control bazat pe bucle de feedback reflexiv

SSU-urile pot fi construite pe baza regulilor „analitice” atunci când
rezultatul calculului poate fi interpretat în continuare folosind lingvistic
reguli În acest caz, să gestioneze stările organizației pentru care
au fost dezvoltate modele analitice, algoritmii pot fi încorporați în SSS
reglare optimă.

SSS includ întotdeauna reguli lingvistice,
folosit atât pentru formarea acţiunilor de control la nivel înalt
(de exemplu, luând în considerare concluzia conform regulilor „computaționale”) și pentru –
impacturi de orice nivel, dacă pentru formarea impacturilor
corespondența
reguli „computaționale”.

SSS vă permite să schimbați cultura organizației într-o manieră blândă,
în care utilizarea modelelor matematice pentru a lua decizii de management
deciziile nu erau o tradiție. Această proprietate se datorează faptului că SSU înainte de apariția sa în
organizațiile în alte condiții pot exista ca spații de depozitare pentru o perioadă nelimitată de timp
cunoștințe corporative și ca sistem suport pentru luarea deciziilor de management la
bazate pe reguli lingvistice. O astfel de utilizare a SSU mai devreme sau mai târziu
salută inevitabil nașterea nevoii de îmbunătățire a calității deciziilor
şi, prin urmare, în utilizarea modelelor matematice pentru aceasta.

SSU-urile sunt depozitul culturii organizației și sunt implementate în
funcţii protectoare în raport cu această cultură. La acoperirea SMS-ului principalului BP al organizației
nicio schimbare a conducerii sau concedierea angajaților cheie nu va implica
schimbarea culturii organizației. O astfel de schimbare va fi posibilă doar prin
distrugerea SSS sau refuzul de a utiliza metode științifice de management.

Conținutul informațional al SSS (de exemplu, baza de cunoștințe),
de fapt, este o „imagine cu raze X” a organizației. Pe baza analizei
Acest „instantaneu” face posibilă diagnosticarea formală a potenței intelectuale
organizație, precum și rezultatele oricăror acțiuni de îmbunătățire
organism organizatoric. De fapt, activitățile consultanților de afaceri pot
să fie evaluat prin calitatea „suturilor chirurgicale” afișate în baza de cunoștințe
organizatii

Se știe că până la 35% din deciziile de investiții sunt luate
investitorilor pe baza datelor nefinanciare și a majorității acestor decizii
neformalizată. Formalizarea cunoștințelor obținute prin „formatarea” cunoștințelor
în SSU, extinde oportunitățile de creștere a valorii organizației. Acestea noi
Oportunitățile provin din descoperiri dincolo de metodologiile de evaluare
capitalul intelectual, care anterior erau corelate în principal doar cu
costul produselor brevetate.

SSU care funcționează pe baza „analitică” și lingvistică
regulile sunt clasificate ca sisteme expert hibride. De exemplu, fonduri
dezvoltarea și optimizarea regulilor în sistemele ERP stau la baza unui astfel de hibrid
sisteme. Sistemele hibride sunt recunoscute ca fiind cele mai promițătoare în ceea ce privește
conceptul modern de management al cunoștințelor. Și anume, conștientizarea capacităților SSU
ne permite să vedem principalul dezavantaj al sistemelor MRP II\ERP de la începutul secolului 21 în
utilizarea limitată a principiilor pentru construirea de depozite de date (mai degrabă decât cunoștințe)
ca tehnologii informatice suport pentru aceste sisteme.

O organizație poate obține un avantaj competitiv cheie
avantaj dacă creează o cultură a schimbului de informații bazată pe
reguli SSU este o tehnologie pentru formarea unei astfel de culturi. SSU în
organizațiile rezistă activ conceptului intuiționist,
în urma căreia P. Senge urmează când scrie,
că specialiștii ar trebui să fie motivați să-și împărtășească cunoștințele lor tacite
alți angajați și succesul diseminării cunoștințelor tacite în organizație
poate fi un factor critic. Dimpotrivă, abordarea științifică a managementului
dictează înţelegerea că numai prin formalizarea procedurilor de management
cunoașterea organizației, una dintre opțiunile căreia este oferită de SSU, poate, cum ar fi
reduce timpul necesar antrenamentului și crește calitatea și volumul
cunoștințe accesibile. Și aceasta este condiția principală pentru avantajul competitiv.

Cibernetica știe că este imposibil să controlezi ce
nu poate fi măsurat. De asemenea, nu are sens să vorbim despre gestionarea cunoștințelor informale.
Prezența unui gând în ochi nu înseamnă capacitatea unei persoane de a reproduce acest gând
chiar și în cuvinte. Cunoștințele tacite nu pot avea loc într-o organizație,
să fie o marfă și cu atât mai mult capitalul unei organizații. La urma urmei, purtătorul cunoștințelor tacite
este personal, iar organizațiile, de regulă, nu fac schimb de personal!
Statisticile, în special, arată că în Statele Unite, în medie, 40% dintre angajați
companiile au lucrat în organizația lor de mai puțin de un an, încă 40% merg
părăsi. Contribuția „recruților” la activitatea companiei este de obicei mică. Acestea. plecând
preferă să ia informații cu ei. Drept urmare, 80% din informațiile companiei
rămâne nedezvoltat.

De la abstract la concret

Situația în care se află sistemele moderne de alimentare cu energie, și anume -
inconsecvența acestora cu cerințele unei afaceri dinamice a fost prezisă de S.P.
Nikanorov și se explică printr-o încălcare a principiilor metodologice de bază. A
și anume, metodologii de domeniu (programare, rețele de informații,
analiză contabilă și financiară, metode matematice de optimizare etc.
), fiecare individual sau toți împreună, nu sunt capabili să rezolve problemele
sisteme de alimentare automate orientate pe obiecte.

Figura descrie calitativ succesiunea dezvoltării
idei despre domeniul sistemului automat de control al procesului, care ar trebui implementat în
în conștiința participanților de pe piață ai sistemului automat de control al procesului, astfel încât obiectivul unității sinergice a sistemului de control automat al procesului și
organizarea a fost realizată. Această succesiune este determinată de posibilitatea și
necesitatea unei defalcări analitice a procesului de creare a unui sistem automat de control al procesului în
aspecte abstracte relativ izolate. Se crede că pentru prima dată astfel
metoda de cercetare, bazată pe dialectica lui Hegel, a fost propusă și parțial implementată
K. Marx în 1857. El a numit-o „metoda de ascensiune de la abstract la
specific." Conform teoriei OPR, fiecare nivel de dezvoltare a ideilor
este descris de triada sa de reflexie, unde R este un regulator, M este un modelator, A este
analizor Interacțiunea între niveluri
efectuată de influența regulatorului de un nivel asupra analizorului altuia
nivel.

Domeniile 1 și 2 se referă la cercetarea fundamentală
activităţi organizatorice şi sunt în domeniul activităţii intelectuale
elită. S.P. Nikanorov scrie despre asta astfel: „Pentru utilizarea eficientă a acestui lucru
metoda în orice domeniu, în plus față de cunoștințele calificate din acest domeniu
o cultură înaltă a lucrului cu concepte, o înțelegere a rolului abstracțiilor,
capacitatea de a crea, menține și schimba sisteme conceptuale extinse, de a fi în
capabil să sintetizeze abstracții, obținând concepte mai specifice,
oferă interpretarea schemelor conceptuale în subiecte date empiric
zone. ... se poate argumenta că lucrarea neinstrumentală de acest tip cu
domenii complexe nu este posibilă sau accesibilă persoanelor autorizate
abilități fenomenale.”

Principalele produse din zonele 1 și 2 sunt, respectiv,
modelarea domeniului de afaceri și instrumente de management al cunoștințelor
aceasta zona. Un produs de nivelul 3 pe care extern și
Consultanții interni de afaceri, precum și proiectanții de sisteme de control industrial, sunt informați despre
BP al organizației. Ele pot fi formate sub formă de modele de alimentare. Mai sus am vorbit despre
că singura modalitate de a transfera aceste cunoștințe la un nivel superior
reprezentările este „formatarea” lor sub formă de reguli. Nivelul 4 (nivel
analiștii de sistem și tehnologii BP ai organizației) este responsabil de formare
proiecte de decizii de management și, în special, pentru implementarea, întreținerea și
elaborarea regulilor de executare a BP concepute la nivelul anterior. Suprem
Nivelul unei astfel de implementări este implementarea sistemelor automate de control al procesului. Nivelul 5 - cel mai înalt nivel
și management operațional, analizând proiecte de management propus
soluții care operează capitalul intelectual al organizației și
impact direct asupra nivelului performant 6 prin alegerea unui specific
solutii.

Principalul dezavantaj al metodologiei existente pentru dezvoltarea sistemelor de control automatizate
BP se vede în absența unei relații evidente între nivelurile metodologice 2 și
3, sau în absența nivelurilor 1 și 2 în ciclul de dezvoltare a sistemului automat de control al procesului. De fapt acesta
deficiența este cauza principală a concluziilor negative privind
caracteristicile tehnologice ale sistemelor moderne automatizate de alimentare cu energie. În contextul comun
Problemele de supraviețuire ale organizațiilor sunt următoarele.

Sistemele moderne de management CIS sunt în mare parte
sisteme de alimentare automate orientate pe obiecte. Ele reprezintă o oportunitate cu
folosind un caz dezvoltat, instrumente tabulare și grafice fără
programare, configura sistemul automat de alimentare cu energie electrică pe sursa de alimentare a organizației. În același timp, datorită acestuia
orientarea obiectului face din organizație o substanță stângace în
condiţiile unui mediu de piaţă în schimbare rapidă.

Sarcina de supraviețuire a organizației dictează cerința de bază
la sistemele moderne automatizate de alimentare cu energie. Se exprimă în crearea în sistemul automatizat de alimentare cu energie a unui mediu care simulează
efectul prezenței organizației în sistemul de control al BP. Și asta la rândul său
impune restricţii semnificative cu privire la posibilitatea utilizării celor sau
alte tehnologii pentru dezvoltarea sistemelor automate de alimentare cu energie. Momentan singurul
tehnologie care satisface cerinta de eficienta si adaptare la
nevoile în schimbare și fața organizației este tehnologia,
bazate pe reguli.

Sisteme de control BP, complet dezvoltate folosind
Tehnologiile orientate pe reguli aparțin SSS - o clasă de sisteme
rezolvând cel mai bine problema creării unui mediu care simulează efectul
prezența organizației în sistem, precum și sarcina de „înstrăinare” a cunoștințelor
personal, acumularea și managementul cunoștințelor organizaționale. SSU permite intrarea
schimba ușor cultura unei organizații în care utilizarea de
nu existau modele matematice pentru luarea deciziilor de management
tradiţie. SSU-urile sunt un depozit de cultură
organizaţiilor şi îndeplinesc funcţii de protecţie în raport cu această cultură.

Analiza caracteristicilor funcționale ale sistemelor moderne automatizate de alimentare cu energie
arată că cele mai „avansate” sisteme MRP\ERP includ cheie
componente care folosesc reguli și deci sunt în mișcare din
sisteme orientate pe obiect la sisteme orientate pe cunoaștere.
Viteza de mișcare în această direcție depinde în mare măsură nu de
proiectanți de sisteme automate de alimentare cu energie, dar pe cerințele consumatorilor. Cu toate acestea, adevărul rămâne
fapt. Nu va exista o orientare la obiect a sistemelor automate de alimentare cu energie pentru o perioadă foarte lungă de timp
rezolva problemele care se dezvoltă dinamic
organizare.

Literatură

1 Bir S. Creierul companiei. -
Moscova: Radio și comunicații, 1993.- 416.

3. Nikanorov S. P.
Caracteristicile și domeniul de aplicare al metodei de proiectare conceptuală
sisteme de management organizațional. // Proiectare conceptuală a sistemului
managementul organizațional (KP SOU) și aplicarea acestuia în capital
constructie: Sat. științific tr.. - Moscova: TsNIIEUS Gosstroy URSS, 1989.- 8-29.

4 Ladenko I. S. Metodologie
și metode de organizare a sistemelor inteligente. - Novosibirsk: IIFF SO AN
URSS, 1987.- 66.

5 Forrester D.W
cibernetica întreprinderii. - Moscova: Progres, 1971.- 340.

6. Skobelev P. O..
Lumi virtuale și agenți inteligenți pentru simularea activității
companiilor. – Actele celei de-a VI-a Conferințe Naționale de Inteligență Artificială,
vol. 2, Pushchino, 5 - 7 noiembrie 1998, p. 714 - 719.

7.
Director. Inteligența artificială: În 3 cărți.
Carte 1. Sisteme de comunicaţii şi sisteme experte / Ed. Popov E.V. - Moscova:
Radio și comunicații, 1990.- 464.

8.
Frolov Yu V. Sisteme inteligente şi
decizii de management. - Moscova: MSPU, 2000.- 294.

9.
Rubtsov S.V. Dacă suntem atât de bine educați, atunci
De ce suntem atât de ineficienți? // Pieţe noi, 2001, 2, 7-13.

10. Rubtsov
S.V. Principalele contradicții ale viziunilor moderne asupra managementului afacerilor și
posibilități de rezoluție a acestora // Managementul Societății, 2001, 5

11. Nonaka I., Teece D. J. Managing
cunoștințe industriale: creare, transfer și utilizare. - Londra;
Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2001. - 344.

12. Sanchez R., Heene A. Strategic
învățarea și managementul cunoștințelor. - Chichester: J. Wiley and Sons, 1998.-
235.

13. Whitehill M. Bazat pe cunoştinţe
Strategie pentru a oferi un avantaj competitiv susținut. // Planificare pe termen lung,
1997, 30, N 4, 621-627.

14. Demarest M. Înțelegerea cunoștințelor
management. // Planificare pe termen lung, 1997, 30, N 3, 374-384.

15.
Zyryanov M. Setul de instrumente pentru managementul cunoștințelor. // ComputerWorld Rusia,
1999, N 7, 15-17.

16. Foote N. W., Matson E. W., Rudd N.
W. Gestionarea managerului de cunoștințe. // The McKinsey Quarterly, 2001, N 3,
120-129.

17. Davenport T. H. Process innovation
: munca de reinginerie prin tehnologia informației. - Boston, Mass.:
Harvard Business School Press, 1993. - 337.

18. Quinn J. B. Întreprindere inteligentă
: o paradigmă bazată pe cunoștințe și servicii pentru industrie. - New York: gratuit
Press, 1992.- 473.

19. Data C. J. Ce nu cum: the
abordarea regulilor de afaceri a dezvoltării aplicațiilor. - Lectură, Liturghie:
Addison-Wesley Publishing Co., 2000. - 131.

20. Drucker P. F. Următoarea informație
Revoluţie. // Forbes ASAP, 1998, 24 - 33.

21. Pușkin
V. N. Gândirea operațională în sisteme mari. - Moscova, Leningrad: Energie,
1965.- 255.

22.
Gelovani V. A. et al. Intelligent decision support systems in
situații de urgență folosind tehnologia informațională modernă.
- Moscova: Editorial URSS, 2000.- 356.

23. Mavrinac S. C., Siesfeld A. G. An
Investigația exploratorie a investitorilor” Nevoi de informații și valoare
Priorități. În „Valoarea întreprinderii în economia cunoașterii: măsurarea
Performance in the Age of Intangible." - New York: OECD/Ernst and Young
Centrul pentru Inovare în Afaceri, 1998.- 49-72.

24.
Solovyova G.V. Contabilitatea activelor necorporale. - Moscova: Finanțe și Statistică,
2001.- 176.

25.
Kalyatin V. O. Proprietate intelectuală (Drepturi exclusive). -
Moscova: INFRA-M, 2000.- 480.

26. Goonatilake S., Khebbal S.
Sisteme hibride inteligente. - Chichester; New York: Wiley, 1995.- 325.

27. Senge P. M., et al. M. Al cincilea
carte de domeniu disciplinar: strategii și instrumente pentru construirea unei învățări
organizare. - New York: Moneda, 1994.- 593.

28. Scott
R. Managementul cunoștințelor prin ochii celor care o dezvoltă. //ComputerWorld
Rusia, 1999, N 7, 25-27.

29. Marx
K., Engels F. Metoda economiei politice. În „PSS. Ed. a 2-a, v. 46, partea 1.”
- Moscova: Politizdat, 1968.- 17-48.

30. Rubtsov
S. V. Pe problema construirii unei teorii generale a managementului. // Management în
Rusia și în străinătate, 2000e, 19, N 6, 14-21.

Vladimir Malzam Analist de afaceri

Rolul metodelor de analiză în managementul proceselor

În domeniul analizei proceselor de afaceri, se crede larg că în ultimii ani au apărut multe abordări noi, mai eficiente de management. Mai corect ar fi să spunem că apar instrumente tehnice care extind limitele de aplicabilitate a metodelor descoperite cu zeci de ani în urmă, dar care aveau o aplicație restrânsă datorită complexității suportului lor tehnologic informațional.

Controlul proceselor a fost menționat pentru prima dată de Henri Fayol în cartea sa Management general și industrial, publicată în 1916. A sistematizat soluții care au făcut posibilă transformarea companiei miniere și metalurgice într-un lider al industriei, aflată în pragul falimentului la momentul sosirii sale la companie. Pe atunci existau și cercetători care s-au specializat în management operațional, abordare statistică și alte aspecte ale managementului.

În a doua jumătate a secolului XX, a devenit relevantă tendința către marketing agresiv. Lucrările științifice fundamentale au fost împărțite în fragmente care nu erau autosuficiente, împachetate în ambalaje de marketing, declarate a fi cele mai recente realizări ale gândirii științifice și vândute ca produs comercial. Ca urmare, nivelul profesional de management a început să se limiteze la cunoașterea domeniului lor și experiența personală. Calea spre utilizarea dezvoltărilor științifice și economice a fost blocată de zgomotul informațional. Pentru simplificarea vânzării produselor, același management al zgomotului a fost dezorientat în alegerea soluțiilor oferite de firmele de consultanță.

După ce a studiat multe cărți, articole, diferite grade de zgomot informațional și a câștigat practică, s-a format o structură universală a sistemului de management al procesului. Nu contrazice nici practica de afaceri, nici tendințele teoretice. Acesta este „scheletul” în care se încadrează orice activitate operațională. În același timp, în cadrul său este posibil să se utilizeze acele evoluții științifice și economice care sunt relevante pentru specificul specific al afacerii.

Opoziția abordărilor fragmentate este principala problemă a analizei de afaceri moderne, care o transformă adesea dintr-o activitate profesională normală într-un show business neprofitabil planificat. Sistemul de management, bazat pe modelul prezentat, permite, în cadrul aceleiași organizații, utilizarea unor abordări diferite pentru procese diferite, fără a le opune între ele.

Trebuie să remarc că modelul prezentat este relevant pentru creșterea eficienței activităților de exploatare, este de utilizare limitată în domeniul vânzărilor și nu este aplicabil activităților de proiect.

O analiză detaliată a fiecărui tip de analiză este demnă de articole independente în cadrul acesteia, voi descrie doar esența acestora și sarcinile pe care le rezolvă.

Analiza proceselor funcționale

Ţintă: evaluând cât de eficient sunt organizate procesele existente, căutând modalități mai eficiente de implementare a acestora.
Sursă de date: modele grafice ale proceselor de afaceri.

Odată cu reglementarea pe hârtie, modelele își pierd relevanța după 3-6 luni, iar analiza necesită, de obicei, o redescriere a proceselor cu o pauză de la munca artiștilor pentru interviu. Sistemele BPMS, datorită logicii funcționării lor, asigură în orice moment relevanța modelelor de proces.

Exemplu: O analiză a procesului de vânzare a echipamentelor pentru comerț și servicii pentru înregistrarea acestuia la fisc a relevat următoarele. Managerii de vânzări au îndeplinit simultan o serie de funcții:

• Primirea apelurilor de la cumpărători, consilierea acestora, acordul asupra conținutului tranzacției și detaliilor acesteia;
• Intocmirea pachetului de documente pentru tranzactie;
• Coordonarea activității curierilor pentru livrarea documentelor și bunurilor, acceptarea plăților în numerar și efectuarea acțiunilor de înregistrare la inspectoratele fiscale;

O încălcare formală a „principiului diviziunii muncii” în acest caz a fost o soluție adecvată și eficientă. În perioada de flux maxim de apeluri, pregătirea documentelor a fost amânată, iar întregul departament de vânzări era responsabil de primirea apelurilor. Când apelurile au devenit mai puține, managerii eliberați au lucrat la pregătirea documentelor care să susțină tranzacțiile convenite la telefon.

În funcție de gama de servicii, pentru fiecare tranzacție au fost întocmite până la 22 de documente. În sistemul informatic existent, acest lucru a necesitat 350 de clicuri de mouse și 25 de minute de timp de lucru. Dezvoltarea unui modul de sistem informatic care permite crearea întregului pachet a redus costurile cu forța de muncă pentru această operațiune de 8 ori.

În forma inițială a procesului, managerii au fost nevoiți să amâne pregătirea unor documente până la sfârșitul zilei de lucru, rămânând adesea la serviciu până la ora 20:00. In continuare, curierul a predat documentele clientului pentru semnare si plata. Documentele întocmite înainte de ora 17:00 a zilei curente au fost livrate clientului a doua zi. Documentele pregătite ulterior au fost livrate „din două zile”. Cu o astfel de organizație, de la aprobarea verbală a tranzacției până la confirmarea acesteia cu semnătura și plata clientului, a durat 2-3 zile.

Îmbunătățirea sistemului informațional, pe lângă reducerea costului procesului, a stat la baza unui număr de măsuri care au redus de 24 de ori timpul de la apel până la semnarea tranzacției de către client. De la 2-3 zile la 2-3 ore. Acest aranjament a redus riscul ca clientul să refuze acordul verbal și a crescut indirect vânzările.

Analiza plan-factorială a indicatorilor

Există procese pentru care este imposibil să se asigure o eficiență 100%, de exemplu, vânzarea de bunuri pe baza apelurilor primite sau încasarea de rate regulate în baza unor contracte încheiate. Analizarea cauzelor rezultatelor nereușite poate oferi răspunsuri la modul de îmbunătățire a productivității prin reducerea procentului de eșecuri.

Ţintă: identificarea factorilor care afectează negativ eficacitatea procesului, căutarea opțiunilor de modificare a procesului pentru a netezi sau a elimina impactul negativ al acestor factori.
Sursă de date:în organizațiile mici - un sondaj asupra interpreților, în organizațiile mari - colectarea și analiza statisticilor în contextul motivelor de refuz, regiuni, sucursale și interpreți.

Exemplu: Firma de locuințe și servicii comunale s-a confruntat cu problema încasării plăților.

Sarcina inițială a fost pusă după cum urmează: contabilul pentru acumularea utilităților, beneficiilor și subvențiilor nu poate face față volumului de muncă. Există erori în angajamente; rezultatele calculului sunt stocate pe hârtie. Atunci când deserviți o coadă de plătitori și apar situații controversate, este imposibil să urmăriți și să justificați rapid istoricul formării sumei de plătit. Acest lucru provoacă bănuieli clienților cu privire la situații de abuz și conflict, ceea ce duce la refuzul plătitorilor de a rambursa datoria.

Automatizarea plăților a făcut posibilă eliminarea erorilor de calcul. Atunci când comunică cu un client, un contabil ar putea urmări și explica istoria formării oricărei figuri în 8 secunde. Transparența acumulată a adus o serie de consecințe pozitive asupra activității. Conflictele au dispărut, dar ratele de colectare au crescut cu doar 3-5%.

În plus, accentul a fost mutat de la optimizarea proceselor existente care produc 80% din ratele de colectare la identificarea factorilor care duc la refuzul de a plăti pentru restul de 20%. Analiza factorilor plan a identificat motivele refuzului de a rambursa datoria și a făcut posibilă găsirea de soluții pentru eliminarea sau atenuarea impactului lor negativ:

Factorul #1- platitorul are un venit mic si nu poate plati singur intreaga suma. Potrivit legii, plătitorul are dreptul de a plăti pentru locuințe și servicii comunale o sumă care nu depășește 20% din venitul familiei. Diferența este subvenționată de stat. Pentru exercitarea dreptului la subvenție, plătitorul trebuie să furnizeze trimestrial un pachet de documente aprobat. Plătitorul de multe ori nu știe despre dreptul său la o subvenție sau nu știe cum să-l exercite.
Soluţie: face totul pentru a se asigura că plătitorul îndreptățit la subvenție o primește. Consiliază cu privire la procedura de înregistrare, furnizează certificatele necesare din partea ta. Apoi, cereți să plătiți singur restul de douăzeci de procente.

Factorul #2- se acordă beneficii și subvenții pentru suma acumulată pentru zona „în cadrul normei sociale”. Acest lucru îi pune în pericol pe pensionarii care au apartamente cu filmări mari. Pentru a reduce facturile la utilități, ei încearcă de obicei să minimizeze numărul de rude „înregistrate” în apartamentul lor, dar obțin efectul opus - conform logicii legii, ajung în statutul de „locuiesc în lux”, se lipsesc singuri. a dreptului la o subventie, unele beneficii si a beneficia de servicii la un tarif de 20%. Ca urmare a acestor acțiuni, suma de plată crește la un nivel incompatibil cu viața clienților nu pot să o plătească;
Soluţie: faceți o selecție de informații despre clienții care au spațiu de locuit „în plus”. Consultați-i cu privire la principiile de acumulare a serviciilor și de calcul al numărului optim de rude înscrise în apartament, pentru a minimiza cuantumul plăților acumulate și a obține dreptul la subvenție.

Factorul #3- șeful unuia dintre direcții, responsabil cu comunicațiile interne, refuză să îndeplinească majoritatea solicitărilor rezidenților. În același timp, are o „inteligență emoțională” atât de dezvoltată încât clienții pur și simplu pleacă fără să se plângă mai sus. În semn de protest, ei refuză să plătească pentru toate serviciile, indiferent dacă sunt furnizate sau nu.
Soluţie: organizează acceptarea cererilor prin compartimentul responsabil cu încasarea plăților. Acesta trebuie să transfere cereri către unitatea de executare și să mențină statistici privind satisfacția plătitorilor.

Au fost identificați și al patrulea și al cincilea factor de refuz de plată pentru a demonstra principiile de bază, cred că sunt suficiente cele de mai sus; Acest exemplu dezvăluie următoarele caracteristici ale analizei factorilor de plan:

1. Este imposibil să îmbunătățiți eficiența analizând procesul.

Eficacitatea insuficientă este de obicei asociată cu absența unora dintre acțiunile necesare în procesul curent. Analizând un model, este imposibil să se identifice acțiunile care lipsesc din acesta. Este necesar să se concentreze atenția asupra decalajului dintre performanța cerută și cea reală și să încerce să identifice factorii care determină formarea acestui decalaj. Următorul pas va fi rafinarea procesului pentru a elimina sau netezi impactul lor negativ asupra rezultatului.

2. Nu există relații între factorii negativi

După cum se vede din exemple, neevidența normelor legislative nu are nicio legătură cu abuzurile unuia dintre manageri, în ciuda faptului că acestea duc la același rezultat - o scădere a încasării plăților cu câteva procente. Analiza proceselor dezvoltă la analist obiceiul de a percepe subiectul de studiu ca pe un lanț interconectat. În analiza factorilor de design, trebuie să fii dispus să renunți la acest model de gândire.

În organizațiile mari cu multe sucursale, este recomandabil să înlocuiți un sondaj personal cu o organizație de colectare statistică. O analiză ulterioară va dezvălui nu numai factorii care necesită eliminare, ci și interpreții care au găsit o modalitate de a-i netezi în munca lor. Identificarea unor astfel de performeri, soluțiile pe care le-au dezvoltat și replicarea soluțiilor în toate ramurile pot avea un impact pozitiv asupra activității organizației în ansamblu.

Utilizarea rapoartelor periodice pentru a colecta statistici poate avea un impact negativ asupra calității datelor. Este dificil pentru executant să păstreze informații în memorie până la sosirea datei de raportare. Sistemul BPMS vă permite să adăugați câmpul necesar la interfața sarcinii utilizator și să faceți obligatoriu completarea acestuia în cazul unui rezultat negativ. Antreprenorul va trebui să introducă rezultatul în sistem imediat după finalizarea comunicării cu clientul.

Analiza Procesului Structural

Ţintă: identificarea limitelor procesului, identificarea corectă a intrărilor și ieșirilor.
Sursă de date: modele grafice ale proceselor de afaceri descrise în timpul analizei funcționale.

Analiza structurală relevă două tipuri de erori:

1. Erori în stabilirea obiectivelor;
2. Inconcordanțe între autoritate și responsabilitate;

Erorile de acest fel pot fi fie neintenționate, fie introduse în mod deliberat. Pentru a corecta erorile neintenționate, este suficient să le identificați. Pentru a neutraliza lupta distructivă pentru influență și privilegii, este necesară implicarea managementului superior în rezolvarea acestei probleme.

Indiferent de motivele apariției lor, aceste erori duc la selectarea incorectă a KPI-urilor. Motivația de a atinge KPI-uri incorecte are o serie de consecințe extrem de negative:

• KPI incorect motivează strict managerii și performanții să multiplice defectele procesului și duce la pedepse pentru îmbunătățirea reală. Acest lucru reduce în mod catastrofal eficiența, defectele procesului sunt reproduse în mod constant;
• Efectuarea unei analize funcționale își pierde sensul - se transformă într-o „luptă cu simptomele” nesfârșită;
• Efectuarea analizei factorilor de plan fie devine imposibilă, fie multiplică ineficiența inițială;

Despre tehnologia de analiză

Metodologia SADT oferă rezultate de cea mai înaltă calitate în analiza structurală. În acest caz, modelele sursă necesită conversie la notația IDEF0.

Merită să acordăm atenție faptului că analiza structurală presupune ca analistul să aibă abilități profesionale opuse celor funcționale. Pe piața muncii, cele mai multe CV-uri care conțin o mențiune despre notația IDEF0 presupun cunoașterea notației, dar ignorarea metodologiei, care este fundamental importantă pentru analiza structurală. Această situație se datorează unei neînțelegeri a rolului său în managementul proceselor și încercărilor analiștilor de a aplica această notație în alte scopuri - pentru analiza funcțională - cu un rezultat natural dezastruos.

Cu o înțelegere clară a obiectivelor și o atitudine serioasă față de metodologie, orice analist o poate stăpâni în 2-4 săptămâni. Stăpânirea înseamnă nu numai cunoașterea notației și metodologiei, ci și consolidarea practică a tiparelor de gândire care sunt oglinda opusă analizei funcționale.

Exemplul nr. 1

Pe unul dintre proiecte, a fost stabilită sarcina de a crește performanța departamentului de vânzări. Inițial, acestui departament i s-a atribuit KPI „volumul de vânzări”, ceea ce la prima vedere este logic. Un sistem strict de motivare s-a concentrat și pe volumul vânzărilor - nu exista o parte din salariu, ci doar un procent din vânzări.

„Volumul vânzărilor” KPI inițial a dictat un mod vag de a-l realiza - „lucrează mai mult și mai bine”. A fost imposibil să se aplice analiza factorilor de proiectare la un astfel de obiectiv. Înlocuirea KPI-ului cu „procentul de solicitări finalizate cu tranzacții” a deschis o secțiune transversală a planului-factor - „ceea ce a influențat refuzul clienților de a face o tranzacție”. În plus, o analiză a factorilor de plan a identificat 12 factori (!) care cresc riscul ca un client să refuze o tranzacție. Au fost aduse modificări procesului, eliminând însăși posibilitatea de manifestare a multor factori și netezind semnificativ efectele negative ale celor rămași.

Departamentele conexe responsabile cu atragerea clienților au încetat să depind de evaluarea emoțională a managerului și au primit un etalon măsurabil pentru îmbunătățirea muncii lor - numărul de apeluri primite de la potențiali clienți.

Este de remarcat faptul că rigiditatea sistemului de motivație este un factor independent. Acesta trebuie selectat de către manager pentru fiecare proces în mod individual, astfel încât interacțiunea cu angajații să rămână constructivă.

Presiunea motivațională excesivă pentru atingerea KPI-urilor poate duce la selecția negativă a angajaților și la distrugerea eticii muncii în echipă. Angajații responsabili care nu vor să inducă în eroare managerii fie vor fi forțați să-și părăsească locurile de muncă, fie vor accepta regulile jocului în detrimentul intereselor organizației.

Exemplul nr. 2

Oficiul central a luat măsuri pentru îmbunătățirea eficienței întreținerii rețelei de terminale de plată. Pentru specialiștii tehnici a fost ales un KPI - numărul de vizite pentru întreținere și reparație. În plus, au fost atribuite un standard strict și o proporție abruptă de reduceri de bonus.

Ulterior, a fost dezvăluit că 80% din călătorii implică repornirea modemurilor GPRS pentru a restabili comunicarea cu Internetul. Întreruperea periodică a sesiunilor GPRS se datorează particularităților acestei tehnologii. Pentru a restabili comunicarea, terminalele sunt echipate cu dispozitive speciale - temporizatoare watchdog, care funcționează corect numai împreună cu software-ul corespunzător. Acest software nu a fost inclus în imaginile înregistrate pe hard disk-urile terminalelor. Încercările de reparații de înaltă calitate au necesitat mai mult timp pentru reajustare, au dus la eșecul „planului pentru numărul de reparații” și la o deducere serioasă a bonusurilor.

Dacă s-ar fi ales ca indicator de eficiență „timp de oprire a terminalelor în stare defectuoasă”, tehnicienii au fost motivați să minimizeze acest indicator, iar rigiditatea sistemului de motivare a fost rezonabilă - costul întreținerii rețelei ar fi redus de 5 ori, în timp ce calitatea lucrării sale ar crește de cinci ori (reducerea timpului de nefuncționare la reparații).

Descompunerea strategiei în indicatori țintă

Esența conducerii unei organizații este de a lega conținutul activităților cu condițiile externe în schimbare:

• interesele proprietarilor;
• piata financiara;
• nevoile clientului;
• mediu competitiv;
• legislație;
• tehnologiile actuale etc.

Esența managementului proceselor este reconfigurarea acestora pentru a atinge KPI-uri care realizează obiectivele și interesele strategice ale organizației. Managementul proceselor poate implica atât atingerea indicatorilor pentru KPI-urile existente, cât și reorientarea conținutului proceselor către alți KPI-uri. Țintele pentru managementul proceselor se formează prin descompunerea obiectivelor strategice.

Sursă de date: obiectivele strategice ale organizației și tipurile de indicatori de performanță identificați în timpul analizei structurale a proceselor.

Scopul descompunerii: să focalizeze atenția managerilor și a executanților asupra indicatorilor care realizează obiectivele strategice ale organizației și să organizeze un sistem de control al acestora.

Un exemplu simplu de astfel de descompunere este un plan de vânzări, detaliat la nivelurile de departamente, sucursale și toate nivelurile ulterioare, până la vânzătorul final. Planul de vânzări este doar un fragment din sistemul de management al țintei. Un sistem full-format conține simultan atât indicatori financiari (bugetare), cât și non-financiari. Indicatorii non-financiari necesită, de asemenea, descompunerea la fiecare nivel, până la performerul final. Până când obiectivele sunt detaliate în ierarhie, nu există puncte de referință pentru îmbunătățirea performanței.

Descompunerea strategiei este de competenţa managementului; rolul analistului este auxiliar.

În practică, cu reglementarea pe hârtie, descompunerea indicatorilor nefinanciari nu este de obicei utilizată, deoarece este imposibil să se organizeze un mecanism de control de înaltă calitate și ieftin. Costul unui astfel de mecanism, atunci când se utilizează reglementări pe hârtie, este garantat să depășească beneficiul potențial și, fără control și analiză a factorilor de plan, sistemul nu poate funcționa. Se poate face o analogie cu un plan de vânzări - dacă elaborați un plan și nu sunteți interesat de rezultatele reale, planul se va transforma într-o colecție de urări de bine.

O încercare de a colecta indicatori folosind metode clasice de automatizare nu este suficient de flexibilă - proiectele care durează luni și ani constrâng catastrofal activitățile de management. Sistemele de informații ale clasei BPMS rezolvă în mod fundamental această problemă - colecția de indicatori este încorporată în funcționalitatea lor de bază, este suficient să indice punctele de control în model și să prescrie algoritmi de calcul.

Prezentare generală a instrumentelor de management clasice și a sistemelor BI

Influența calității instrumentelor de management asupra eficacității metodelor de analiză

În practica organizațiilor, s-a stabilit o abordare bazată pe identificarea procesului cheie și selectarea unui concept individual de management pentru specificul acestuia.

• Companiile de inginerie mecanică au dezvoltat conceptul „Lean” prin studierea profundă a principiilor analizei funcționale. Scopul său este de a elimina, în lanțuri de producție extrem de lungi, costurile neproductive și înghețarea excesivă a capitalului de lucru în curs de desfășurare (întârzieri interoperaționale).
• Producătorii de electronice au dezvoltat conceptul de „Six Sigma”, bazat pe un subtip de analiză a factorilor plan – statistic. Scopul său este de a reduce procentul de defecte printr-o selecție cuprinzătoare a parametrilor tehnologici ai procesului.
• Companiile specializate în vânzarea de servicii folosesc de obicei bugetarea ca sistem de management de bază.

În cele mai multe cazuri, procesele suport sunt fundamental diferite de procesele de bază, astfel încât aplicarea conceptelor de bază asupra acestora este inutilă sau distructivă. În practica curentă, procesele auxiliare rămân într-o stare slab controlată.

Care este motivul acestei situații?

Selectarea unui concept de management presupune o descompunere a obiectivelor și utilizarea practică a metodelor de analiză. Dar analiza ne permite doar să găsim o soluție. Implementarea soluțiilor în organizațiile mijlocii și mari presupune coordonarea muncii unui număr mare de interpreți.

Instrumentele de management al sistemului – sisteme de reglare, automatizare sau BPMS – vă permit să evitați haosul în această situație. Utilizarea lor este asociată cu costuri, atât pentru organizarea proceselor, cât și pentru asigurarea controlului acestora. Adesea, aceste costuri depășesc beneficiul economic estimat. Costurile instrumentelor clasice fac managementul integrat al proceselor obiectiv irațional și limitează sfera de utilizare a acestora la procesele cheie ale organizației.

Ce riscuri aduce?

Controlul slab al proceselor auxiliare deschide teren pentru abuz. Unitățile care nu au obiective corecte și măsurabile sunt lăsate în voia lor. Unele dintre ele se concentrează pe absența reclamațiilor din partea subcontractanților. Unii folosesc lipsa de control ca bază pentru construirea unui sistem ascuns de abuz. Ca urmare, eficiența unei astfel de unități este redusă cu sute și mii de procente. Și eficiența departamentelor adiacente scade cu 30-60%.

În ultimii ani, nivelul de maturitate al unor sisteme BPMS a devenit suficient pentru a elimina aceste riscuri și a organiza, pe baza acestora, un sistem integrat de management. Utilizarea unui BPMS vă permite să reduceți semnificativ costurile de administrare și control al proceselor, atât cheie, cât și auxiliare.

În același timp, BPMS are limitările sale. Utilizarea acestui sistem necesită o abordare echilibrată a redistribuirii deciziilor de management între diferite instrumente pentru implementarea acestora. Pentru a echilibra sistemul instrumental, este necesar să înțelegem clar esența, avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.

Regulament

Întrucât majoritatea activităților sunt desfășurate de angajați, instrumentul de management de bază se bazează pe prevederile legislației muncii. Reglementarea este un instrument legal de gestionare a proceselor.

Funcționarea instrumentelor juridice se bazează pe următoarea logică:

1. Cu salariatul se încheie un contract de muncă, în care acesta își asumă în mod voluntar obligațiile de a îndeplini ordinele șeful său imediat și de a respecta regulile companiei;
2. Ordinele managerului (acte de gestiune) se intocmesc intr-un format care are putere juridica;
3. Salariatul face cunoștință cu comenzile și le execută;
4. Managerul controlează execuția;
5. Dacă comanda nu a fost efectuată în forma prescrisă de actul de management, înseamnă că angajatul și-a încălcat obligațiile asumate prin contract. În această situație, Codul Muncii al Federației Ruse oferă angajatorului dreptul de a aplica pedepse disciplinare, până la concediere inclusiv;

Pentru a da forță juridică actelor de conducere, este de obicei suficientă completarea conținutului cu denumirea „Comandă”, data și semnătura managerului. Conținutul poate fi inclus în anexa la ordin fără a-și pierde forța juridică.

Sub formă de ordine, se aprobă atât actele de gestiune, valabile până la executare, cât și instrucțiuni cu regulamente, valabile până la anularea lor prin alt ordin. Instrucțiunile descriu acțiunile efectuate de un lucrător. Reglementările descriu interacțiunea mai multor lucrători în timpul execuției procesului. Adesea, angajații implicați în execuția procesului aparțin unor departamente diferite și sunt subordonați diferiților manageri.

Sistemul de management se formează sub forma unui set de reglementări și instrucțiuni - documentație normativă și administrativă (DNR). DNS este „legislația internă” a unei organizații, care detaliază cerințele pentru angajați specificate în contractele de muncă. Scopul său este de a oferi managerilor un instrument de management al sistemului. Schimbarea abordării managementului, de la elaborarea ordinelor situaționale, la îmbunătățirea sistemului de principii de implementare a funcțiilor de care este responsabil managerul.

Deficiențele reglementării sunt împărțite în două categorii: „tipice” - susceptibile de eliminare și „sistemice”, care nu pot fi eliminate în cadrul principiilor legale de management.

Dezavantajele tipice ale reglementării

1. Cerințe de competență Utilizarea instrumentelor juridice necesită înțelegerea principiilor de funcționare a acestora de către toate părțile, inclusiv artiștii interpreți sau executanți. Universitățile predau astfel de cunoștințe studenților care studiază la specialitatea „Management organizațional”. În funcțiile de conducere, de regulă, nu absolvenții secțiilor de management abstract sunt cei care performează mai bine, ci managerii cu studii de specialitate în domeniul pe care îl administrează. Acest lucru provoacă o atitudine față de reglementare ca scop în sine, utilizarea NSD degenerează adesea de la proiectarea sistemului într-o rutină rituală fără scop.
   Dacă întocmirea regulamentului nu este efectuată de manager, ci de un specialist dedicat, chiar dacă înțelege esența activității sale, îi este frică totuși de o evaluare negativă de către conducerea superioară a gradului de pseudoștiințific al muncii sale. Asemenea preocupări pot fi imaginare sau întemeiate, rezultatul va fi același - documentul va fi pregătit în mod deliberat într-un stil necizibil, clerical, cu scopul nu de a asigura eficiența procesului, ci de a obține semnătura directorului. .
2. Necritic la erori Instrumentul juridic nu este critic pentru erori, executantul are întotdeauna posibilitatea de a ignora o cerință incorectă și de a îndeplini sarcina „în funcție de situație”. Acesta este un alt factor care nu motivează dezvoltatorul să dezvolte reglementări de înaltă calitate. Defectele de dezvoltare pot reduce eficacitatea activităților în orice măsură, nimeni nu va ști vreodată despre asta. Vor fi identificate doar acele erori care provoacă conflicte grave între participanții la proces.
3. Lipsa de feedback din partea interpreților Ușurința de eludare a cerințelor reglementărilor și riscul formal de pedeapsă motivează antreprenorul să suprime informații despre pierderea relevanței reglementărilor. Drept urmare, „instrumentul de management” se transformă într-un „instrument de documentare de recuperare” - nu rezolvă nicio problemă și este susținut pe baza principiului „așa este, toată lumea o face așa”. Odată cu pierderea relevanței, sistemul NSD se transformă fie într-o bibliotecă de deșeuri de hârtie neobligatorie, fie într-un factor care provoacă presiune psihologică distructivă asupra executanților responsabili și eficienți, din cauza potențialei răspunderi pentru încălcări forțate.

Toate deficiențele „tipice” se referă la menținerea calității documentației de management. Cu o abordare competentă a organizării sistemului NSD, acestea pot fi eliminate sau netezite.

Lipsa sistemică de reglementare

Există un singur dezavantaj sistemic al reglementării - problema controlului. Este posibil să se măsoare rezultatul final relativ calitativ, dar este aproape imposibil să se controleze dacă au fost respectate toate cerințele reglementărilor.

Îndeplinirea cerințelor se poate realiza prin coordonarea acestora cu motivația internă și externă a angajatului, ceea ce transformă această sarcină în rezolvarea unei ecuații cu multe variabile, necesită costuri de formare și nu garantează împotriva erorilor neintenționate. De asemenea, este posibil să se organizeze control extern, dar funcționează doar pentru acele cerințe, a căror încălcare dă naștere unor situații conflictuale sau consecințe catastrofale. Dacă cerințele vizează creșterea eficienței procesului, controlul va costa mai mult decât beneficiile conformării cu acestea sau va fi fizic imposibil de implementat.

Reglementările fac o treabă satisfăcătoare de gestionare a riscurilor, dar sunt de puțin folos pentru gestionarea eficienței și eficacității proceselor. Principalul său avantaj este versatilitatea sa. Chiar și cu toate deficiențele sale, este aplicabil oricărui aspect al activității. Utilizarea acestuia este recomandabilă pentru acele cerințe pentru angajații a căror administrare cu instrumente mai eficiente nu este fezabilă din cauza limitărilor tehnice.

Automatizare

Adesea, o serie de acțiuni ale procesului pot fi eliminate din aria de responsabilitate a angajatului. În sectorul serviciilor, automatizarea s-a dovedit bine în aceste scopuri. Fragmentele automate sunt executate instantaneu, ieftin și nu necesită un sistem de control.

Automatizarea are două dezavantaje:

1. Restricții stricte privind domeniul de aplicare al operațiunilor - este posibilă doar prelucrarea, transmiterea și stocarea informațiilor digitizate. În marea majoritate a cazurilor, este posibil să se automatizeze doar anumite fragmente ale procesului. Operațiunile rămase sunt efectuate de angajați în conformitate cu reglementările și instrucțiunile. Automatizarea fragmentată poate crește semnificativ productivitatea muncii, dar nu este capabilă să ofere management și control de la capăt la capăt.
2. Costul ridicat de dezvoltare, precum și durata, inacceptabile pentru sarcinile de gestionare a proceselor. Este recomandabil să folosiți limbaje de programare clasice axate pe dezvoltarea de software replicabil numai pentru fragmente de procese a căror logică de operare nu s-a schimbat de ani de zile. Acest lucru restrânge și mai mult domeniul de aplicare al sistemelor informaționale clasice.

Sistemele de informații din clasa BPMS sunt proiectate pentru a combina automatizarea, reglarea electronică și controlul de la capăt la capăt al execuției procesului.

sisteme BI (digresiune)

Înainte de a descrie al treilea tip de instrumente (BPMS), voi extinde termenul BI, deoarece în viitor va trebui să îl folosesc.

Abrevierea BI înseamnă „business intelligence”. Când a fost inventat termenul, s-a presupus că principalul avantaj al acestui instrument ar fi „data mining” – algoritmi „de inteligență artificială” capabili să găsească modele neevidente în datele companiei care sunt utile pentru managementul afacerii. Ulterior, producătorii de sisteme BI nu au putut să dezvolte algoritmi cu adevărat utili, iar „business intelligence” a devenit o etichetă de marketing în spatele căreia se află următoarea generație de sisteme OLAP.

Sistemul BI este o combinație de:

• Baza de date separata;
• Instrumente pentru analizarea unei matrice de date multidimensionale și afișarea vizuală a rezultatelor;
• Instrumente de integrare pentru încărcarea datelor sursă din sisteme externe;

Copierea preliminară a informațiilor într-o bază de date separată vă permite să:

• Nu supraîncărcați sistemele de informații sursă (IS) cu interogări de căutare;
• Utilizați simultan, pentru analiză, datele descărcate de la IS funcțional diferit;
• Consolidați datele de la sisteme identice care utilizează instanțe de baze de date separate. De exemplu, date de la filialele regionale.

De regulă, sistemul permite utilizarea mai multor limbaje de interogare (SQL, MDX etc. Aceste limbaje au fost dezvoltate pentru a fi accesibile utilizatorilor de afaceri și nu necesită educație IT specializată). De obicei, cererile sunt întocmite de un specialist care a urmat un curs de formare de scurtă durată. Implicarea programatorilor este necesară doar pentru a organiza încărcarea datelor în baza de date analitică, cu o frecvență specificată. Uneori, acest lucru necesită modificarea software-ului de pe care se efectuează descărcarea.

Sistemele BI permit, fără implicarea specialiștilor IT:

• Efectuați interogări de căutare aleatoare și analizați rezultatele în diferite secțiuni;
• Creați rapoarte periodice și automatizați distribuirea acestora către utilizatorii specificați;
• Afișează rezultatele interogărilor sub formă de tablouri de bord și atribuie drepturi de acces utilizatorilor (managerilor);
• Oferiți acces la rapoarte și tablouri de bord prin smartphone-uri și tablete;

Exemple de tablouri de bord de management:

Sistemele BI își dezvăluie avantajele într-o gamă restrânsă de sarcini, ceea ce nu este relevant pentru fiecare organizație. De obicei, aceasta este gestionarea stocurilor și logistica marilor lanțuri de retail - farmacii, magazine alimentare, librării. Sortimentul lor poate număra zeci de mii de articole. Dacă mărfurile au un termen de valabilitate limitat, iar analiza necesită luarea în considerare a geografiei locațiilor de depozitare, analiștii trebuie să se ocupe de sute de mii de loturi. Pentru astfel de sarcini, sistemele BI sunt un instrument indispensabil.

Instrumentele BI separate într-un sistem BI separat nu au nimic de-a face cu managementul proceselor. Din punct de vedere tehnic, poate fi folosit pentru a monitoriza indicatorii, dar necesitatea de a implica specialiști IT cu fiecare ajustare a procesului crește dramatic costurile și face managementul procesului nepractic.

În același timp, integrarea funcționalității BI în sistemele BPMS este o condiție prealabilă pentru utilizarea acestora în scopul propus. Această integrare vă permite să personalizați sistemul de control fără a implica specialiști IT. Având în vedere natura iterativă a managementului proceselor, această soluție reduce costurile de management cu un ordin de mărime.

BPMS. Principii de funcționare, avantaje și limitări

Sistemele informatice din clasa BPMS sunt create pentru a înlocui majoritatea reglementărilor, sistemele informatice clasice (IS) și colecția de analize de management. BPMS înseamnă „Business Process Management Suite” și în traducere înseamnă „un set de instrumente de management al proceselor de afaceri”.

BPMS este o fuziune a unui sistem informatic clasic și a unui „motor de flux de lucru” - un „motor” pentru trimiterea sarcinilor utilizatorului. „Motorul de flux de lucru” are multe în comun cu e-mailul, dar există câteva diferențe:

Flux de lucru și e-mail - diferența nr. 1

În loc de e-mailuri, instrucțiunile de a face ceva sunt trimise între angajați - „Sarcini utilizator”.

Captură de ecran 1 - Locul de muncă al Antreprenorului

Flux de lucru și e-mail - diferența nr. 2

Câmpurile „Către” și „De la” sunt ascunse pentru angajat, acesta trebuie să completeze Sarcina, să introducă rezultatul în interfață și să îl confirme. Logica interacțiunii este fixată în stadiul de dezvoltare, sub forma unui model de proces executabil. Lucrătorul este inițiatorul procesului, îl pornește manual, apoi sarcinile sunt trimise conform modelului.

Captură de ecran 2 - Interfață pentru dezvoltatori de proces

Un model de proces executabil este creat în mai mulți pași:

1. „Domeniile de responsabilitate” sunt transferate cu mouse-ul în fereastra modelului pentru fiecare interpret. În captura de ecran nr. 2, acestea sunt afișate sub formă de câmpuri verticale cu nume:
   • „Administratorul unității de vânzare”;
   • „Lucrător suport operațional”;
   • „Asigurător”;
2. „Sarcinile” sunt plasate în domenii de responsabilitate;
3. Ordinea de executare a sarcinilor este specificată prin „săgeți”;
4. În „gateway-uri” este configurată logica de ramificare;

Gateway-ul din captura de ecran nr. 2 implementează următoarea logică:

• Dacă grupul de risc al profesiei asiguratului este al cincilea sau mai mare, creați o sarcină pentru asigurator „Calculează și aprobă coeficientul de subscriere”;
• În caz contrar, dacă grupul de risc este sub al cincilea, executați Sarcina Script „Calculați prima de asigurare și generați o mască de poliță”;

Flux de lucru și e-mail - diferența nr. 3

În e-mail există un câmp principal în care sunt plasate toate informațiile, într-o formă nestructurată.

În modulul workflow, pentru fiecare Sarcină este creată o interfață de utilizator individuală, cu un set de câmpuri diferite, ca într-un sistem informatic clasic. Valorile fiecărui câmp sunt stocate separat în baza de date. În viitor, acestea pot fi folosite pentru a automatiza calcule sau pentru a genera analize.

Un sistem informatic clasic implementează cealaltă extremă - oferă utilizatorului toate elementele de interfață în același timp. Acest lucru necesită memorarea instrucțiunilor care explică, pentru fiecare sarcină pe care o poate întâlni un lucrător, ce elemente de interfață trebuie utilizate și în ce ordine. Atunci când un angajat face o greșeală, este adesea necesar să implici un specialist IT pentru a o corecta.

În modulul workflow, angajatul primește un Task, cu o interfață configurată doar pentru soluția sa. Nu există elemente inutile. Nu este nevoie de antrenament, riscul de eroare este redus cu ordine de mărime.

Dacă este necesar, în interfața Task pot fi plasate instrucțiuni pentru executarea acesteia, eliberând angajatul de nevoia de a le aminti.

De obicei, interfața conține:

• câmpuri cu condiții inițiale ale Sarcinii;
• instrucțiuni pentru finalizarea Sarcinii, dacă este necesar;
• câmpuri pentru introducerea rezultatului execuției.

Interfața Task este creată în două etape

Primul stagiu:în formă tabelară, se întocmește o „listă de date” care va trebui operată în proces;

Captura de ecran 3 - Înregistrarea tabelară a tipurilor de date de proces

Faza a doua: Dezvoltatorul deschide proprietățile fiecărei Sarcini și trage câmpurile necesare din „lista de date” în aspectul interfeței cu utilizatorul cu mouse-ul.

Captură de ecran 4 - Transferarea câmpurilor din lista de date în aspectul interfeței Tasks

Când execută o instanță de proces, angajatul trebuie să finalizeze comanda primită, să introducă rezultatul în interfață și să îl confirme cu butonul de ieșire. În continuare, conform modelului de proces, sistemul va genera o nouă comandă pentru următorul angajat. Acest lucru asigură interacțiunea interpreților în cadrul procesului și colectarea de informații despre progresul acestuia.

Alte componente BPMS

Pe lângă modulul de flux de lucru, BPMS include caracteristici standard ale unui sistem informatic clasic:

1. Automatizarea calculelor matematice și logice;
2. Generarea de rapoarte și tablouri de bord de management;
3. Pregatire de formulare pentru tiparire;
4. Unele BPMS conțin module pentru integrarea cu sisteme externe: telefonie IP, contabilitate 1C, site web corporativ, servicii de informații SMS etc.

Pentru a automatiza calculele, o sarcină de tip „script” este plasată în modelul de proces și un algoritm de procesare este introdus în proprietățile sale. În captura de ecran nr. 2 puteți vedea următoarea Sarcină cu numele „Calculați prima de asigurare și creați o mască de poliță”. Sistemele de la diferiți producători folosesc diferite limbaje de programare script - C# (CSharp), Java sau JavaScript.

Pentru a genera rapoarte și tablouri de bord de management, sistemul are instrumente BI încorporate. Diferă de sistemele BI independente prin absența unei baze de date analitice separate. Această soluție vă permite să refuzați implicarea specialiștilor IT la ajustarea proceselor și a sistemelor de control ale acestora.

Ca urmare, dezvoltarea proceselor executabile conține șase etape:

1. Creați un model de proces;
2. Creați o listă de date;
3. Creați o interfață de utilizator individuală pentru fiecare Sarcină;
4. Configurați logica gateway-ului;
5. Scrieți scripturi de automatizare;
6. Dacă este necesar, asigurați integrarea cu sisteme externe (dacă nu există un modul de integrare gata făcut, va fi necesară implicarea unui specialist IT);
7. Conectați conturile de utilizator la rolurile din proces;

Toate aceste acțiuni, cu excepția scripturilor complexe, sunt efectuate de către utilizatorul de afaceri folosind metode drag-and-drop sau completând tabelele de configurare.

Beneficiile BPMS

Implementarea BPMS vă permite să rezolvați următoarele probleme:

1. Reduceți costul și durata dezvoltării software de 10-30 de ori Dezvoltarea unei aplicații de proces durează 5-30 de zile, ajustarea (act de gestionare a procesului) - de la 10 minute la 4 zile. 90% din costurile forței de muncă sunt implementate de un utilizator de business instruit, fără implicarea specialiștilor IT.
   Dezvoltarea este organizată pe principiul tragerii obiectelor cu mouse-ul și completării tabelelor. Un utilizator business poate crea un produs mai bun concentrându-se pe rezolvarea problemelor organizaționale, în loc de „combaterea dificultăților tehnice” cauzate de complexitatea excesivă a limbajelor de programare clasice;
2. Reduceți durata implementării versiunilor curente ale procesului la câteva minute Schimbările profunde în companie, prin reglementare, durează 1-2 luni, cu multe greșeli neintenționate ale angajaților și corectarea acestora în perioada de adaptare. Modificările minore aduse reglementărilor sunt adesea ignorate de angajați.
   Procesul din BPMS este „publicat pe server” în modul fierbinte și nu necesită suspendarea executorilor. Imediat după „publicare”, toate ramurile încep să funcționeze conform noii versiuni.
3. Reduceți semnificativ costurile de timp pentru recalificarea angajaților Sistemul vă permite să evitați memorarea unei mari părți a documentației. Când se fac modificări procesului, în cele mai multe cazuri, executanții nici nu vor trebui să fie anunțați despre asta. Logica interacțiunii este administrată fără participarea acestora. Și conținutul Sarcinii, dacă este necesar, este scris în interfața sa. Angajatul poate face doar ceea ce logica și descrierea interfeței îi cer de la el;
4. Reduceți la zero costurile de menținere la zi a modelelor de proces și a reglementărilor transferate în sistem. Modelele de proces sunt potrivite pentru analiza funcțională și structurală în orice moment. Elimină necesitatea de a începe fiecare iterație a analizei cu un proiect pentru a re-descrie (actualiza) procesele.
   Reglementările electronice (aplicațiile de proces) sunt, de asemenea, relevante în orice moment. Nu este posibil din punct de vedere tehnic să ocoliți majoritatea cerințelor reglementărilor electronice. Dacă un angajat găsește nevoia de actualizare, va trebui să treacă această problemă la conducere. In termen de 1-4 zile procesul va fi finalizat si antreprenorul va putea rezolva problema aparuta.
5. Reduceți semnificativ costul monitorizării indicatorilor de proces Cu reglementarea pe hârtie, mulți indicatori nu sunt înregistrați, deoarece costul implementării sale este nerezonabil de mare. Acest lucru se reflectă în calitatea deciziilor de management. În sistemele BPMS, timpul petrecut pentru executarea sarcinilor nu necesită contabilitate - această funcție este încorporată în sistem. Colectarea statisticilor privind abaterile de la fluxul optim al procesului este, de asemenea, o funcție de bază.
   Instrumentele BI integrate permit, fără implicarea specialiștilor IT, organizarea controlului oricăror indicatori de proces. Avantajul, în comparație cu sistemele BI externe, este că atunci când ajustați un proces, sunt adesea necesare ajustări ale sistemelor sale de control. Instrumentele BI încorporate necesită câteva zeci de minute pentru configurare, în loc de câteva zile/săptămâni tipice pentru reconfigurarea integrării cu sisteme externe BI.

Dacă nu există suficiente date disponibile pentru a colecta analize, acestea pot fi organizate adăugând câmpurile lipsă la interfețele Tasks și publicându-le ca o nouă versiune a procesului. Angajatul va introduce date la momentul de cea mai mare relevanță și nu le va aminti la sfârșitul lunii/săptămânii la întocmirea unui raport, ceea ce are și un efect pozitiv asupra calității acestora.

Limitările BPMS

BPMS își arată avantajele în cea mai mare măsură dacă natura activității se încadrează în anumite restricții:

1. Antreprenorul are la locul de muncă un computer, tabletă sau smartphone conectat la Internet sau la rețeaua locală a organizației. Odată cu proliferarea smartphone-urilor și tabletelor, această limitare devine din ce în ce mai puțin relevantă.
2. Necesită coordonarea muncii mai multor interpreți;
3. Natura procesului înseamnă că executarea lui corectă garantează rezultatul cerut;

Un exemplu de activități „potrivite” ar fi îndeplinirea obligațiilor contractuale, în domeniul serviciilor bancare și de asigurări. În contractele standard, obligațiile sunt fixe, acest lucru asigură repetabilitatea proceselor. În același timp, aceste procese necesită munca coordonată a diferiților specialiști, adesea localizați în regiuni diferite.

Un exemplu de activitate „nepotrivită”, în unele cazuri, ar fi interacțiunea cu clienții. Fiecare instanță a procesului de selectare și vânzare a locuințelor, de exemplu, este însoțită de un agent și nu folosește capacitățile motorului Workflow pentru a coordona munca diferiților angajați.

În același timp, specificul lucrului cu un client necesită un ordin de mărime mai mare flexibilitate din partea sistemului decât poate oferi motorul Workflow. Clientul își poate schimba dorințele în orice etapă, ceea ce poate duce la revenirea la orice etapă care a fost deja finalizată. Doar CRM poate îndeplini specificul unor astfel de procese.

Poate BPMS să înlocuiască complet sistemele IT?

Aceasta este determinată de specificul activității. Dezavantajul funcționalității BPMS este performanța ușor mai scăzută. Nu există nicio garanție că astfel de sisteme pot rezista sarcinilor tipice băncilor mari. În acest caz, reglementarea electronică va fi parțială, limitată de performanța sistemului. Asigurările și alte afaceri sunt mult mai puțin exigente față de acest factor.

Poate BPMS să înlocuiască complet documentația administrativă?

Utilizarea documentației administrative rămâne adecvată atunci când este necesară legarea riscului de neîndeplinire a oricăror cerințe cu posibilitatea aplicării articolelor din Codul muncii.

Beneficiile BPMS sunt proporționale cu:

• ponderea documentației de gestiune care poate fi înlocuită de acest sistem;
• ponderea inițială a cheltuielilor bugetare cheltuite pentru organizarea proceselor adecvate transferului în mediul BPMS, cu optimizarea ulterioară;

Aceasta explică cererea de sisteme BPMS în asigurări, servicii bancare și în alte sectoare de servicii.

Este demn de remarcat faptul că piața, numită BPMS, oferă adesea „motoare de flux de lucru pentru programatori”. De obicei, nu au instrumente BI încorporate și necesită, în cel mai bun caz, un programator profesionist pentru a proiecta procesele și, în unele cazuri, o întreagă echipă de analiști IT, arhitecți, testeri și implementatori. Prin urmare, atunci când alegeți un BPMS, ar trebui să verificați cu atenție funcționalitatea disponibilă și calitatea implementării acestuia.

Concluzie

Ca rezultat, setul de instrumente de management al proceselor va arăta astfel:

La implementarea sistemului, analistul se va confrunta cu sarcina de a distribui eficient funcțiile procesului între instrumentele de administrare, ținând cont de avantajele și limitările acestora. Este de remarcat faptul că greutatea diferitelor elemente ale sistemului va fi disproporționată, acest lucru este normal.

1. IP specializat

Acest bloc va conține:

• Servicii furnizate de alte organizații: achiziție de internet, informații SMS, telefonie IP, calculul rutelor în hărți Yandex etc.
• Parțial, funcționalitatea sistemelor informaționale utilizate deja în organizație. Acea parte care este mai ușor de integrat cu BPMS decât de transferat în format script.

1. Scripturile de proces sunt algoritmi de procesare a informațiilor care nu sunt prezenți în vechile sisteme informatice sau care sunt mai ieftin de reînregistrat decât de implementat prin integrare. În viitor, ca parte a managementului procesului, va fi mai ușor și mai rapid să le ajustați decât o grămadă de funcții ale vechiului sistem și funcții de integrare cu acesta;
2. Reglementări electronice (flux de lucru)

Toate regulile pentru interacțiunea angajaților care sunt posibile din punct de vedere tehnic să fie transferate sunt transferate în acest bloc din reglementările legale. Pentru a face încălcarea majorității cerințelor imposibilă din punct de vedere tehnic pentru angajat. Și abaterile preconizate de la cursul optim al procesului ar trebui să fie transparente și controlabile.

1. Reglementări legale

Acest bloc va conține cerințe care nu pot fi fixate tehnic, iar încălcarea cărora de către un angajat ar trebui să fie potențial pedepsită, conform normelor Codului Muncii.

Sistemele de management al proceselor de afaceri au venit în Rusia din Occident, unde această clasă de soluții se numește sisteme BPM sau BPMS (Business Process Management System). Scopul lor principal este de a oferi suport software pentru managementul proceselor în organizații.

Aici ar trebui să vă decideți imediat asupra două concepte cheie. În primul rând, există un concept de management BPM. Aceasta este o anumită etapă a managementului, în timpul căreia activitatea companiei este construită și dezvoltată ca un sistem de procese de afaceri interconectate. Departamentele și diviziile sunt încă responsabile pentru îndeplinirea unor funcții specifice de afaceri (managementul proceselor completează, mai degrabă decât înlocuiește, abordarea funcțională a managementului). La rândul său, BPM vizează interacțiunea eficientă a diferitelor funcții de afaceri prin construirea și gestionarea proceselor de afaceri.

Cu privire la BPMS- aceasta este principala tehnologie care ajută la implementarea conceptului de management al proceselor în practica efectivă a companiilor. BPM poate exista fără IT, dar cu ajutorul unui instrument specializat, munca devine mai ușoară și mai rapidă. Un sistem de management al proceselor de afaceri vă permite să modelați procesele companiei și să automatizați execuția acestora. Oferă capacitatea de a monitoriza munca în toate etapele și de a face rapid îmbunătățiri.

Principalele etape de implementare a procesului

BPMS funcționează pe baza unei idei simple. În etapa de implementare a soluției, procesele de afaceri sunt modelate folosind diagrame vizuale. Procesele devin imediat executabile în sistem. Aceasta înseamnă că sistemul va trimite automat sarcini către angajații responsabili - în strictă conformitate cu ordinea operațiunilor care este definită în modelul acestui proces.

Această abordare vă permite să construiți procesele de afaceri ale companiei și să aduceți implementarea lor reală cât mai aproape de modelul ideal care a fost dezvoltat inițial.

ELMA BPM are o gamă largă de capabilități care asigură execuția și întreținerea proceselor de afaceri. În acest caz, toate funcțiile sistemului pot fi împărțite în 4 grupe în conformitate cu etapele ciclului de viață al procesului PDCA (ciclul Deming) - planificare (planificare), execuție (face), control (verificare), îmbunătățire (acționare) .

Datorită utilizării sisteme BPM activitatea organizaţiei devine transparentă. Compania primește oportunități ample de a monitoriza și controla disciplina performanței. Poate schimba și îmbunătăți procesele de afaceri în orice moment pentru a obține o eficiență mai mare.

ELMA BPM vă permite să automatizați:

• Principalul proces de afaceri al companiei, în cadrul căruia se generează profit. O organizație poate avea unul sau mai multe astfel de procese.
• Sprijinirea proceselor de afaceri - acestea sunt numite și procese de activare sau de service. Ele sprijină funcționarea stabilă a proceselor principale.
• Procese de management legate de dezvoltarea obiectivelor și strategiei companiei, optimizarea și dezvoltarea activității acesteia.

Aflați mai multe despre ce procese există în organizație. Vezi clasificarea universală a proceselor de afaceri APQC PCF (Process Classification Framework)

Proiectarea (modelarea) proceselor de afaceri

Lucrul cu procesele din sistemul ELMA începe cu modelarea acestora. Modelarea se realizează în programul ELMA Designer, care este inclus în sistem. Acesta este un editor grafic simplu pentru construirea proceselor de afaceri.

Analiștii de afaceri pot crea procese și pot realiza modelarea acestora în sistem fără participarea programatorilor. Pentru aceasta, se folosește notația comună BPMN 2.0 - un set de convenții simple. Notația a fost tradusă în limba rusă de specialiștii ELMA. Modelele de proces create cu ajutorul acestuia sunt familiare analiştilor şi de înţeles pentru conducerea de vârf a companiei.

Modelarea proceselor de afaceri

Conceptul de management al BPM determină procesele de afaceri ale companiei - care este arhitectura proceselor din organizație, ce etape ale procesului determină tehnologia pentru crearea unei valori mai mari pentru consumatori. La rândul său, sistemul ELMA facilitează construirea acestor procese de afaceri, permițându-vă să creați scheme vizuale de lucru.

Diagramele proceselor de afaceri indică participanții lor, lista și secvența acțiunilor pe care le efectuează. Modelele grafice sunt construite prin plasarea blocurilor de operațiuni necesare pe piste care indică zonele de responsabilitate ale diferiților executanți. Operațiile sunt apoi conectate prin tranziții.

Când este creat modelul de proces, operațiunile sunt configurate (contextul de lucru este setat). De exemplu, o organizație determină modul în care vor fi îndeplinite sarcinile utilizatorului - cu ce date vor lucra, ce acțiuni vor trebui să efectueze și ce rezultate vor fi obligați să furnizeze.

Modelarea proceselor se încheie cu publicarea sa, după care procesul de afaceri este compilat și devine disponibil pentru lansare în aplicația web ELMA.

Datele se deplasează în cadrul unui proces de afaceri

Executarea proceselor de afaceri

Într-un sistem BPM, puteți rula simultan câte instanțe ale unui proces de afaceri doriți. Toate vor fi executate independent, folosind același model ca bază. Angajații companiei lucrează în conformitate cu procesele din interfața de utilizator web ELMA - se conectează în sistem printr-un browser folosind un login și o parolă.

Lucrarea asupra unui proces de afaceri se desfășoară în conformitate cu modelul grafic al acestuia - începând de la evenimentul de start, urmând lanțul de tranziții, până la evenimentul final. ELMA vă permite să mențineți succesiunea corectă a operațiilor. Acesta atribuie automat sarcini diferiților interpreți atunci când procesul atinge pasul corespunzător.

Instrucțiunile pe care le primesc angajații în sistemul ELMA sunt formatate ca carduri de sarcini. Ei au deja toate informațiile necesare pentru muncă și luarea deciziilor. Interpreților li se poate cere să introducă unele date - în acest caz, cardul de sarcini va conține câmpurile corespunzătoare, a căror completare poate deveni obligatorie.

Card de activitate în sistemul ELMA
Toate sarcinile de intrare și de ieșire într-un singur loc

După finalizarea unei sarcini, angajatul nu trebuie să se gândească la cine ar trebui să efectueze ce acțiuni în continuare - ELMA BPM se ocupă de aceste probleme. Fiecare proces de afaceri al companiei are reglementări clare pentru execuție. Sistemul asigură că este respectată ordinea corectă de lucru.

Acele sarcini care nu necesită participarea angajaților reali sunt efectuate automat de sistem. De exemplu, scripturi și trimiterea de mesaje.

Controlul si monitorizarea proceselor de afaceri

Pentru fiecare instanță a unui proces care rulează, se creează un card în sistemul ELMA. Conține informații detaliate: valorile actuale ale parametrilor, sarcinile, stările de execuție ale acestora și comentariile angajaților. Având drepturile de acces corespunzătoare, puteți controla progresul lucrării de pe card - de exemplu, modificați un număr de parametri sau opriți complet execuția.

Organizarea proceselor de afaceri în sistemul ELMA deschide oportunități largi de monitorizare a implementării acestora. Utilizatorii au la dispoziție mai multe instrumente:

• Pagina Procesele mele conține o listă a tuturor cazurilor de procese de afaceri în care angajatul este inițiatorul, responsabilul sau executorul. Există un filtru convenabil pentru căutare. Selectând o anumită instanță de proces din listă, puteți accesa cardul acesteia din sistem.
• Pagina de monitorizare a procesului vă permite să analizați munca prin procese în care utilizatorul acționează ca proprietar, curator sau informator. În această etapă a managementului, angajatul nu trebuie să fie executant al vreuneia dintre operațiuni. Din pagina Process Monitor, puteți accesa cardul oricăruia dintre procesele afișate pentru a obține informații detaliate.
• Harta procesului- un alt mod convenabil de monitorizare. Arată la fel ca modelul de proces grafic din ELMA Designer. În acest caz, harta afișează o instanță a unui anumit proces de afaceri care rulează deja în sistem, ceea ce vă permite să urmăriți etichete suplimentare. Aici sunt indicate operațiunile deja efectuate și stadiul actual de lucru. Puteți deschide un card de proces de pe cardul său în sistem.

Ne-am uitat la mai multe instrumente de monitorizare. În același timp, gestionarea proceselor de afaceri bpm în sistemul ELMA nu necesită ca managerii să urmărească manual fiecare operațiune. Deoarece puteți specifica o limită de timp pentru orice acțiune în BPMS, dacă sarcinile sunt întârziate de către executanți, sistemul va trimite notificări. În plus, puteți monitoriza sarcinile în funcție de proces folosind rapoarte standard privind disciplina performanței, care sunt generate automat de BPMS.

Monitorul procesului de afaceri arată situația în ansamblu
Afișarea progresului lucrării pe Harta procesului

Optimizarea proceselor de afaceri

Pe baza monitorizării muncii, precum și în timpul dezvoltării companiei, apare adesea nevoia de a schimba procesele de afaceri. Operatorii pot oferi idei raționale pentru optimizare. Datorită utilizării unui sistem BPM, orice proces de afaceri rămâne flexibil la schimbare. Compania poate ajusta oricând procedura de lucru și poate crea noi procese.

Procesele de afaceri se schimbă odată cu compania

Tehnologia BPM susține ideea dezvoltării continue a proceselor de afaceri. Nu va fi posibilă organizarea muncii o singură dată și astfel să se asigure eficiența constantă a întreprinderii. Odată cu dezvoltarea companiei, creșterea personalului și noile realități de pe piață, apare nevoia de a schimba procesele. În ELMA, optimizarea se realizează din mers fără oprirea sistemului.

De exemplu, după analizarea activității legate de serviciul clienți, compania decide că operațiunile de bugetare sunt mai bine efectuate de directorul comercial decât de managerii de vânzări (acest lucru se poate datora specificului activităților organizației). Pentru a schimba această ordine de lucru, este suficient să faceți modificările necesare modelului grafic al procesului corespunzător în ELMA Designer.

Când modificați procesul bpm într-o companie, acesta nu afectează sau întrerupe în niciun fel activitatea în desfășurare a întreprinderii. Toate instanțele acestui proces care rulau deja pe sistem în momentul în care au fost făcute modificările se vor încheia în conformitate cu schema originală. Și fiecare nou proces lansat va funcționa conform modelului îmbunătățit.

Postat pe site 05/07/2009

Când se analizează principalele aspecte ale managementului proceselor de afaceri, autorul pleacă de la principiile de bază ale abordării proceselor, care pot fi formulate pe scurt ca „identificarea și managementul sistematic al proceselor utilizate de o organizație și, mai ales, asigurarea interacțiunii acestora”1. . Ca urmare, se acordă o atenție considerabilă în mod direct problemelor de identificare și management. Se are în vedere problema armonizării abordării procesului cu abordarea funcțională tradițională și a posibilității de optimizare a structurii proces-funcționale a organizației.

V.A. Lopatină, Vnesheconombank

Introducere

Sintagma „managementul proceselor de afaceri” (BPM) a început să fie folosită activ în literatură relativ recent, de la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, aproape simultan cu analogul englez Business Process Management (BPM).

La rândul său, BPM a apărut ca o contrabalansare la BPR (Business Process Reengineering), care înseamnă reinginiere a proceselor de afaceri, sau „o regândire fundamentală și restructurare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri fundamentale în indicatorii critici de performanță moderni: cost, calitate, serviciu și eficiență. ” 2 .

Contrastul a fost cauzat de problemele care au însoțit proiectele radicale de BPR și de încercările specialiștilor de a găsi alte modalități de dezvoltare a conceptului de proces.

De la începuturile sale, BPM a fost rareori privit doar ca o disciplină de management. În special, printre definițiile sale se pot găsi următoarele:

Atingerea obiectivelor organizației prin îmbunătățirea, managementul și controlul proceselor de bază ale afacerii 3;

O abordare sistematică și structurată a analizei, îmbunătățirii, controlului și managementului proceselor în vederea îmbunătățirii calității 4 ;

Concepte, metode și tehnologii care să sprijine proiectarea, administrarea, configurarea, executarea și analiza proceselor de afaceri 5 ;

O metodă de aliniere eficientă a unei organizații la dorințele și nevoile clienților 6 .

Spre deosebire de BPM, analogul său rus - UBP - este considerat în primul rând dintr-o perspectivă de management, deși autorii încearcă să nu dea definiții UBP (poate pentru a nu intra în conflict cu originalul).

În versiunea lor modernă, BPM și BPM sunt o dezvoltare a ideilor abordării proceselor, care a devenit larg răspândită în numeroase sisteme de management al calității și în metodele de proiectare și reinginerie de proces. Acestea integrează cele mai adecvate, eficiente și eficiente metode de control total al calității TQC (Total Quality Control), management total al calității TQM (Total Quality Management), reinginiere a proceselor de afaceri BPR, îmbunătățire continuă Kaizen, producție Six Sigma, Lean manufacturing » Lean Production, etc.

Interesul pentru BPM/BPM este în continuă creștere, ceea ce se exprimă prin creșterea cererii de specialiști în procese de afaceri, publicarea a numeroase literaturi de specialitate, includerea BPM/BPM în programele de MBA, susținerea diverselor seminarii și conferințe etc. Principalele motive ale interesului pot fi presupuse a fi următoarele:

— managerii au considerat că abordarea prin proces poate oferi companiilor o dezvoltare progresivă, profituri stabile și avantaje competitive semnificative;

— specialiștii au învățat din experiența personală că utilizarea conceptului de procese de afaceri vă permite să creați instrumente mai eficiente pentru planificarea managementului, contabilitate și control;

- a apărut pe piață un nou tip de software - BPMS (Business Process Management System), care permite organizațiilor să dezvolte soluții orientate pe proces care pot conecta oameni, sisteme și date 7;

— organizațiile sunt influențate serios de companiile de consultanță, o parte semnificativă a căror activitate este construită pe promovarea ideilor de abordare prin proces și management al proceselor de afaceri etc.

UBP va fi considerat un sistem de management, al cărui obiect de management îl constituie procesele de afaceri. Acest lucru vă permite să parcurgeți secvențial întregul lanț de management și să luați în considerare majoritatea elementelor, inclusiv gestionarea unui sistem de proces de afaceri și gestionarea unui proces de afaceri separat, precum și gestionarea funcționării și gestionarea îmbunătățirii unui proces de afaceri.

1. Concepte de bază

Din punctul de vedere al abordării sistemelor, managementul proceselor de afaceri este un sistem de feedback orientat către obiective 8 care asigură controlul unui obiect - un set de procese de afaceri interconectate (un sistem de procese de afaceri) - cu ajutorul acțiunilor de control generate de un anumit subiect de management.

Figura 1 prezintă o diagramă bloc a unui sistem de management al proceselor de afaceri (BPMS), cu săgeți care indică interacțiunea acestuia cu mediul extern.

O discuție despre SMS poate fi structurată în mod logic în jurul următoarelor întrebări:

Din ce sistem SMS este inclus?

Ce funcție îndeplinește SMS-ul?

Care este structura internă a SMS-ului?

Care sunt elementele unei structuri SMS?

Ce este un SMS ca sistem de management?

Dar, înainte de a discuta aceste probleme, este necesar să se decidă categoria de bază - „procese de afaceri”, care implică căutarea răspunsurilor la încă două întrebări: ce este un proces de afaceri și cum diferă în mod fundamental gestionarea unui proces de afaceri de gestionarea unui set de procesele de afaceri?

Și întrucât termenul „proces de afaceri” nu poate fi considerat stabilit, va trebui să plecăm de la faptul că un proces de afaceri este ceva derivat dintr-un proces. În acest sens, discuția va începe cu o examinare a conceptelor de „proces”, „sistem de proces” și „identificare a sistemului de proces”, care ne va permite apoi să trecem la o discuție a trăsăturilor distinctive ale proceselor de afaceri.

Figura 2 prezintă schema generală a construcției și funcționării unui sistem de management al proceselor de afaceri, pornind de la definirea termenilor și terminând cu implementarea unei soluții de îmbunătățire a unui proces de afaceri separat.

1.1. Proces

Termenul „proces” este utilizat pe scară largă în practica managementului. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că conținutul său este absolut clar și nu ridică întrebări. Prin urmare, vom lua în considerare mai întâi interpretarea din dicționar a termenului, presupunând că se va aplica expresiilor bancare de zi cu zi precum „proces de management”, „proces de creditare”, „proces de investiții”, „proces de control al schimburilor”, „proces de formare”, „proces de automatizare” „ etc.

Cuvântul „proces” provine din cuvântul latin processus (promovare) și înseamnă 9:

1) cursul oricărui fenomen, schimbări succesive de stări, stadii de dezvoltare etc.;

2) un set de acțiuni secvențiale pentru a obține un rezultat, de exemplu un proces de producție.

În primul caz, vorbim despre schimbarea stării unuia sau mai multor obiecte. Obiectele pot fi lucruri, documente, informații, oameni etc.

În al doilea caz vorbim despre acțiunile unuia sau mai multor subiecte, care vizează obținerea de rezultate. Subiecții sunt de obicei oameni, unități și uneori mașini 10 .

Poate părea că vorbim despre două tipuri complet diferite de proces. Dar dacă observați că orice modificare a unui obiect este rezultatul unei acțiuni, iar rezultatul oricărei acțiuni poate fi dezvăluit doar printr-o schimbare a stării unui obiect, atunci devine clar că ambele semnificații ale cuvântului „proces” sunt interdependente.

De fapt, nu vorbim despre două tipuri de proces, ci despre două reprezentări (aspecte) ale unui proces:

— reprezentare centrată pe obiect sau o reprezentare axată pe stările obiectelor implicate în proces;

— vedere centrată pe subiect sau o reprezentare axată pe acțiunile subiecților care participă la proces.

Apropo, acțiunile pot fi foarte diferite, iar printre ele pot fi și cele care distrug unele obiecte și creează altele în schimb.

Termenul „proces” desemnează o anumită substanță care este destul de greu de înțeles, deoarece orice cunoaștere despre procese poate fi obținută numai prin stările și acțiunile obiectelor și subiecților implicați în proces.

De fapt, suntem forțați să luăm în considerare nu procesele reale, ci lor modele, adică descrierile lor într-un limbaj formalizat. De exemplu, descrieri ale acțiunilor și stărilor subiecților și obiectelor sub formă de texte în rusă, engleză și alte limbi. Sau diagrame de vizualizare a procesului, cum ar fi Vederea centrată pe obiect centrată pe obiect și Vederea centrată pe proces centrată pe subiect în notația IDEF3 11 .

Puteți crea un model de proces și apoi încercați să lansați (desfășurați) procesul în conformitate cu acest model. Este numită entitatea care inițiază procesul proprietar proces. Proprietarul va avea nevoie de alți subiecți care vor acționa în conformitate cu cerințele stabilite de model și de obiecte care se vor muta dintr-o stare în alta în conformitate cu ideile încorporate în model.

Rețineți că, dacă se construiește mai întâi un model de proces și apoi se lansează un proces real în conformitate cu modelul, nu este de dorit să includem descrieri ale obiectelor și subiectelor specifice în model, dar este mai bine să ne limităm la tipurile de obiecte. și subiecții indicând cerințele pentru caracteristicile lor. Acest lucru vă va permite să utilizați orice obiecte și subiecte care îndeplinesc cerințele specificate în etapa de implementare a procesului.

Mai mult, dacă pe baza aceluiași model pot fi create mai multe procese, este în general imposibil să se includă descrieri ale obiectelor reale în model, deoarece un anumit obiect nu poate aparține mai multor procese reale în același timp.

În acest din urmă caz, fiecare proces real este numit copie proces și, pentru a-l deosebi de alte procese, atribuiți-i un număr. Și pentru a sublinia caracterul repetitiv al activităților implicate în implementarea unui proces, se numește un model de proces șablon proces (fig. 3).

Ca exemplu, luați în considerare procesul de „procesare a unui ordin de plată”, al cărui model include doi subiecți (un funcționar și un manager de bancă) și un obiect - un ordin de plată. Subiecții efectuează secvențial acțiunile „primire”, „verificare”, „autorizare” și „executare”. Și obiectul trece succesiv prin stările „primit”, „verificat”, „autorizat” și „executat”.

Figura 4 prezintă un model de proces creat ca diagrame de vedere centrate pe obiect și pe subiect în notație IDEF3.

În acest exemplu, instanțele de proces sunt procesele reale pentru procesarea ordinelor de plată care diferă în detalii de plată, iar șablonul de proces este modelul prezentat mai sus sub formă de diagrame.

Să presupunem că șablonul a fost creat pornind de la ipoteza că ordinele de plată sunt disponibile numai pe hârtie. Dacă un ordin de plată este transmis electronic, acesta nu va putea fi procesat în cadrul acestui șablon și va fi respins. Pentru a extinde procesul la astfel de ordine de plată, șablonul trebuie îmbunătățit. În special, va trebui să includă verificarea tipului de document și a acțiunilor funcționarului și managerului la procesarea documentului electronic.

Instanțele de proces create de proprietar, de regulă, nu pot rămâne în deplină conformitate cu șablonul pentru o perioadă lungă de timp. Mici abateri ale acțiunilor subiecților de la cele prevăzute de model și reacțiile incorect prezise ale obiectelor la acțiunile subiecților - toate acestea se acumulează și conduc la faptul că treptat parametrii obiectelor instanțelor de proces se vor abate de la valori specificate de șablon.

Pentru a corecta situația, proprietarul procesului trebuie să gestioneze instanțe de proces - să modifice acțiunile subiecților procesului pentru a ajusta stările obiectelor. Pentru a face acest lucru, el trebuie să știe ce parametri și cum să schimbe într-un caz dat. Aceasta înseamnă că șablonul de proces trebuie să conțină algoritm de control.

Dacă nu este furnizat un algoritm de control pentru o situație de urgență, desfășurarea procesului poate continua într-o manieră imprevizibilă. Pentru a evita un astfel de rezultat, atunci când construiesc un șablon, ei încearcă să ia în considerare toate scenariile posibile și să includă procesarea lor în șablon. Dar această abordare are cel puțin trei dezavantaje:

1) chiar și șabloanele foarte complexe nu pot asigura toate situațiile;

2) cu cât șablonul este mai complex, cu atât mai multe erori de modelare;

3) cu cât șablonul este mai complex, cu atât este mai dificil să găsiți și să corectați defectele modelului.

Ca alternativă, este posibil să se aibă în vedere utilizarea unui anumit set de algoritmi generali de control care nu sunt legați de situații specifice. Astfel de algoritmi sunt incluși în șablonul de proces și sunt apelați reguli de afaceri.

Un exemplu de reguli de afaceri este un algoritm de control care încheie execuția unei instanțe de proces cu un rezultat zero în cazul abaterilor critice de la șablon. O altă regulă de afaceri ar putea fi un algoritm care prevede contactarea unui expert sau a unui manager de rang superior într-o situație critică.

1.2. Identificarea procesului

În general, identificarea înseamnă stabilirea identității unui obiect necunoscut față de unul cunoscut pe baza coincidenței caracteristicilor. În cazul identificării proceselor, vorbim despre identificarea obiectelor care au caracteristicile unui proces. În acest sens, folosind rezultatele secțiunii precedente, vom da o definiție formală a termenului „proces”.

Un proces este un set de acțiuni interconectate ale subiecților și modificări ale stărilor obiectelor cauzate de aceste acțiuni, care:

a) există un timp limitat (procesul are un început și un sfârșit);

b) vă permite să selectați fiecare obiect care a existat înaintea primei acțiuni care a schimbat starea obiectului (resursa procesului) și a primei acțiuni în sine (intrare proces);

c) vă permite să selectați fiecare obiect care a continuat să existe după ultima acțiune care a schimbat starea obiectului (produsul procesului) și ultima acțiune în sine (ieșirea procesului).

Dacă aplicăm această definiție unei organizații (model de organizare), putem identifica un număr mare de procese diferite (modele de proces), care diferă în caracteristicile de timp, structura internă și scară.

Este absolut clar că rezultatele acestor procese fie vor intra în intrările altor procese, fie vor ajunge la consumatorii produselor organizației. Iar intrările proceselor fie vor fi o continuare a rezultatelor altor procese, fie vor fi închise pentru furnizorii de resurse ale organizației (dacă rezultatul unui proces din cadrul organizației nu intră în intrarea unui alt proces sau nu nu ajunge la un consumator, atunci produsele acestui proces necesită reciclare sau un anumit consumator).

La izolarea proceselor apar două probleme.

În primul rând, orice proces poate fi defalcat în procese mai mici, la fel cum orice activitate poate fi împărțită în pași mai mici.

De exemplu, acordarea unui împrumut poate fi reprezentată prin șase acțiuni:

1) primirea documentelor împrumutatului;

2) verificarea documentelor;

3) analiza documentelor;

4) obținerea acordului comitetului de credit;

5) încheierea de contracte;

6) punerea fondurilor la dispoziția împrumutatului.

În același timp, oricare dintre aceste acțiuni este o colecție de acțiuni mai mici. De exemplu, încheierea de acorduri include încheierea unui contract de împrumut, a unui contract de garanție etc., iar încheierea unui contract de împrumut include pregătirea unui proiect de acord, convenirea asupra unui acord și semnarea unui acord. Și așa mai departe.

În al doilea rând, există multe opțiuni pentru identificarea proceselor de aceeași scară, deoarece o acțiune situată la limita a două procese succesive poate fi inclusă în oricare dintre cele două procese.

De exemplu, analiza documentelor împrumutatului se poate încheia în etapa de pregătire a unei expertize și poate include pregătirea unui proiect de hotărâre al comitetului de credit, deși această din urmă acțiune poate fi inclusă și în ansamblul acțiunilor pentru obținerea acordul comitetului de credit.

Modificările la proiectul de acord pot fi incluse atât în ​​setul de acțiuni pentru pregătirea proiectului de acord, cât și în setul de acțiuni pentru aprobarea acordului.

Problemele enumerate conduc la faptul că identificarea procesului este subiectivă, iar calitatea identificării depinde de experiența și calificările persoanei care efectuează identificarea.

1.3. Sistem de proces

Există un număr mare de definiții ale termenului „sistem”. Unii acordă atenție totalității elementelor și conexiunilor dintre ele. Alții subliniază integritatea sistemului. Alții văd sistemul ca pe un mijloc de a exprima o problemă etc. 12

În acest articol, un sistem este înțeles ca o reprezentare a unui obiect real sub forma unui set de elemente și conexiuni între acestea, care permite rezolvarea unei anumite game de probleme asociate obiectului și păstrarea integrității obiectului.

Un sistem este întotdeauna un subsistem al unui sistem mai mare și, în cadrul acestui sistem mai mare, rezolvă anumite probleme. În special, sistemul de proces este un subsistem al sistemului de management al procesului, în cadrul căruia reprezintă un obiect de control și este responsabil pentru transformarea resurselor de intrare ale organizației în produse de ieșire.

Sistemul păstrează integritatea obiectului, adică prezintă emergență 13 atunci când reprezintă acele proprietăți ale obiectului care sunt inerente obiectului ca întreg și nu inerente părților sale individuale.

În special, spre deosebire de un set de procese fără conexiuni și dintr-un set de procese cu conexiuni haotice, un sistem de procese este capabil să asigure transformarea resurselor organizației în produse ale organizației datorită conexiunilor ordonate logic între intrări. și ieșirile proceselor.

De regulă, ordonarea logică a conexiunilor se exprimă prin faptul că sistemul de procese are o structură verticală și orizontală.

În cadrul unei abordări sistematice sub structura este înțeles ca un ansamblu de conexiuni stabile între elementele sistemului. În cazul unui sistem de proces (SP), o structură verticală înseamnă un set de conexiuni ierarhice, iar o structură orizontală înseamnă un set de conexiuni între intrările și ieșirile proceselor de la același nivel ierarhic.

Structura verticală a societății mixte este construită folosind descompunere(divizarea) proceselor de nivel superior în procese de nivel inferior, deși este fundamental posibil să se deplaseze în direcția opusă - prin combinarea (agregarea) proceselor de nivel inferior într-un proces de nivel superior.

De exemplu, toate activitățile băncii ca un singur proces pot fi împărțite în procese de nivel superior (activități de creditare, activități de gestionare a numerarului, activități de investiții etc.), procese de nivel superior în procese de nivel al doilea (creditare ipotecară, creditare de consum, împrumuturi etc.), procese de nivel doi - până la procese de nivel al treilea (primirea documentelor, analiza documentelor, luarea deciziilor etc.), etc.

Este mult mai dificil să construiți o structură orizontală, deoarece pentru a conecta ieșirile unor procese cu intrările altora, este necesar să aveți mai multe informații despre fiecare proces. În special, este recomandabil să știți:

— intrări, ieșiri, resurse și produse ale fiecărui proces;

— un ansamblu de acțiuni care alcătuiesc procesul și logica realizării acțiunilor;

— caracteristicile de timp ale procesului etc.

De exemplu, pentru a înțelege necesitatea de a conecta ieșirea procesului „executarea controlului valutar” cu intrarea procesului „efectuarea decontărilor internaționale”, trebuie să știți că decontările între rezidenți și nerezidenți sunt tranzacții valutare. , iar implementarea tranzacțiilor valutare necesită verificarea prealabilă a documentelor de control valutar și a documentelor de decontare din punct de vedere al conformității de către clienții băncilor cu legislația valutară.

Cunoașterea structurii sistemului de proces permite clasificarea proceselor.

În general, sub clasificare se referă la un sistem de grupare a obiectelor de cercetare sau de observare în conformitate cu caracteristicile lor comune. În cazul clasificării proceselor, vorbim de gruparea proceselor incluse în asociere în participație în funcție de caracteristicile ce decurg din structura proceselor.

Cele mai utilizate sisteme de grupare se bazează pe o structură ierarhică (verticală).

De exemplu, în conformitate cu standardul de modelare funcțională IDEF0 (standardizat de Institutul Național de Standardizare al SUA și recomandat de Gosstandart din Rusia în 2001 14), toate procesele sunt grupate în patru niveluri ierarhice („activitate”, „proces”, „operare”. ” și „acțiune”) , la care, dacă este necesar, se mai pot adăuga două („sub-activitate” și „sub-proces”).

Și în conformitate cu clasificarea PCF (Process Classification Framework) 15, creată și actualizată de Centrul American de Productivitate și Calitate (APQC), procesele sunt grupate în patru niveluri de ierarhie („categorii”, „grupuri de procese”, „procese” și „tipuri de activități”) și pe grupuri în cadrul fiecărui nivel (12 categorii, 63 grupuri de procese, 229 de procese și 646 de tipuri de activități).

Există și alte tipuri de clasificări. În special, prin studierea structurii orizontale a proceselor, procesele pot fi grupate în procese principale, auxiliare și de management.

De exemplu, în PCF, toate cele 12 categorii de grupuri de procese sunt împărțite în două părți (Figura 5). Prima parte (procesele operaționale) cuprinde procese care constituie activitatea principală a companiei în procesarea resurselor de intrare în produse de ieșire și sunt prezentate sub forma unui lanț de cinci categorii de grupe de procese (apropo, acest lanț este un exemplu de alt tip). de proces - procese end-to-end): dezvoltarea unei viziuni și strategii; dezvoltarea și dezvoltarea de produse și servicii; marketing și vânzări de produse și servicii; furnizarea de produse și servicii; service post-vânzare.

A doua parte (procese de management și procese suport) include celelalte categorii de grupuri de procese, inclusiv: managementul personalului; managementul tehnologiei informației; management financiar; achizitie, constructie si administrare proprietati; managementul programelor de mediu și sănătate; managementul relațiilor externe; și gestionarea cunoștințelor, îmbunătățirii și schimbării.

În viața reală, se folosește o clasificare mixtă, dezvoltată pe baza nevoilor specifice ale organizației folosind una sau mai multe clasificări cunoscute. Figura 6 prezintă o clasificare frecvent utilizată a proceselor bancare, în care activitățile unei bănci sunt descompuse secvenţial în domenii de activitate, procese de afaceri, activități și operațiuni.

Rețineți că un SP poate fi descris și folosind un șablon și, de asemenea, folosind un șablon, pot fi implementate una sau mai multe instanțe ale unui SP. Cu toate acestea, mai multe copii ale asocierii în participație sunt rareori utilizate - în principal în cazurile în care același șablon este utilizat pentru a reproduce asocierea în participațiune în birouri suplimentare, reprezentanțe regionale, sucursale etc.

1.4. Sistem de procese de afaceri

Sistemul de procese de afaceri (BPS) este un subsistem al sistemului de procese al organizației. Motivul principal pentru separarea SBP de întregul set de procese organizaționale este reducerea dimensiunii și a nivelului de complexitate a obiectului de control în etapa managementului procesului de afaceri. Alegerea SBP se realizează în mare măsură pe baza unor evaluări subiective, deși există anumite reguli la care este recomandabil să le respectați.

Înainte de a trece la regulile de identificare a SBP, să ne oprim asupra conceptului central al acestui articol - termenul „proces de afaceri”.

Este dificil de spus cine este autorul expresiei „proces de afaceri”, dar a început să fie folosit în mod activ de la începutul anilor 90 ai secolului trecut de către fondatorii reinginerării proceselor de afaceri Davenport, Hammer, Champi etc. Înainte de asta, termenul „proces” a fost folosit în aceleași scopuri (în principal în sistemele de management al calității).

Există un număr mare de definiții ale termenilor „proces” și „proces de afaceri”.

În primul rând, specialiștii în domeniul managementului proceselor/proceselor de afaceri, de regulă, nu se limitează la o interpretare literală (dicționar) a termenului „proces”, ci îl reproșează creativ în conformitate cu propriile idei, încorporând un subiect subiectiv semnificativ. componentă în definiție.

În al doilea rând, există motive obiective pentru a construi definiții complexe și complicate, în special:

Uneori ei doresc să sublinieze că un set de acțiuni secvențiale are de fapt o structură logică și temporală complexă (tranziții logice, bucle, gestionarea excepțiilor etc.);

De la răspândirea abordării sistemelor în management, a existat tendința de a considera procesele ca elemente ale sistemelor care transformă intrarea sistemului în ieșirea acestuia;

Odată cu apariția reingineriei și a termenului „proces de afaceri”, specialiștii au început să analizeze mai des procesele din punct de vedere al afacerii.

Pentru a înțelege diversitatea termenilor „proces” și „proces de afaceri”, iată șapte dintre cele mai cunoscute definiții:

1) „procesul este o succesiune completă de operații necesare procesării unui obiect semnificativ din punct de vedere economic din punct de vedere al conținutului, timpului și ordinii logice” 17 ;

2) „un proces este un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri” 18;

3) „un proces este o succesiune de lucrări interconectate care vizează consumarea intrărilor procesului și transformarea acestora în ieșiri solicitate de consumatorii interni sau externi, însoțite de crearea de valoare adăugată” 19 ;

4) „un proces de afaceri este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care sunt valoroase pentru consumator” 20 ;

5) „un proces de afaceri este un set de acțiuni în care, pe baza unuia sau mai multor tipuri de date de intrare, se creează un rezultat valoros pentru client” 21 ;

6) „un proces de afaceri este un proces special care servește implementării obiectivelor principale ale întreprinderii (obiectivele de afaceri) și descrie sfera centrală a activității acesteia” 22 ;

7) „un proces de afaceri este un lanț de acțiuni repetate, legate logic, în urma cărora resursele întreprinderii sunt folosite pentru a procesa un obiect (fizic sau virtual) pentru a obține anumite rezultate sau produse măsurabile pentru a satisface consumatorii interni sau externi” 23.

O analiză a definițiilor arată că în literatura modernă termenii „proces” și „proces de afaceri” înseamnă aproximativ același lucru. În acest sens, există cel puțin două opțiuni pentru utilizarea lor în comun:

— în primul caz, termenii „proces” și „proces de afaceri” sunt considerați echivalenti și interschimbabili (cum o fac mulți specialiști în procese de afaceri);

— în al doilea caz se propune un criteriu cu ajutorul căruia se realizează diferențierea „proceselor” și „proceselor de afaceri”.

Acest articol folosește a doua opțiune:

a) se crede că există multe tipuri de proces, care diferă ca amploare și nume, iar un proces de afaceri este unul de astfel de tipuri;

b) determinarea tipurilor de proces se realizează în etapa de identificare a procesului;

c) selectarea tipului de proces pentru denumirea „proces de afaceri” se realizează în etapa separării unui SBP mai mic de societatea în participație, pe baza criteriului subiectiv al ușurinței de utilizare a SBP ca obiect al managementului SMS .

Există mai multe reguli care pot fi urmate atunci când separă SBP de joint venture:

— este de dorit să se limiteze SBP la două niveluri ale structurii verticale a societății mixte, denumindu-le, de exemplu, „procese de afaceri” și „tipuri de activități” 24 ;

— este recomandabil să selectați nivelurile ținând cont de puterile proprietarului UPS-ului. De exemplu, SMS-ul șefului unei bănci și SMS-ul șefului unui departament bancar vor avea SBP-uri semnificativ diferite;

— este recomandabil să se limiteze SBP la cel mult 20 de procese de afaceri. Numărul optim, conform autorului, este de la 7 la 15 procese de afaceri;

— este recomandabil să se limiteze dimensiunea fiecărui proces de afaceri din cadrul SBP la cel mult 50 de tipuri de activități. Numărul optim, potrivit autorului, este de la 15 la 30 de tipuri de activități (deși, trebuie spus, autorul a întâlnit un proces de afaceri construit din 230 de tipuri de activități 25).

2. Managementul proceselor de afaceri

După cum știți, managementul poate însemna:

A) proces de management, a cărui intrare primește valorile țintă și curente ale parametrilor obiectului de control, iar la ieșire se formează o acțiune de control, în funcție de diferența dintre ele

Un proces tipic de management într-o bancă este un set de acțiuni ale unui manager pentru a lua decizii atunci când acțiunile subordonaților se abat de la standarde sau când apar alte circumstanțe care modifică rezultatul muncii subordonaților;

b) sistem de control, care include procesul de control şi obiectul de control. În acest caz, obiectul de control este un anumit proces sau sistem de procese.

Un sistem tipic de management într-o bancă este procesul de creditare, condus de șeful departamentului de creditare, în cadrul căruia se desfășoară un set de acțiuni care vizează emiterea și menținerea creditelor.

În cadrul acestui articol, se utilizează a doua semnificație, adică managementul proceselor de afaceri este înțeles ca un sistem de management, incluzând procesul de management și obiectul de management - sistemul de procese de afaceri.

2.1. Managementul sistemului de procese de afaceri

Un sistem de management al proceselor de afaceri (BPMS) este un subsistem al sistemului de management al organizației în ansamblu. De regulă, atunci când separă SMS-urile într-o zonă separată de management, două obiective principale sunt stabilite pentru SMS:

1) asigurarea competitivităţii proceselor de afaceri;

2) asigura buna functionare a proceselor de afaceri.

Pentru a atinge primul obiectiv, SMS-ul trebuie să rezolve problemele de îmbunătățire pe termen lung a proceselor de afaceri și dezvoltarea mijloacelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

Pentru a atinge cel de-al doilea obiectiv, SMS-ul ar trebui să vizeze menținerea funcționării curente a proceselor de afaceri și adaptarea proceselor de afaceri la schimbările din mediul extern și intern al organizației. Desigur, în acest caz este necesară și rezolvarea problemei dezvoltării mijloacelor de întreținere și adaptare.

Pentru a înțelege cum rezolvă sarcinile un SBP, rețineți că obiectul de control - SBP - are două fețe: șablonul SBP și instanța SBP. Șablonul SBP, ca de obicei, este un model al SBP în uz, iar instanța SBP este SBP real, care este gestionat de proprietarul SBP.

Prezența a două fețe ale unui obiect de control - un șablon și o instanță - permite proprietarului SBP să controleze obiectul în două direcții: în scopul efectuării de modificări la șablonul SBP și în scopul modificării parametrilor SBP. Instanta SBP. Proprietarul SBP poate folosi prima direcție pentru îmbunătățirea pe termen lung a proceselor de afaceri și adaptarea proceselor de afaceri la schimbările din mediul extern și intern, iar a doua - pentru gestionarea continuă a proceselor de afaceri, ca de obicei.

Trebuie remarcat faptul că șablonul SBP se modifică de obicei de multe ori pe parcursul ciclului de viață al instanței SBP. În acest sens, șablonul SBP trebuie să conțină suplimentar un algoritm pentru tranziția unei instanțe SBP de la un șablon la altul.

În ceea ce privește dezvoltarea mijloacelor de îmbunătățire, menținere și adaptare SBP, vorbim de fapt despre îmbunătățirea proceselor de îmbunătățire, întreținere și adaptare. Acesta este următorul nivel superior de management al îmbunătățirii, ale cărui instrumente sunt, în primul rând, automatizarea proceselor de afaceri, precum și automatizarea instrumentelor de proiectare, implementare, monitorizare, analiză și evaluare a proceselor de afaceri.

Rețineți că gestionarea unei instanțe SBP include și două direcții:

1) managementul fiecărui proces de afaceri separat;

2) gestionarea conexiunilor dintre procesele individuale de afaceri.

Prima direcție va fi discutată în detaliu în secțiunea următoare. În ceea ce privește gestionarea conexiunilor dintre procesele individuale de afaceri, așa cum s-a menționat în mod repetat, aceste conexiuni reprezintă conexiuni între ieșirile unor procese de afaceri și intrările altora. Ele sunt de obicei revizuite mult mai rar decât procesele de afaceri în sine. Prin urmare, acest articol nu va discuta în detaliu gestionarea conexiunilor SBP.

În concluzie, oferim o definiție a termenului „management al sistemului de procese de afaceri” (mai precis, „sistem de management al proceselor de afaceri”, sau BMS), corespunzătoare raționamentului de mai sus:

SMS este un sistem orientat spre obiective cu feedback, al cărui obiect de control este SBP, iar procesul de management este un set de acțiuni interconectate ale proprietarului SBP, asigurând astfel de modificări ale parametrilor obiectului de control care sunt necesare pentru realizarea scopurile organizației.

Dacă sacrificăm o parte din rigoare, putem da o definiție mai scurtă:

SMS este un sistem de management în cadrul căruia proprietarul SBP asigură funcționarea și îmbunătățirea SBP pentru atingerea scopurilor organizației.

2.2. Managementul unui proces separat de afaceri

Gestionarea unui proces de afaceri separat este similar cu gestionarea unui sistem de procese de afaceri, deoarece un proces de afaceri este un set de activități 26 și conexiuni între acestea sau un sistem de activități.

Managementul unui proces de afaceri separat include:

a) managementul modelului de proces de afaceri;

b) gestionarea unui set de instanțe de proces de afaceri.

În plus, ca parte a dezvoltării mijloacelor pentru îmbunătățirea, adaptarea și menținerea SBP, se realizează dezvoltarea corespunzătoare a mijloacelor pentru îmbunătățirea, adaptarea și menținerea fiecărui proces de afaceri separat. Ținând cont de poziția dominantă a instrumentelor de automatizare, subliniem următoarele drept al treilea obiectiv al gestionării unui proces de afaceri separat:

c) managementul automatizării, inclusiv automatizarea proceselor de afaceri și automatizarea instrumentelor de proiectare, implementare, monitorizare, analiză și evaluare a proceselor de afaceri.

Poate apărea întrebarea: Cum schimbă automatizarea proceselor de afaceri modelul procesului de afaceri?

Dacă activitățile din cadrul unui proces de afaceri sunt considerate doar ca tipuri de activitate umană și instrumentele de automatizare sunt atașate acestora ca parametri, atunci parametrii șablonului se vor schimba.

Dacă se folosește o interpretare mai largă a termenului și tipurile individuale de activități includ operațiuni efectuate de un computer, atunci cu automatizare se pot schimba atât tipurile de activități în sine, cât și conexiunile dintre ele.

Managementul șablonului de proces de afaceri are ca scop modificarea parametrilor șablonului și se realizează:

— pentru a adapta procesul de afaceri la schimbările locale din mediul extern și intern. De exemplu, prin efectuarea de mici modificări la procedura de implementare a controlului valutar atunci când este emis următorul document al Băncii Rusiei sau când se schimbă funcțiile oricărei divizii a băncii;

— în scopul îmbunătățirii procesului de afaceri. De exemplu, prin modificarea semnificativă a procedurii de control al schimburilor în legătură cu identificarea simptomelor și tendințelor negative și după efectuarea unei analize și evaluări cuprinzătoare a procesului de afaceri.

Managementul îmbunătățirii proceselor de afaceri va fi discutat în detaliu în următoarea secțiune a acestui articol.

Gestionarea unui set de instanțe de proces de afaceri (sau gestionarea funcționării curente a unui proces de afaceri) include (Fig. 7):

— gestionarea separată a fiecărei instanțe a unui proces de afaceri;

— gestionarea interacțiunii dintre instanțe de proces de afaceri.

Gestionarea separată a fiecărei instanțe a unui proces de afaceri are ca scop modificarea parametrilor instanțelor pentru a obține rezultatul necesar la ieșirea fiecărei instanțe. În același timp, procesul

controlul este un set de acțiuni ale proprietarului procesului pentru a dezvolta o acțiune de control asupra fiecărei instanțe atunci când parametrii instanței se abat de la șablonul procesului de afaceri.

Gestionarea interacțiunii dintre instanțe de proces de afaceri implică setarea și modificarea parametrilor de conexiune în conformitate cu algoritmii conținuti în șablonul de proces.

Uneori, conexiunile dintre instanțe de proces sunt foarte slabe și pot fi neglijate. De exemplu, cele mai multe cazuri ale unui proces de creditare de consum pot fi considerate independente, deoarece majoritatea debitorilor nu sunt debitori afiliați și sumele plătite sunt suficient de mici pentru a influența deciziile de creditare.

Dar există și instanțe de proces puternic cuplate. Acestea pot include procese de creditare către debitorii afiliați, procese de control valutar al tranzacțiilor aferente, procese de finanțare a proiectelor de investiții aferente etc.

Enumerăm posibilele defecte ale algoritmului de control al operațiunii:

— limitele pentru modificarea parametrului de control sunt selectate incorect. Dacă un șablon de proces de afaceri stabilește limite prea mari sau prea mici pentru orice parametru, este posibil ca procesul de control să nu obțină rezultatul dorit la ieșirea instanței de proces.

De exemplu, dacă intervalul ratei dobânzii este ales incorect, unele cazuri ale procesului de colectare a depozitelor pot produce un rezultat negativ;

— parametrii înșiși sunt selectați incorect. Dacă parametrii din algoritmul de control sunt selectați incorect sau în cantități insuficiente, procesul de control nu va putea oferi rezultatul necesar.

De exemplu, dacă în baza unui acord de servicii bancare o plată poate fi efectuată prin furnizarea unui descoperit de cont, dar șablonul procesului de afaceri de decontare nu prevede un descoperit de cont, atunci dacă există fonduri insuficiente în cont, instanța corespunzătoare a procesului nu va duce la rezultatul dorit;

— relația dintre stabilitate și performanță este incorect aleasă. După cum se știe, este dificil să se asigure simultan stabilitate și performanță ridicată în sistemele de control. În special, vorbim despre probleme legate de obținerea unui rezultat previzibil atunci când reacționăm rapid la o intrare de control puternică.

De exemplu, deciziile de management radical executate rapid duc adesea la consecințe nedorite. Dimpotrivă, managementul conservator (inerțial) atenuează duritatea deciziilor de management și oferă un rezultat stabil, deși nu asigură eficiența deciziilor;

— relația dintre stabilitate și optimitate este incorect aleasă. După cum se știe, concentrarea pe cel mai bun rezultat limitează posibilitatea de manevră și duce la defecțiuni la cea mai mică abatere de la șablon. Dimpotrivă, o bară scăzută vă permite să obțineți rezultate chiar și atunci când sunteți expus la factori negativi puternici.

Managementul automatizării include automatizarea procesului de afaceri în sine și automatizarea instrumentelor pentru proiectarea, implementarea, monitorizarea, analizarea și evaluarea procesului de afaceri.

Automatizarea proceselor de afaceri se realizează folosind un număr mare de sisteme, inclusiv sisteme de clasă ABS, ERP, CRM etc. În același timp, tendințele moderne de automatizare vizează integrarea largă a sistemelor de diferite clase folosind instrumente de integrare a aplicațiilor EAI (Enterprise Application Integration), SOA (Service-Oriented Architecture), ESB (Enterprise Service Bus), etc.

Automatizarea instrumentelor de proiectare, implementare și monitorizare poate fi asigurată prin implementarea unui sistem de clasă BPMS (Business Process Management System), care, de regulă, include un modul pentru proiectarea proceselor de afaceri BPD (Business Process Design), implementarea proceselor de afaceri BPE (Business Process Engine) și monitorizarea proceselor de afaceri BAM (Business Activity Monitoring).

În cele din urmă, automatizarea instrumentelor de analiză și evaluare a proceselor de afaceri poate fi realizată folosind un sistem analitic de clasă BI (Business Intelligence).

2.3. Managementul îmbunătățirii proceselor de afaceri

Managementul îmbunătățirii procesului de afaceri are ca scop înlocuirea procesului existent cu cel necesar (de dorit) prin transformarea șablonului procesului de afaceri (Fig. 8). În acest caz, se utilizează de obicei o secvență standard de acțiuni, care în analiza sistemelor se numește „rezolvarea problemelor”.

Orez. 8. Îmbunătățirea procesului de afaceri

De obicei, rezolvarea unei probleme constă în trei etape:

1) identificarea și analiza problemei;

2) proiectarea unei soluții;

3) implementarea soluției.

Să ne uităm la aceste etape mai detaliat.

Identificarea și analiza problemelor includ următorii pași:

identificarea simptomelor și tendințelor. Primul pas folosește rezultatele monitorizării instanțelor individuale ale procesului, inclusiv erorile identificate, reclamațiile clienților, cazurile de neîndeplinire a sarcinilor și planurilor etc.;

identificarea problemei. Al doilea pas folosește numeroase instrumente de identificare a problemelor, inclusiv liste de verificare, diagrame Pareto, analize de tendințe, diagrame de pânză de păianjen, diagrame de tip fishbone, diagrame de împrăștiere, grafice de legătură etc.;

prognozarea evoluţiei problemei. Al treilea pas este de a evalua viteza și amploarea schimbărilor pe care le implică problema. Se folosesc diverse metode de aproximare;

evaluarea relevanței rezolvării problemei. Având în vedere că este imposibil să rezolvi toate problemele, acestea trebuie să fie clasate în ordinea priorităților. Și în funcție de prioritate, alocați anumite resurse pentru a rezolva problema;

definirea obiectivelor și limitărilor. Nivelul de prioritate și resursele alocate vor determina în mare măsură scopul final și constrângerile în care se va desfășura căutarea și implementarea unei soluții. De exemplu, obiectivele ambițioase sunt de obicei stabilite dacă problema are o prioritate ridicată și sunt alocate suficiente resurse;

identificarea structurii sistemului existent. Pentru o înțelegere mai profundă a problemei, este necesar să se studieze în detaliu structura sistemului existent. În cazul unui șablon de proces, poate fi vorba despre identificarea și descrierea structurii unui sistem de activități. Pentru a face acest lucru, sunt utilizate numeroase metode de modelare a proceselor, inclusiv modelarea funcțională, modelarea fluxului de lucru, modelarea fluxului de date, modelarea orientată pe obiecte etc.;

identificarea elementelor defecte ale sistemului existent.În această etapă, elementele structurale ale procesului sunt evaluate prin utilizarea diferitelor metode de analiză, inclusiv analiza strategică, analiza financiară, analiza riscului etc. În special, în această etapă, analiza proceselor de afaceri poate fi utilizată din punctul de vedere al balanced scorecard BSC (Balance Score Card) și al costurilor prin ABC (Activity Based Costing);

evaluarea ponderii influenței elementelor defecte asupra ieșirii. Pentru a trece la construirea unei soluții, defectele identificate trebuie prioritizate, pentru care este necesar să se evalueze contribuția acestora la rezultatul procesului. Uneori contribuția este evaluată prin sensibilitatea rezultatului la modificările parametrului defect.

Designul soluției include:

determinarea structurii unui set de alternative. Pentru ca următorul pas – construirea de alternative – să fie productiv, este necesară structurarea zonei alternative. Adesea, în aceste scopuri, se folosesc matrici bidimensionale, de-a lungul axelor cărora se află parametrii care influențează alegerea alternativei (de exemplu, valoare adăugată/durată, valoare adăugată/fiabilitate, sau altele);

construirea unui set de alternative. Construirea unui set de alternative este etapa cea mai imprevizibilă a rezolvării unei probleme, deoarece depinde în mare măsură de capacitatea participanților la proces de a genera soluții acceptabile. De regulă, în această etapă se utilizează metoda brainstorming-ului, metoda încercării și erorii, teoria rezolvării inventive a problemelor (TRIZ) etc.;

evaluarea unui set de alternative. Setul structurat de alternative trebuie evaluat mai amănunțit. În această etapă, se calculează valorile tuturor parametrilor importanți utilizați la alegerea unei opțiuni de implementare;

alegerea unei opțiuni de implementare. Alegerea opțiunii finale este aproape întotdeauna subiectivă (cu excepția situațiilor în care o soluție poate fi selectată prin proces de excepție) și apare de obicei ca urmare a unor deliberări îndelungate și discuții de grup.

În cele din urmă, implementarea soluției include:

definirea procesului de implementare. Implementarea schimbărilor este deja un proces foarte dificil, iar dacă se realizează fără niciun plan, rezultatul va fi cel mai probabil negativ. În faza de planificare, de obicei sunt identificate grupuri de sprijin și rezistență la schimbare, se conturează un plan de acțiune pentru convenirea unei decizii, se întocmește un calendar de implementare a deciziei etc.;

acord asupra soluției găsite.În această etapă, schimbările sunt coordonate cu toate grupurile influente de sprijin și rezistență, pentru care se folosesc instrumente precum informarea, instruirea, implicarea, constrângerea etc.;

implementarea soluției. Vechiul șablon de proces este înlocuit cu unul nou. Din acest moment, implementarea de noi instanțe de proces urmează un nou model.

În acest caz, dacă este prevăzut, toate sau o parte din procesele existente sunt trecute la noul șablon. Ca pas final, este întocmit un raport privind implementarea soluției.

Să remarcăm o caracteristică importantă a managementului îmbunătățirii proceselor de afaceri. De obicei, o abordare de proiect este utilizată pentru a implementa pașii enumerați mai sus. În special, se formează o echipă de proiect care lucrează îndeaproape cu proprietarul procesului de afaceri, iar scopul proiectului este implementarea unui nou șablon.

În acest sens, eficacitatea și eficiența managementului îmbunătățirii proceselor de afaceri depind în mare măsură de capacitatea organizației de a se asigura că angajații stăpânesc metodele moderne de management de proiect.

3. Problema coordonării abordărilor funcționale și procesuale

Din punctul de vedere al abordării sistemelor, o organizație are multe puncte de vedere, dintre care cele mai importante sunt viziuni organizaționale, funcționale și de proces, fiecare având propria sa structură verticală (după cum am menționat mai sus, o structură este un set de conexiuni stabile). între elementele sistemului).

În același timp, structura organizațională reflectă împărțirea organizației în diviziuni și poziții care sunt interconectate printr-o relație de subordonare, structura funcțională determină ierarhia funcțiilor organizației, iar structura procesului determină structura verticală a proceselor sale.

Având în vedere că toate cele trei structuri există simultan, funcționarea fiecăreia dintre ele depinde în mare măsură de conexiunile dintre ele. În special, combinarea structurilor organizatorice și funcționale în managementul tradițional duce la crearea unei puternice conexiuni organizațional-funcționale care interferează cu funcționarea normală a structurii procesului. Iar încercările de a combina structurile organizaționale și de proces conduc la o conexiune puternică organizațional-proces, care suprimă structura funcțională (unele fenomene negative asociate cu suprapunerea structurilor sunt discutate mai jos).

Ca urmare, la implementarea managementului proceselor de afaceri apare sarcina coordonării abordărilor funcționale și procesuale ale managementului unei organizații, a cărei soluție se bazează pe căutarea conexiunii optime între structurile organizaționale, funcționale și de proces.

3.1. Dezavantaje ale structurii funcțional-organizaționale

Abordarea funcțională se bazează pe următoarele principii de bază:

1) organizația există pentru a îndeplini funcțiile care îi sunt atribuite, iar eficacitatea și eficiența organizației este determinată de eficacitatea și eficiența funcțiilor;

2) pentru a îndeplini funcții, organizația detaliază funcțiile prin descompunerea funcțiilor de nivel superior în funcții de nivel inferior și creează o structură ierarhică a funcțiilor, care este numită și structură funcțională;

3) organizația atribuie funcții unităților organizatorice corespunzătoare (diviziuni și funcții), stabilind o corespondență unu-la-unu între structurile organizatorice și funcționale;

4) pe baza scopurilor și obiectivelor stabilite, organizația elaborează instrucțiuni tehnologice care reglementează acțiunile necesare atingerii rezultatelor specificate;

5) pe măsură ce scopurile și obiectivele se schimbă, instrucțiunile tehnologice se schimbă. Dacă modificările la instrucțiunile tehnologice nu permit atingerea obiectivelor dorite, se efectuează o reorganizare - structurile organizatorice și funcționale sunt modificate.

Din punct de vedere al managementului, abordarea funcțională, bazată pe combinarea structurilor funcționale și organizaționale, are o flexibilitate semnificativă, întrucât, folosind aceeași structură funcțional-organizatorică, este posibilă modificarea pe scară largă a proceselor consemnate în instrucțiunile tehnologice, ceea ce permite pentru restructurare flexibilă la schimbarea scopurilor și obiectivelor organizației.

Cu toate acestea, o astfel de flexibilitate este însoțită de un dezavantaj semnificativ: structura funcțional-organizațională este extrem de inerțială atunci când se iau decizii privind efectuarea de modificări la instrucțiunile tehnologice și privind procesarea abaterilor (situații de urgență) în timpul implementării acestora.

Să luăm în considerare, de exemplu, procedura de luare a deciziei de a face modificări la una dintre instrucțiunile tehnologice.

Deoarece aceste modificări pot necesita modificări ale altor instrucțiuni, orice decizie de a face modificări trebuie să treacă printr-o etapă de consultare.

În timpul procesului de aprobare, modificările sunt studiate și făcute comentarii de către toate părțile interesate din toate departamentele interesate. Apoi, un departament colectează comentariile, pregătește o nouă modificare și o aprobă din nou. Uneori poate fi necesară o a treia, a patra sau a cincea iterație.

În cadrul structurii funcțional-organizatorice, coordonarea decurge lent, deoarece fiecare iterație include o trecere verticală prin nivelurile ierarhiei din fiecare divizie implicată în coordonare (în plus, este necesar să se convină asupra alegerii diviziunii). pentru compilarea comentariilor și pregătirea de noi modificări).

3.2. Dezavantajele structurii proces-organizatorice

Abordarea simplă a procesului, bazată pe combinarea structurilor de proces și organizatorice (diviziunea în diviziuni în funcție de caracteristicile procesului), prezintă de asemenea defecte serioase.

În primul rând, deoarece procesele organizației sunt în continuă schimbare (datorită schimbărilor din mediul extern și obiectivele organizației), în condițiile structurii proces-organizaționale este nevoie de a face schimbări constante în structura organizațională, ceea ce creează haos în ceea ce priveşte subordonarea administrativă între proprietarii de procese de diferite niveluri.

În al doilea rând, distribuția funcțiilor între unitățile organizaționale construite pe un principiu de proces separă funcțiile omogene și împiedică concentrarea competențelor. De exemplu, dacă nu există un departament juridic și toți avocații sunt repartizați între unitățile de proces, acest lucru va slăbi semnificativ competența juridică a organizației, deoarece va limita comunicarea și schimbul de experiență între avocați.

3.3. Lanțul „funcții-procese-rezultate”

Reglementările privind departamentele și fișele postului, cu ajutorul cărora se realizează distribuția funcțiilor, sunt fundamental diferite de instrucțiunile tehnologice care descriu procesele organizației (de fapt, acestea sunt șabloane conform cărora funcționează instanțe ale proceselor de afaceri), deși sintagme similare sunt folosite pentru a denumi funcții și procese („transfer bancar de implementare”, „analiza unui proiect de investiții”, „înregistrarea pașaportului unei tranzacții”, etc.).

Sursa diferențelor în conținutul termenilor „proces” și „funcție” poate fi determinată prin analiza conceptului de „funcție”.

Cuvântul „funcție” provine din cuvântul latin „funcție” (execuție) și înseamnă „datorie, cerc de activitate; scop, rol" 27. Adică conținutul termenului „funcție” nu este atât o acțiune, cât și posibilitatea potențială de a efectua o acțiune 28 .

Funcțiile și procesele sunt conectate prin subiecți (purtători) de funcții, care sunt și subiecți ai proceselor. De exemplu, unitățile structurale ale unei organizații acționează ca performeri în procesele tehnologice în conformitate cu funcțiile lor.

Acest fapt ne permite să afirmăm că managementul proceselor depinde în mare măsură de calitatea distribuției funcțiilor.

Și dacă ne amintim că de managementul proceselor depinde obținerea rezultatelor, atunci apare lanțul „funcții-procese-rezultate” (FPR), care reflectă condiționalitatea reciprocă dintre aceste trei elemente cele mai importante ale organizației (Fig. 10) .

Dacă funcțiile sunt distribuite incorect, proprietarul procesului s-ar putea să nu găsească printre subiecții - purtători de funcții - subiectul de care are nevoie, care are cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a efectua acțiuni în cadrul procesului.

Drept urmare, proprietarul procesului va trebui fie să-și asume riscuri prin includerea unui subiect cu competență insuficientă în proces, fie să sacrifice eficiența prin includerea unui subiect cu competență evident excesivă în proces.

3.4. Abordare funcțional-proces

După cum se arată mai sus, managementul funcțional și al proceselor au avantajele și dezavantajele lor. În acest sens, cea mai bună alegere ar fi o opțiune medie, funcțională de proces, bazată pe combinația optimă de elemente ale abordărilor funcționale și procesului.

O astfel de optimizare este o sarcină de management complexă și ambiguă, foarte dependentă de mulți factori subiectivi. Până în prezent, nu a fost rezolvată și este posibil să nu fie rezolvată în viitorul apropiat.

Între timp, putem spune că soluția clasică, bazată pe construcția de procese în cadrul unei structuri funcțional-organizaționale, este mai populară decât distribuția funcțiilor în cadrul unei structuri organizaționale de proces. În special, acest lucru este facilitat de acumularea de experiență pozitivă în managementul proiectelor și matricei.

1 - GOST R ISO 9000. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.

2 - Hammer M., Champi J. Reinginerirea corporațiilor. Manifest pentru o revoluție în afaceri. - M.: Mann, Ivanov și Ferber, 2006.

3 - Jeston J., Nelis J. Managementul proceselor de afaceri. Un ghid practic pentru implementarea cu succes a proiectului. - SPb.-M.: Symbol-Plus, 2008.

4 - Chang James F. Sisteme de management al proceselor de afaceri. Publicații Auerbach, 2006.

5 - Mathias Weske. Managementul proceselor de afaceri. Concepte, Limbaje, Arhitecturi. Springer, 2007.

6 - http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

7 - Chang James F., op. cit.

8 - Rosenbluth A., Wiener N. Bigelow J. Comportament, orientare către obiectiv și teleologie. / În carte: Wiener N. Cybernetics, or control and communication in animals and machines. - M.: Nauka, 1983.

9 - Dicționar de cuvinte străine. - M.: Limba rusă, 1988.

10 - De exemplu, uneori procesele sunt identificate ca acțiuni de la sistem la sistem pe care computerele le efectuează.

11 - Descrierea procesului standard IDEF3 Metoda de captare a descrierii procesului (http://www.idef.com/pdf/Idef3_fn.pdf).

12 - Nikanorov S.P. Analiza de sistem: stadiul dezvoltării metodologiei de rezolvare a problemelor în SUA / În cartea: Optner St. L. Analiza de sistem pentru rezolvarea problemelor de afaceri și industrie. - M.: Radio sovietică, 1969.

13 - Apariția nu este

Fiecare companie are propria sa structură organizatorică - departamente, divizii și angajații acestora îndeplinesc anumite funcții. Pe măsură ce organizația crește, structura internă devine din ce în ce mai ramificată, iar dificultățile încep să apară în munca echipei. Acestea sunt bariere legate de comunicare, schimbul de date și motivarea personalului, care necesită din ce în ce mai mult timp de lucru pentru a le depăși.

Managementul se confruntă cu întrebarea cum să unească oamenii și să crească coerența companiei? Răspunsul nostru este să ne uităm la procese. Trebuie să vă uitați la modul în care funcțiile diferitelor departamente se aliniază în lanțurile valorice.

În articolul de astăzi vom răspunde la 3 întrebări pe care și le pun liderii marilor companii:

Ce oferă abordarea prin proces marilor afaceri?

De unde să începem construirea unui sistem de management al proceselor de afaceri?

De ce să construim un sistem de management al proceselor de afaceri?

În primul rând, trebuie să înțelegeți că abordarea prin proces nu înlocuiește structura organizatorică a companiei. Trebuie să existe o ierarhie. Structura organizatorică este utilizată la modelarea proceselor de afaceri, deoarece fiecare secțiune a procesului are un executant și un manager care o controlează. În consecință, structura organizațională este utilizată și la automatizarea proceselor de afaceri.

În același timp, este util pentru o companie să vadă cum funcțiile diferitelor departamente și performeri sunt conectate între ele și formează lanțuri valorice - de la prima sarcină până la rezultatul muncii mai multor specialiști sau departamente:

O privire asupra proceselor vă permite să:

Nivelul de maturitate al procesului de afaceri

Când o companie realizează că trebuie să lucreze cu procesele de afaceri, este important să se determine care va fi următorul pas. Cum să abordăm procesele, deoarece într-o companie pot fi sute sau chiar mii?

Primul lucru la care trebuie să acordați atenție sunt tipurile de procese. Ne concentrăm pe binecunoscutul concept de management și teoria managementului, care este bine studiat. Esența sa constă în faptul că în orice companie se pot distinge trei niveluri de procese operaționale.

Procese de management - totul este legat de lucrul cu strategie, obiective, bugetare, raportare, colectare și analiză de date.

Procesele de bază sunt esența activităților companiei. Procese care fac bani.

Procesele de servicii consumă banii companiei, asigurând în același timp funcționarea stabilă a principalelor procese de afaceri.

În plus, este important să înțelegem că fiecare proces are niveluri de maturitate:

Nivelul 1 (inițial, nesistematic), când firma controlează execuția funcțiilor.

Nivelul 2 (repetabil, reglementat). Compania are reglementări, fișe de post și există speranță că organizația funcționează conform proceselor.

Nivelul 3 (automatizat, măsurabil). Procesul, sau o parte a acestuia, este automatizată în sistemul IT (SAP, 1C, Oracle, Axapta, Galaktika, Parus etc.)

Nivelul 4 (schimbabil, controlat). Apar valorile procesului și posibilitatea modificării acestuia. Procesul devine flexibil. Se schimbă în funcție de sarcinile atribuite și putem urmări aceste modificări.

Nivelul 5. Dezvoltarea proceselor este legată de strategia companiei.

Prin punerea în ordine a proceselor și creșterea gradului de maturitate a acestora, compania crește potențialul economic al întreprinderii. Haosul mănâncă bani. Prin urmare, în prima etapă, managerul trebuie să determine ce procese există în companie și la ce niveluri de maturitate se află acestea.

Nivelul de maturitate 2

Să aruncăm o privire mai atentă la nivelul de maturitate 2 – procese repetabile, reglementate. Multe companii lucrează în această direcție și auzim adesea de la clienții noștri că au departamente separate care se ocupă cu descrierea proceselor și reglementarea acestora (adică, transferul proceselor companiei de la nivelul de maturitate 1 la nivelul 2).

Nivelul de maturitate 3

Prin transferarea procesului de la al doilea la al treilea nivel de maturitate, compania automatizează execuția proceselor reglementate folosind sisteme informatice.

În această etapă, compania poate întâmpina o serie de dificultăți:

Implementarea sistemelor IT clasice pentru automatizarea proceselor de afaceri într-un format „preluare și folosire” nu răspunde nevoilor întreprinderii.

Compania și-a dezvoltat deja propriile reglementări unice pentru procesele de afaceri și este necesar ca produsul IT să se adapteze la acestea, și nu invers. Ca urmare, compania fie rupe parțial logica procesului reglementat pentru a-l implementa în sistemul informatic. Sau investește în rafinarea și adaptarea unei soluții IT pentru a se potrivi nevoilor tale.

Măsurile de proces rămân în afara domeniului de aplicare al proiectului de implementare.

ERP și alte sisteme specializate rezolvă multe probleme - construiesc contabilitatea de management, planificarea sincronă, automatizează procesele - dar nu controlează metrica procesului. Nu există nicio idee cum funcționează procesul de afaceri.

Într-un sistem automatizat, procesul este „cimentat” și nu se schimbă ani de zile.

Pentru acele companii ale căror procese trebuie să fie stabile, acest lucru nu ridică dificultăți. Cu toate acestea, multe organizații, în special cele care dezvoltă noi domenii de afaceri, au o astfel de nevoie. În acest caz, au nevoie de capacitatea de a schimba și îmbunătăți rapid procesul automatizat.

Astfel, am examinat pe scurt două niveluri de bază ale maturității procesului de afaceri - reglementare și automatizare. De regulă, în întreprinderile mari majoritatea proceselor sunt situate la aceste niveluri. Cu toate acestea, munca principală cu procesele începe mai departe. Managementul proceselor nu este doar automatizare. Scopul său principal este schimbarea conștientă și îmbunătățirea proceselor de afaceri pentru a obține o eficiență mai mare. Și managerul trebuie să înțeleagă clar care procese de la nivelul 2, și cu atât mai mult de la nivelul 3, ar trebui transferate la următoarele niveluri de maturitate.

Cu ce ​​procese ar trebui să încep?

În propria noastră practică de implementare a unui sistem de management al proceselor de afaceri la întreprinderile clienților noștri, am dezvoltat o schemă care ajută la identificarea proceselor pe care compania trebuie să le dezvolte mai întâi.

Pe axa X graficăm resursele utilizate în procesul de afaceri (resurse umane, materiale, echipamente etc.). De-a lungul axei Y se află valoarea pe care acest proces o aduce întreprinderii. Astfel, un proces simplu de afaceri de servicii cel mai probabil nu are mare valoare pentru companie. Mai mult, dacă susține funcționarea neîntreruptă a procesului principal, care generează profituri de milioane, atunci valoarea acestuia va fi mult mai mare.

În consecință, putem împărți toate procesele companiei în 4 grupe cu procese „ieftine” și „costisitoare” care au valoare scăzută sau mare. Pentru fiecare dintre cele 4 grupuri, se recomandă un nivel diferit de maturitate a procesului de afaceri.

În timpul dezvoltării unei companii, nu ar trebui să vă asumați simultan toate procesele organizației. Pot fi multe dintre ele și au valori diferite pentru întreprindere. Să rămână pe hârtie pe cele mai puțin valoroase deocamdată, dar procesele semnificative ar trebui transferate la nivelul 4 de maturitate. Acest lucru vă va permite să înțelegeți eficiența acestora și să decideți cum să îmbunătățiți un proces de afaceri care este valoros pentru companie.

Sistemul de management al proceselor de afaceri se concentrează în mod special pe nivelurile de maturitate 4 și 5. Dacă compania are un ERP sau un sistem de contabilitate, acest lucru este bine, dar aceasta este doar o parte din gestionarea proceselor întreprinderii. Sarcina principală a unui sistem de management al proceselor de afaceri este dezvoltarea proceselor, ceea ce permite creșterea potențialului economic din punct de vedere operațional și strategic.

Sistem de management al proceselor pentru întreprinderi

Sistemul de management al proceselor de afaceri ar trebui să acopere 4 niveluri ale operațiunii companiei. Numai în acest caz va funcționa.

În primul rând, există o strategie și obiectivele globale ale companiei, iar procesele de afaceri nu pot exista separat de acestea.

În al doilea rând, trebuie să monitorizăm eficacitatea și productivitatea tuturor proceselor de afaceri ale companiei pentru a înțelege ce trebuie schimbat în procesele existente ale companiei și pentru a urmări rezultatele schimbărilor.

Desigur, procesele trebuie executate.

În al patrulea rând, este important să luăm în considerare faptul că 100% din procese implică oameni. Chiar dacă luăm un proces tehnologic în care se folosesc echipamente complexe, oamenii îl gestionează. Prin urmare, este imposibil să faci fără nivelul de personal și motivație.

Nivel de control al procesului

Gestionarea oricărui proces de afaceri al unei companii presupune monitorizarea metricilor și indicatorilor productivității acesteia.

De exemplu, în procesul „Procesarea unei comenzi de client”, se pot distinge următoarele valori și indicatori:

Daca nu putem emite factura pentru marfa in termen de 3 ore din momentul aplicarii de la un client obisnuit al companiei, probabil va merge la un producator mai eficient. Prin urmare, metrica „timpul facturii” influențează performanța procesului. Și cu cât procesele sunt mai complexe, cu atât sunt mai multe metrici și cu atât influențează mai puternic eficacitatea proceselor organizației.

În companiile mari, arată astfel:

Indicatorii de performanță sunt ceea ce managerii de top ai companiilor văd pe monitoarele lor ca parte a raportării, panourilor de informații din SAP, Oracle, Axapta și alte sisteme similare.

Dar acești indicatori se bazează pe eficiența procesului de afaceri. Are un proprietar (de exemplu, șeful departamentului care implementează acest proces). Mai jos sunt mai multe niveluri de ierarhie până la participanții de bază în proces. Și toți văd procesul, eficacitatea acestuia și, în consecință, rezultatele muncii lor diferit.

Astfel, dezvoltarea proceselor până la nivelurile de maturitate 4 și 5, pe care se concentrează sistemul de management al proceselor de afaceri, nu este doar automatizarea execuției. Trebuie să cunoaștem metricile actuale și KPI-urile proceselor de afaceri pentru a înțelege cum să dezvoltăm procese pentru a atinge obiectivele strategice ale companiei. Faceți modificări rapid și urmăriți rezultatele.

Nivel de execuție a procesului (automatizare)

La nivelul execuției procesului de afaceri, există trei scenarii posibile pentru desfășurarea evenimentelor:

De ce să eliminăm automatizarea patchwork și să mutați procesul la BPMS?

Pentru a obține transparența indicatorilor, faceți schimbări reale în procesele de afaceri pe baza obiectivelor dvs. și controlați rezultatele.

Când managementul superior stabilește o sarcină pentru a îmbunătăți operațiunile companiei - de exemplu, pentru a reduce numărul de defecte, proprietarul procesului traduce această sarcină mai jos:

În consecință, grupul de lucru trebuie să optimizeze procesul, astfel încât rezultatele acestuia să se schimbe. Sunt lansate noi versiuni de procese, care sunt, în consecință, descompuse în continuare în participanți la procesul de afaceri. Ca urmare, valorile procesului actualizat se modifică, iar indicatorii de proces reflectă rezultatul.

În acest fel, este implementat un sistem de gestionare a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi mari. Scopul său nu este doar automatizarea. Este axat pe dezvoltarea conștientă a proceselor pentru atingerea obiectivelor strategice și globale ale companiei.

În cazurile în care o parte a procesului continuă să fie efectuată manual sau este automatizat folosind mai multe sisteme IT care nu sunt integrate între ele, nu este posibilă implementarea unei astfel de scheme de lucru.

Așadar, astăzi am abordat un subiect destul de voluminos. Același material și celelalte 2 niveluri acoperite de sistemul de management al proceselor de afaceri la o întreprindere (nivelul de personal și motivație, precum și nivelul de strategie și obiectivele globale ale companiei) au fost discutate în detaliu la cel de-al 3-lea webinar al Seria „Procese de afaceri pentru mari”.

Întrebările pe această temă pot fi adresate în comentariile acestui articol sau folosind formularul de feedback de pe site-ul nostru.