„... Scopul final al procesului de management este de a face organizația eficientă și eficientă pe termen scurt și lung - nici mai mult, nici mai puțin. Dacă putem asigura eficacitatea și eficiența organizației pe termen scurt și lung, este suficient pentru bunăstarea și succesul oricărei structuri organizatorice, fie că este vorba de uniune de soți, guvern, corporație multinațională sau cofetărie.”

Itzhak Adizes pornește de la premisa că un angajat trebuie să fie eficient. Pentru a atinge eficiența maximă, un angajat trebuie să îndeplinească patru roluri. Managerul ar trebui să atribuie angajații și să le stabilească sarcini, în funcție de tipul său (ceea ce o persoană este înclinată în mod natural), atunci va avea cel mai mare succes. Dacă un angajat trebuie să îndeplinească o funcție de administrare, iar scorul său A este scăzut, înseamnă că trebuie fie antrenat, fie transferat la alte sarcini care corespund profilului său personal.

Roluri ale angajatului:

• producător (P, producător) - producerea de rezultate.
• administrator (A, administrator)- organizarea ordinii optime în procese.
• antreprenor (E, antreprenor)- generarea de idei inovatoare, noi tendințe.
• integrator (I, Integrator) - armonizarea relaţiilor într-o echipă şi dezvoltarea legăturilor între oameni.

Pe baza literelor inițiale ale acestor patru cuvinte englezești, modelul tipurilor de angajați (precum și stilurile de management, stilurile de conducere) formează abrevierea PAEI.

Cu acest test, HR poate determina stilul individual de conducere al unui angajat. Veți găsi descrierea stilurilor de conducere corespunzătoare codului dumneavoastră PAEI în domeniul public.

De obicei, atunci când testăm stilul de conducere (stil de management), folosim acest test de 360 ​​de grade: este completat de conducătorul testului, subordonatul acestui lider, liderul testatorului și un angajat al departamentului aferent. Rezultatele te vor impresiona!

Tine minte:

• Niciun manager nu are la fel de succes în toate cele patru roluri.
• Chiar dacă s-ar găsi un astfel de manager, el nu ar putea îndeplini aceste roluri la fel de bine în același timp.

Nicio persoană vie nu se comportă ca un PAEI complet. I.Adizes îl numește pe liderul ideal „Manager de carte”. Cele patru roluri sunt în conflict între ele și nimeni nu este capabil să joace aceste roluri în același timp. Dacă o persoană încearcă să devină un lider perfect echilibrat, nu va obține rezultatul.

O persoană nu poate avea succes în toate rolurile PAEI, deoarece aceste roluri implică trăsături de personalitate incompatibile. Administratorul și Antreprenorul sunt în conflict pentru că A este conservator și vrea control, în timp ce P caută schimbare.
Producătorul și antreprenorul trebuie, de asemenea, să intre în conflict, deoarece unul este concentrat pe obiective pe termen scurt și necesită un răspuns imediat la deciziile lor, iar al doilea necesită timp pentru a se dezvolta.

Concluzia lui Adizes este că, în loc să căutăm un lider ideal (care deține perfect toate cele patru roluri), avem nevoie de echipe de management echilibrate, care să fie formate din manageri complementari.

Adizes consideră că un lider de succes ar fi trebuit să dezvolte două funcții, dintre care una este I (integrator).

Pe baza combinării a patru funcții, fiecare manager are un cod personal PAEI, care îi caracterizează stilul individual de management și îi permite să dea recomandări privind dezvoltarea competențelor manageriale.

Modelul Itzhak Adizes este asociat cu construirea unui sistem de management „corect”. Ideea principală este de a asigura eficacitatea și eficiența pe termen scurt și lung a organizației.

Managementul este procesul de către oameni pentru a se asigura că compania este eficientă și eficientă pe termen scurt și lung. Acesta este scopul final.

Pentru aceasta sunt necesare patru funcțiimanagement:

1. Producerea rezultatelor - (P) producând. Funcția oferă eficienţă pe termen scurt. Are ca scop satisfacerea clientului (finalizarea sarcinii) la un moment dat. Puteți măsura această caracteristică determinând numărul de persoane care se întorc pentru a cumpăra produsele sau serviciile dvs. competitive. Ce ar trebui făcut?
2. Administratie - (A) administrarea. Funcția oferă eficienţă pe termen scurt. Este necesar pentru a menține ordinea în procesele organizaționale. Compania trebuie să facă lucrurile potrivite în succesiunea corectă cu intensitatea potrivită. Această funcție este necesară pentru a răspunde la întrebarea: Cum ar trebui să se facă acest lucru?
3. Antreprenoriat - (E) antreprenoriat. Funcția își propune să definească direcția pe care ar trebui să o ia organizația. Persoana care îndeplinește această funcție trebuie să fie capabilă să acționeze proactiv într-un mediu în continuă schimbare, ceea ce garantează eficienţă companii pe termen lung. Această funcție este necesară pentru a răspunde la întrebarea: Când / de ce ar trebui făcut asta?
4. Integrare - (eu) integrarea. Integrarea urmărește să creeze o atmosferă și un sistem de valori care să stimuleze oamenii să acționeze împreună și să nu permită nimănui să devină de neînlocuit, ne va permite să țesem obiectivele fiecăruia în obiectivele grupului și să transformăm riscurile individuale într-un grup, care să asigure vitalitate și eficienţă organizaţii pe termen lung. Această funcție este necesară pentru a răspunde la întrebarea: Cine ar trebui să o facă?

Performanța fiecăreia dintre aceste funcții este necesară și toate împreună sunt suficiente pentru desfășurarea cu succes a procesului de management. Lipsa sau, dimpotrivă, excesul oricăreia dintre aceste funcții afectează negativ performanța echipei.

Pentru a face compania profitabilă pe termen scurt și lung, toate cele patru funcții sunt necesare pentru a avea succes. Dacă una sau mai multe funcții eșuează, ne confruntăm cu un model previzibil și repetabil de gestionare greșită. Va fi la fel în toate organizațiile din lume.

Un manager bun trebuie să aibă cel puțin cele mai elementare abilități în îndeplinirea fiecărei funcții. Cu toate acestea, o singură persoană nu poate îndeplini toate aceste patru roluri în același timp. Când încercați să combinați toate cele patru roluri, vor apărea erori de management.

Un manager poate combina mai multe roluri, dar nu toate cele patru în același timp. Este posibil să distingem managerul „drept” (deține toate rolurile la nivelul minim necesar) și managerul „greșit” (incapabil să îndeplinească deloc unele roluri).

Managementul de succes este posibil numai atunci când funcții separate sunt îndeplinite de persoane diferite. Membrii echipei ar trebui să se completeze reciproc, membrii echipei ar trebui să adopte abordări diferite și să nu se copieze reciproc. Ei trebuie să fie toleranți cu diferențele de stiluri și opinii dintre membrii echipei și, în acest fel, părtinirea abordărilor va fi echilibrată.

Management organizațional apare acolo unde există o problemă care nu poate fi rezolvată de o singură persoană. De îndată ce o astfel de sarcină devine clară, începe să determine comportamentul grupului.

Nu ar trebui să existe un lider în echipă, este necesar solidaritate... Pentru implementarea cu succes a sarcinilor atribuite, trebuie să existe interacțiune pe picior de egalitate, și nu conducere și subordonare. Acest lucru se datorează faptului că echipa are o varietate de nevoi care necesită o varietate de calități personale din partea liderului. Prin urmare, trebuie să vorbim despre echipe de management, și nu despre lideri individuali. Rolurile echipei sunt alocate pe baza acestor funcții.

Roluri de echipă în modelul lui Yitzhak Adizes.

Producator (Paei).

Oferă crearea produsului necesar pentru a satisface nevoile clienților. La fel, managerul de producție trebuie să fie cel puțin satisfăcător în administrare, antreprenoriat și integrare. AdministratorP-tipul trebuie să aibă două calități:

• Ar trebui să cunoască nevoile clienților, de ce vin la el; care este particularitatea segmentului său de piață.

• Trebuie să înțeleagă tehnologia (să știe cum să creeze pentru ce vin clienții).

Managerul de producție nu trebuie să se retragă din munca prestată până când nevoia clientului nu este satisfăcută și sarcina nu este finalizată în totalitate. Prin urmare el trebuie să fie informat și cu un scop.

Administrator (pAei).

Acordă atenție detaliilor, organizează procesul de producție, se asigură că personalul respectă metodele și procedurile stabilite. El se asigură că organizația face ceea ce ar trebui și o face eficient, analizează realizările și le planifică pentru a obține succesul din nou și din nou.

• El știe întotdeauna ce se întâmplă la un moment dat, urmărește detaliile. Aceasta este o persoană foarte organizată, care își face griji să-și facă treaba și să-l termine.

• Metodic și îi place să mențină mediul de lucru bine organizat și atent. Are un mod liniar de a gândi.

• Evaluează idei noi, pune întrebări, încearcă să găsească capcane. Acest lucru permite rezolvarea problemelor înainte de a escalada într-o criză și reduce costurile și pierderile.

DAR: Administratorul nu produce pentru ce există organizația.

Antreprenor (paEi).

Determină direcția pe care ar trebui să o ia organizația prin anticiparea mediului înconjurător.

• Trebuie să fie creativ și capabil să tragă noi direcții și să elaboreze strategii.

• Trebuie să fie dispus să acționeze, să meargă înainte și să-și asume riscuri.

• Nu reprezintă doar scopul dorit, ci capabil și dispus să-și asume riscuri cu ceea ce are pentru a obține ceea ce își dorește.

• Capabil să transforme o idee în rezultate realizabile.

Acest rol este strâns legat de rolul P (producător), care ar trebui să fie destul de puternic în antreprenor.

Integrator (paeI).

Îndeplinește o funcție de integrare în organizație.

Integrare- funcţia de a dezvolta şi încuraja nevoia de unificare. Face organizația viabilă și, prin urmare, productivă pe termen lung. Integrarea creează o atmosferă, un sistem de norme morale și comportamentale care încurajează munca în echipă, asigurând astfel interschimbabilitatea oamenilor. Înseamnă reunirea oamenilor pentru a ajunge la un acord și pentru a oferi sprijin colectiv ideilor și implementării lor.

Dacă această funcție este îndeplinită cu succes, oamenii vor învăța să lucreze în echipă, și nu singuri și vor putea îndeplini orice sarcină, să compenseze reciproc abilitățile lipsă sau subdezvoltate. A integra înseamnă a te asigura că organizația nu se percepe mecanic, ci este conștientă de integritatea sa organică. Poate fi emoțional sau spiritual. Forța sa motrice este sentimentul de apartenență și nevoia de unitate. Integrarea este de două tipuri:

1. Activ... Integratorul participă la procesul de integrare fără a fi membru al grupului însuși.
2. Pasiv... În acest caz, integratorul însuși este inclus în grup.

Managementul presupune integrarea activă. Integratorul are cea mai pronunțată creativitate în comparație cu alți manageri. El trebuie să ia decizii bazate pe informații mai dispersate și mai puțin structurate.

Integratorul simte subtil ceilalți oameni, empatizează cu aceștia și este capabil de gândire deductivă - înțelege cum diferă ceea ce se spune de ceea ce vrea o persoană să spună. Integratorul este unic prin faptul că nu numai că creează conexiuni în organizație care asigură continuitatea pentru viitor, dar asigură și funcționarea fără probleme în prezent.

Concluzie

Vedem că acest model de roluri în echipă se bazează pe 4 funcții conturate de Yitzhak Adizes. Îndeplinirea acestor funcții asigură un proces de management de succes pe termen scurt și lung. Rolurile echipei sunt strâns legate de aceste 4 funcții.

Motivul funcțional al rolurilor este punctul forte al acestui model. Acest model diferă de alte modele prin faptul că nu există un dezechilibru între cine controlează și cine este controlat.

În opinia noastră, acest concept este suficient de dezvoltat și poate fi aplicat eficient în organizații. Cu toate acestea, în opinia noastră, nu va fi modelul optim pentru construirea de echipe care rezolvă sarcini non-manageriale.

Rolurile managerului și etapele de dezvoltare. Itzhak Adizes. Test

Potrivit Adizes, managementul ar trebui să joace patru roluri principale: producător de rezultate (P), administrator (A), antreprenor (P) și integrator (I). Combinația armonioasă a tuturor celor patru roluri este cheia dezvoltării de succes a companiei în toate etapele vieții sale. Cu toate acestea, o singură persoană, indiferent cum s-a străduit pentru aceasta, nu poate îndeplini toate aceste patru roluri în același timp. Dacă încearcă să facă acest lucru, inevitabil apar greșeli manageriale. Un manager poate combina cu succes mai multe roluri, dar nu toate cele patru în același timp. Diferența dintre managerul „corect” și „greșit” este că, dacă primul are toate rolurile la nivelul minim necesar, deși poate să nu poată face față cu brio unuia dintre ele, atunci cel din urmă nu este capabil să îndeplinească unele roluri la toate. Și când un stil de management le înlocuiește complet pe toate celelalte, rezultatul este un manager „complet greșit”. Deci, haideți să-l cunoaștem mai bine.

Testul pentru a vă determina tipul poate fi descărcat din linkul de la obținerea graficelor în Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R ---: Producător de rezultate / Lone Ranger

Rolul producătorului de rezultate. Aceasta este o persoană care își cunoaște perfect domeniul de activitate și este orientată spre rezultate. Este muncitor și loial meserii sale. El știe ce trebuie făcut și cum - și pur și simplu merge și face.

Stilul Lone Ranger. Este atât de concentrat să facă lucrurile încât nu are timp pentru orice altceva. Nu creează o echipă, nu este deosebit de bun la lucru cu oamenii, nu sugerează noi direcții. Se grăbește de la un caz la altul, de la criză la criză. Este atât de concentrat pe rezolvarea problemelor actuale și pe obținerea de rezultate, încât nu se gândește la ce se îndreaptă compania și ce se va întâmpla cu ea peste zece ani. El vine primul la serviciu și pleacă - ultimul ... Cu toate acestea, în ciuda aglomerației, Lone Ranger este fericit doar atunci când este foarte ocupat. Își judecă succesul și contribuția la afacere după cât de mult muncește... Nu formează subalterni și nu se antrenează singur - este mereu ocupat. El crede că subordonații ar trebui să învețe singuri în acest proces. El este gata să accepte schimbarea doar dacă aceasta dă rezultate imediate. El tinde să minimizeze importanța managementului sistemelor, crezând că este nevoie de prea mult timp de la „muncă”.

-A--: Administrator / Birocrat

Rolul de administrator. Aceasta este persoana care monitorizează dacă lucrarea este finalizată și soluțiile sunt implementate. El gestionează sistemul care menține toate procesele în ordine în cadrul organizației. Este foarte bine organizat și atent la detalii.

Stilul birocratic. El nu creează un rezultat și nici măcar nu știe cum să-l facă. Funcționează exclusiv în cadrul regulilor. El guvernează prin directive, de obicei în scris. Se concentrează pe cum se face ceva, nu pe ce sau de ce. Vine la serviciu și pleacă la timp și se așteaptă la fel de la subordonați. Biroul lui este întotdeauna perfect curat și o organigramă atârnă de perete (sau este undeva la îndemână). Un angajat bun pentru el este cel care actioneaza conform regulilor si nu creeaza probleme. El folosește din ce în ce mai mulți subordonați pentru a face aceeași muncă, dar nu există o creștere vizibilă a productivității. Un birocrat se măsoară după cât de bine controlează sistemul și prin cât de bine reușește să minimizeze incertitudinea. Îi este frică de schimbare, iar organizația trebuie adesea să se îndrepte spre obiectivul său, în ciuda Birocratului. Nu se poate abate de la reguli nici atunci când este necesar. Creativitatea se sufocă lângă el. El este fidel, în primul rând, însăși ideii de implementare a planului, indiferent de oportunitate și chiar de etică.

--P-: Antreprenor / Pyro

Rolul antreprenorului. Pentru a supraviețui într-un mediu în schimbare, organizațiile au nevoie de idei. El analizează schimbările care au loc în mediul extern, punctele forte și punctele slabe ale organizației și determină cursul acțiunii. Este dispus să-și asume riscuri și este creativ.

Stil piro. Pentru un subordonat al unui astfel de manager, luni dimineața este cel mai dificil moment. Pyro vine cu idei noi în weekend și își schimbă prioritățile luni. El distribuie sarcini noi (uitând de cele care sunt deja la lucru) și se așteaptă la executarea imediată. Iubește graba și forfota, îi place când subalternii săi se grăbesc prin birou, încercând să facă față crizei pe care el însuși a creat-o. Nu recunoaște dreptul subordonaților săi la timp liber, pentru el nu există weekenduri sau sărbători. Deși poate părea o organizație care se află sub controlul unui Firestarter, ar trebui să domnească o atmosferă creativă, dar monopolizează creativitatea. El vede pe toți angajații antreprenori ca pe concurenți de care să scape. Cu cât Pyro încearcă să controleze mai activ, cu atât mai mult organizația lui revine. Pyro eșuează pentru că organizația nu poate schimba constant direcția.

--- AND: Integrator / Super Follower

Rolul integratorului. Este capabil să asculte pe ceilalți și să le integreze ideile, caută să clarifice probleme controversate, să definească puncte de vedere comune, să analizeze valorile conflictuale. Integrarea este esențială pentru funcționarea eficientă pe termen lung a oricărei companii.

Stil super follower. El încearcă mai întâi să stabilească ce plan de acțiune va fi adoptat de majoritatea, iar apoi să reunească oamenii pentru a implementa acest plan. Un integrator pur nu are idei proprii și nu se străduiește să obțină rezultate tangibile. Rareori oferă alternative reale și își schimbă cu ușurință propunerile în concordanță cu ceea ce majoritatea consideră acceptabil... Încearcă să netezească fricțiunile și să realizeze unitatea, chiar dacă pentru scurt timp, fără să se gândească la care ar putea fi consecințele pe termen lung. Dacă apare o luptă pentru putere între membrii organizației, Super Followerul va încerca să determine care parte are cele mai bune șanse de a câștiga și se va alătura acesteia. Organizația sub conducerea sa se oprește în dezvoltare sau își schimbă direcția în funcție de schimbările în echilibrul intern de forțe; îi lipsește o politică unificată și consecventă pe termen lung.

----: Manager neutru / Dummy

Stilul manechin. O persoană care ocupă o poziție managerială și nu îndeplinește niciunul dintre rolurile manageriale clasice este un manager neutru sau Dummy (----). Managerul fals este apatic. Nu creează, nu administrează, nu stimulează descoperiri, nu se amestecă în intrigi. El este preocupat în primul rând de cum să trăiască pentru a se pensiona, iar scopul lui este să-și păstreze mica sa lume intactă. El vede schimbarea ca pe o amenințare serioasă la adresa poziției sale. Procesul de management este doar un ritual pentru el. El face toate acțiunile necesare, dar numai de dragul propriei sale supraviețuiri. Dar cel mai mare pericol asociat cu managerul Dummy este că el încearcă să se adune în jurul lui din ce în ce mai mulți de genul său.

O persoană care aparține unuia dintre stilurile de management „pure” descrise mai sus poate deveni Manechin din cauza caracterului unilateral și a lipsei de flexibilitate. Un ranger singuratic (R ---), fixat pe performanță, se poate „arde” după câțiva ani. În plus, muncește atât de mult încât nu are timp să învețe lucruri noi și, ca urmare, își pierde calificările. Concentrându-se pe stabilirea controlului, Birocratul (-A--) trece cu vederea multe circumstanțe, devine inflexibil și o schimbare neașteptată în mediul de afaceri extern sau intern îl transformă într-un Dummy. Pyro tipic (-P-) se poate transforma într-un Manechin datorită tendinței sale de a se năpusti asupra mai multor lucruri deodată. Super Followerul (--- AND) se transformă într-un Manechin atunci când alții se sătura de tehnicile sale repetitive, când conflictul scăpa de sub control sau când un lider mai strălucitor apare în organizație.

Toate tipurile de management pur sunt deja pe trei sferturi Dummy. Pentru toată varietatea, toate cele patru stiluri de management au un lucru în comun - stereotipurile inflexibile, inerte. Gândirea unidimensională este inerentă acestor oameni. Abilitatea acestor manageri este limitată și nu este suficient de flexibilă pentru a se adapta la situații în schimbare. Dar, în același timp, încercările unui manager de a juca simultan toate cele patru roluri „excelent” sunt sortite eșecului în avans.

RAPI: Manager „Carte” / Manager „Ideal”.

Cum se comportă un manager ideal? El creează rezultate, este un mare administrator, antreprenor și integrator. El ascultă cu atenție ce se spune și ce nu se spune. El este conștient de necesitatea schimbării. El inovează munca atent, selectiv și sistematic. Nu se teme să angajeze subordonați strălucitori și dificili, caută oameni cu potențial și este capabil să-l discerne. Nu se bate și nu se plânge, iar atunci când este necesar, oferă critici constructive. Știe să analizeze și să lucreze pentru rezultat, să fie sensibil, dar nu prea emoțional. Subordonații săi nu se tem să recunoască greșelile, el promovează angajații cu potențial de management și încurajează creativitatea inteligentă. Organizația sa este un singur organism care tinde spre un scop, membrii organizației se sprijină și se acceptă reciproc, sunt de acord cu deciziile șefului.

Gândește-te, ai văzut vreodată un manager care s-ar potrivi pe deplin acestei descrieri? Ai putea să lucrezi așa? Acesta este un manager „de carte”, pentru că îl poți întâlni doar în manuale. Se pare că o astfel de descriere nu se bazează pe viața reală, ci este rezultatul căutării unui ideal. Nicio persoană nu poate avea în același timp toate calitățile necesare unui management eficient, deoarece rolurile TIP implică calități personale reciproc conflictuale.

Să aruncăm o privire mai atentă la aceste patru funcții.

Dacă întreprinderea îndeplinește funcția P, aceasta devine productivă pe termen scurt. Un sistem este productiv dacă face ceea ce a fost conceput pentru a face. Ia un creion. El scrie? Dacă da, atunci își servește scopul. Dacă nu scrie, nu o face, deci este neproductiv, deși se poate zgâria în spatele urechii. Dar nu au venit cu asta pentru asta.
Totul în lume este creat cu un scop, iar acest scop este de a servi ceva. Creionul a fost inventat pentru scris. Mașină - pentru a vă deplasa. Doar o tumoare canceroasă nu servește la nimic.

În prelegerile mele întreb mereu: „Cine va plânge compania dumneavoastră dacă moare?” O organizație lucrează productiv dacă conducerea sa se asigură că răspunde nevoilor pieței și nevoilor clienților, adică îndeplinește o funcție P. Pentru a face acest lucru, managementul trebuie să aibă o bună cunoaștere a nevoilor pieței și a acesteia. clienții și posedă calitatea pe care David McClelland, profesor de psihologie la Harvard, a numit-o „motivare pentru atingerea scopului”: nu mă voi odihni până nu-mi ating scopul. Puteți verifica dacă funcția P funcționează bine analizând, de exemplu, numărul de vânzări repetate. Clienții revin la tine?
O companie este eficientă pe termen scurt dacă poate obține rezultate cu investiții minime. Puteți obține eficiență pe termen scurt prin îndeplinirea funcției A. Respectarea strictă a regulilor administrative, sistematizarea, planificarea și standardizarea cât mai multor procese și metode de lucru sporesc eficiența companiei.

Pentru a îndeplini funcția A, managerii trebuie să fie capabili să analizeze informațiile, să le structureze, să fie atenți la detalii. Esența acestei funcții este controlul.

Funcțiile P și A vizează pe termen scurt: P - nevoile actuale ale pieței, A - utilizarea corectă a resurselor, deoarece sistemul ar trebui să funcționeze „chiar acum” și nu „mâine”. Și ce asigură productivitatea și eficacitatea pe termen lung a organizației? Funcțiile P și I.
Daca firma indeplineste functia P, va fi productiva pe termen lung. Managementul trebuie să lucreze în mod proactiv, adică să anticipeze nevoile clienților în avans și să pregătească sistematic organizația pentru noile provocări și să nu se complacă în vise inutile de viitor. Astăzi trebuie să decideți ce să faceți mâine. De exemplu, în gigantul petrolier Royal Dutch Shell, scenariile de dezvoltare sunt de cel puțin 15 ani înainte.

Pentru a fi proactivi, liderii trebuie să fie creativi – nu știm ce va aduce ziua de mâine – și să învețe să-și asume riscuri. Ei bine, pregătirea pentru un viitor vag este întotdeauna riscantă - s-ar putea să nu fie așa cum vedem noi. Cine este creativ și cine știe să-și asume riscuri? Antreprenor. Se dovedește că productivitatea depinde de performanța funcției lui P.
Eficacitatea pe termen lung a organizației este determinată de cultura corporativă și atmosfera de cooperare: funcția I.

Nava spațială poate exploda în spațiu dacă se constată că oricare dintre carcase este defectă. Dacă îți rupi degetul? Nu-ți vei pierde mâna, nu-i așa? Cum sunt diferite aceste două exemple? Într-un mecanism „neviu”, fiecare parte îndeplinește o singură funcție, ocupă o singură poziție și nicio altă parte nu o poate înlocui. Într-o ființă vie, părțile întregului cooperează, se sprijină reciproc. Puteți pierde trei degete, dar nu vă pierdeți mâna. Atleții au așa ceva în minte când vorbesc despre jocul în echipă.

Deci, un sistem care încurajează colaborarea este mai viabil decât unul care este zguduit de conflicte de interese, în care unele stiluri de muncă sunt incompatibile cu altele. Într-un sistem colaborativ, toată lumea este un individ și toată lumea este o echipă. Lanțul de magazine de cosmetice Body Shop este unit de o ideologie comună: compania susține protecția mediului și se opune testării pe animale. Prin urmare, Body Shop a devenit una dintre cele mai importante companii de cosmetice la nivel mondial. Producătorul de înghețată Ben și Jerry urmează o strategie similară. În organizațiile de conflict, se cheltuiește prea multă energie pentru rezolvarea disputelor și aproape că nu mai rămâne energie pentru clienți și concurență. O astfel de companie este foarte vulnerabilă.

Poate sistemul să fie productiv, dar ineficient? Desigur. Acesta este ceea ce se întâmplă atunci când o organizație atinge un obiectiv, dar cheltuiește prea multe resurse și energie pentru el. Iată un exemplu. Tanara firma indeplineste toate dorintele clientului pentru a nu-l pierde. Dar îi lipsește organizarea - o structură armonioasă, memoria corporativă și disciplina nu au avut încă timp să se formeze.

Există sisteme eficiente, dar neproductive? Companiile birocratice sunt un astfel de caz: sunt zeloși în a urma instrucțiunile și reglementările, dar îndeplinesc slab nevoile clienților, care, spre deosebire de organizația în sine, sunt în continuă schimbare. Cu alte cuvinte, nevoile clienților se schimbă atât de repede încât companiile nu reușesc să reflecte toate inovațiile în ghidurile și metodologiile lor, cu atât mai puțin reproiectează fluxurile de lucru în consecință. Prin urmare, pe măsură ce schimbarea se accelerează, apar tot mai multe sisteme birocratice.

Atunci când conducerea unei companii îndeplinește bine toate cele patru funcții, aceasta va fi eficientă și productivă, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Organizația este înfloritoare și bine gestionată.

„Dacă vrei să înveți să te descurci, trebuie să renunți la ideea că poți să o faci singur”.
Factorul cheie de succes pe această cale este selecția echipei de management după principiul complementarității (adiționalității). Pentru a ilustra acest lucru, se folosește imaginea unei mâini, unde degetul mare este cel mai important (liderul de afaceri) - liderul nu trebuie să fie capabil să facă totul el însuși. Principalul lucru pentru un lider este capacitatea de a aduna în jurul lui oameni conștienți și independenți și de a crea condiții pentru munca lor eficientă.
„Viața este o universitate și învățăm tot timpul.”

(I. Adizes)

Executiv: Tranziția la economia cunoașterii a provocat (sau va provoca în viitor) o schimbare a tipologiei rolurilor manageriale? Care se schimba? Este „managerul ideal” al economiei cunoașterii diferit de „managerul ideal” al erei industriale?

IN ABSENTA..: Într-o economie industrializată, rolurile PA sunt esențiale pentru succes, deoarece trebuie să fii eficient. Dacă vorbim de economia cunoașterii, atunci importanța IE crește brusc, deoarece cunoștințele sunt inutile în vid. Trebuie să construiești relații cu ceilalți și, din moment ce cunoștințele își pierd relevanța în timp, trebuie să te recalci în mod constant și să ții pasul cu vremurile. Prin urmare, „managerul ideal” astăzi este IE.

Executiv: Dacă încercați să vă combinați conceptele despre ciclul de viață și tipurile de manageri, este posibil să derivați codul genetic al managerului ideal? Cum va arăta?

IN ABSENTA.: Mulți oameni cred că leadershipul este o îndrumare specifică. „Fă asta, fă asta!” În opinia mea, adevărata conducere nu este o persoană care arată cu degetul, ci o echipă complementară de oameni. O astfel de echipă este ca o mână formată din degete de diverse lungimi și capacități, iar conducătorul ei este degetul mare. De ce? Pentru că degetul mare este singurul situat vizavi de celelalte și, în același timp, poate „funcționa” cu oricare altul individual. De asemenea, poate acționa cu toată lumea în același timp - permițându-i astfel să joace rolul unei mâini. A fi un lider înseamnă a fi un deget mare: a face diferite degete să lucreze ca o singură mână.

Un manager bun nu trebuie să fie un mare integrator sau un deget mare de la picior. Liderul este obligatoriu. Diferența dintre un bun management și următorul nivel, leadership, este că liderul trebuie să fie mai puternic în cel puțin două dintre rolurile manageriale, dintre care unul trebuie să fie integrarea. Fără capacitatea de a se integra, permițând tuturor degetelor să acționeze ca o singură mână, nu va exista lucru în echipă.
Care va fi liderul pentru o anumită organizație la un moment dat depinde de mai multe variabile. Acesta este locul organizației în ciclul de viață, stilurile restului echipei și natura sarcinilor atribuite. Fără un lider puternic, o companie poate muri în etapa copilăriei. În declinul său, atunci când o companie trece printr-o paralizie birocratică, are nevoie și de un lider decisiv. Așa cum părinții schimbă modul în care sunt crescuți pe măsură ce copiii lor cresc, stilul de conducere ar trebui să se schimbe pe măsură ce organizația se dezvoltă și se maturizează.

Ce sa fac?

În același timp, o persoană al cărei stil este descris în codificarea TAPI nu conține liniuțe - adică este capabilă să joace toate cele patru roluri TIP, deși nu în mod ideal - poate deveni un bun manager. Tabelul 1 ilustrează modul în care stilurile de management „defectuoase” sunt completate prin completarea lacunelor în calitățile noastre manageriale inerente.

tabelul 1

Stiluri de management eronate	Stiluri de control
R --- Lone Ranger -A-- Birocrat --P- Pyro --- Și Super Follower ---- Manichiu RA - Proprietar de sclavi RA-I Conducătorul binevoitor -A-I Birocrat-patriarh R - I Antrenor mediocru R-P-Fondator RAP - Dezvoltator singuratic --PI Demagog -API False Leader -AP- Am înțeles R-PI Guru carismatic	Producator Rapi Administrator RAPI Antreprenor RAPI Integrator RapI Manager „Carte” RAPI Guvernatorul Rapi Ciobanescul Rapi Administrator RAPI Heart Ghid-ghid RapI Fondator Rapi Dezvoltator RAPi profesor rapi RAPI Diligent Newbie RAPi Avocatul Diavolului om de stat Rapi

Imposibilitatea de a deveni RAPI nu înseamnă că este necesar să acceptăm existentul de la sine înțeles cu supunerea unui fatalist. Trebuie să încercați să jucați mai bine aceste patru roluri, să umpleți golurile și să continuați să creșteți - dar, în același timp, să vă împăcați cu faptul că nimeni nu este perfect. Un manager bun nu încearcă să fie altcineva. Se acceptă, dar asta nu înseamnă că nu încearcă să se îmbunătățească. Efortul de a deveni mai bun poate fi destul de realist, cu excepția cazului în care este o încercare de a te schimba complet.

Majoritatea oamenilor sunt complet inconștienți de ei înșiși. Motivul pentru aceasta poate fi atitudinea prea pozitivă sau, dimpotrivă, negativă față de noi înșine. Suntem modul în care acționăm în relație cu ceilalți, comportamentul nostru. Învățăm despre ce fel de persoană se află în fața noastră, nu prin ceea ce declară despre sine, ci observând ce și cum face.

Potrivit Adizes, din moment ce nicio persoană nu poate corespunde tipului de TIP, cea mai bună soluție pentru o organizație este selectarea unei echipe de management, ai cărei membri se completează reciproc. Este necesar să se selecteze oameni care sunt mai bine sau mai prost capabili să joace toate rolurile și să lucreze cu alții din echipa de management. Managerul trebuie să fie capabil să vadă în ceilalți acele calități care ar compensa propriile neajunsuri.

Această idee, desigur, nu este o revelație. Mulți directori sunt de acord că esența muncii lor este de a construi o echipă bună. Din păcate, o astfel de definiție simplă a muncii manageriale este adesea ignorată în practică. Mulți manageri care nu se respectă pe ei înșiși și sunt incapabili să-i accepte pe cei care sunt diferiți de ei înșiși, pur și simplu se tem de angajați mai talentați. Sunt ca un proprietar de cal de curse care, umplându-și grajdul cu ponei, speră să câștige marele premiu la curse.

Bucle și tipuri

Companiile de înaltă tehnologie sunt un bun exemplu de companii start-up sănătoase. Au nevoie de capital pentru a începe dezvoltarea unui nou produs. Dar orice fundație privată va cere un plan de afaceri detaliat, prin urmare, înainte de a apărea în fața unui investitor, noii antreprenori trebuie să se gândească la fiecare mic detaliu.
Iată care sunt semnele unui purtăment sănătos: mult entuziasm și pasiune, dorința de a-și asuma riscuri (dar cu ochiul către realitate), atenție la detalii. Acestea nu sunt vise goale. Consistența unei organizații este determinată de desfășurarea sănătoasă a funcțiilor P, A, I. Dar se întâmplă ca un antreprenor să se încurce: în fața realității sau anticipând dificultăți viitoare, abandonează o idee și o apucă pe următoarea. Accelerația în gol este un semn de dezvoltare dureroasă (codul său este 00E0).

Pruncie... În orice moment, compania are la dispoziție o anumită cantitate de energie. Imediat ce funcția antreprenorială E este stabilizată, organizația va fi pe deplin formată și funcțiile P, A, I se vor dezvolta în ea, începe următoarea funcție, iar organizația își îndreaptă energia către ea. Despre ce fel de funcție vorbim?
Funcția E este responsabilă pentru productivitatea pe termen lung, P - pentru productivitatea pe termen scurt. Prin urmare, după ce E, P este activat, adică E slăbește, P câștigă putere.

În ce moment și cum se întâmplă? Etapa de „nurturing” a fost trecută cu succes, iar organizația face primii pași riscanți: semnează contracte, angajează personal, ia împrumuturi – investește și cheltuiește bani. Visele se termină - începe munca.

Liderii perioadei postrevoluționare (și nașterea unei noi idei poate fi asemănată cu un salt revoluționar în dezvoltare) ar trebui să fie activiști, nu visători, care acum doar se amestecă. Dacă după „victoria revoluției” conducătorii săi mor, atunci ei se trezesc în panteon, dacă rămân în viață și continuă în același spirit, atunci în închisoare sau pe eșafod. Deși visătorii se pot schimba, abandonează vechile metode de conducere și devin aceștia. Cei care reușesc sunt antreprenori de succes.

Codul companiei nou-născute este Paei: muncă, muncă și mai multă muncă. Nu există timp pentru vise. Dacă funcția antreprenorială este neglijată, aceasta poate fi trăită o perioadă, dar în principiu o astfel de dezvoltare este vicioasă - compania își pierde scopul. Un vis se transformă într-un coșmar, într-o muncă fără speranță fără motiv. De asemenea, slăbirea funcției A nu pare să prezinte bine, dar absența unei mașini administrative care să funcționeze bine obligă compania să reinventeze roata din când în când. Aceasta este o risipă inacceptabilă. O astfel de companie este productivă, dar ineficientă: împreună cu profiturile vor crește și pierderile. Un client de-al meu a fost mereu dezastruos de ocupat, anulând întâlnire după întâlnire, invocând lipsa de timp. După cum sa dovedit mai târziu, el lucra activ pentru o piață care nu mai există.

Omul de afaceri pur și simplu nu a ținut pasul cu schimbările. Astfel de oameni nu se dezvoltă, ci se mișcă iar și iar în același cerc vicios. Desigur, se „dezumflă” rapid.

Pentru o organizație nou-născută, lipsa fondurilor este firească: crește și necesită din ce în ce mai multe investiții, ca un bebeluș - alimentație regulată. În această etapă, funcția A este foarte slabă: să zicem, managementul nu se deranjează să definească responsabilitățile angajaților. Deși, dacă întocmiți fișe precise de post și specificații tehnice din prima zi, birocrația va sugruma organizația. Acum compania seamănă cu un copilaș îmbrăcat elegant, care se joacă într-o cutie cu nisip: deocamdată, are voie să se murdărească puțin. Noi toți în copilărie umplem conurile și învățăm din greșeli. O companie câștigă experiență corporativă în același mod ca o persoană.

Va fi nefiresc pentru copilărie să ignore complet funcția A. Este important să preziceți corect mișcarea fondurilor și să luați în considerare tranzacțiile de plată. Este periculos să nu avem procese adecvate, care funcționează bine. De asemenea, este greșit să nu acordați atenție intereselor clienților (să nu îndepliniți funcția P), să vă concentrați doar pe tehnologie și producția de produse, să nu dezvoltați spiritul antreprenorial al organizației - forța sa motrice (funcția E). Starea naturală a copilăriei, așa cum am spus, este descrisă de codul Paei, nenaturalul - P000.

Dezvoltare activă... Treptat, organizația are clienți obișnuiți, iar profiturile încep să crească. În cele din urmă, devine cu adevărat viabil. Acum trebuie să sincronizăm două funcții: E, care s-a dezvoltat în timpul etapei de gestație și P, care a câștigat putere în copilărie. Dar problema este că sunt practic incompatibile. Dezvoltarea excesivă a E suprimă P: multă vorbă - puțină acțiune. În cazul unei „supradoze” P se ofilește B: este atât de multă muncă încât nu mai este timp să visezi. Prin urmare, acum energia este cheltuită pentru „ajustarea” acestor funcții una la alta.

Cod de creștere sănătoasă - PaEi. Conducerea se complace în vise și își realizează imediat toate ideile. Într-o clipă, compania este acoperită de frunze și lăstari în toate direcțiile. „Am făcut-o cu pantofi și o putem face cu imobiliare. Să începem o nouă companie!” - fondatorul își freacă mâinile. Succesul îl inspiră, se simte atotputernic, devine mai îndrăzneț și își asumă tot mai multe riscuri. Așa se comportă un copil care a învățat să se târască: este interesat de tot ce îl înconjoară, totul trebuie examinat și atins. Cu toate acestea, o organizație în creștere activă folosește mai des o oportunitate convenabilă și mai rar formează ea însăși în mod conștient condițiile dezvoltării sale. Este sfâșiată între atât de multe lucruri încât pur și simplu nu are timp să facă totul. Adesea, „azi” compania îi angajează pe cei de care era nevoie „ieri”. Pericolul de a vă cheltui toate fondurile în mod imperceptibil este acum foarte mare.

Motivul problemelor nefirești ale acestei etape este în dezechilibrul funcțiilor E și A: există multă fervoare antreprenorială, nu există ordine. Șeful organizației începe să creadă în propria sa insummerabilitate. Ei bine, desigur, acum se poate ocupa de orice afacere! Și riscă din ce în ce mai disperat, neascultând de cei din jur. El își stabilește obiective ambițioase și își etalează influența în creștere, în timp ce compania se clătina chiar pe marginea prăpastiei. Nimeni nu îndrăznește să contrazică - succesul rapid l-a făcut pe șef arogant și arogant.

Dacă o companie crește în mai multe direcții deodată, fără ordine, sistem și disciplină, atunci mai devreme sau mai târziu va face o greșeală: va intra pe piața greșită sau se va lega cu obligații insuportabile.
O altă manifestare a dezechilibrului dintre funcțiile E și A este lipsa unor responsabilități clare ale locului de muncă. Organizația crește mai rapid decât se formează structura administrativă. Fiecare angajat are mai multe posturi - și șefi. Oamenii încep să se încurce cu privire la cine este responsabil pentru ce. Atâta timp cât compania funcționează cu succes, acest lucru nu deprimă pe nimeni în mod deosebit, dar de îndată ce apare o problemă serioasă, toată lumea se grăbește să caute pe cineva de vină. Ca rezultat, CEO-ul cade în „capcana fondatorului”, așa cum o numesc eu. Toate deciziile, chiar și cele mai nesemnificative, sunt luate de el. Odată cu plecarea sa, compania moare - se dovedește a fi fără cârmă și navighează și merge la fund.

În prezent lucrez cu o companie farmaceutică al cărei fondator a fost diagnosticat cu cancer. El încă își conduce imperiul și nu are un succesor potrivit. Copiii lui nu vor putea conduce compania. Ce se va întâmpla în continuare? Dacă, după moartea fondatorului, o persoană de depozit pasionat nu îi ia locul, cel mai probabil compania va fi vândută. Dacă nu este vândut, își va pierde treptat poziția pe piață și, în cele din urmă, va dispărea încet.

Codul stadiului natural al dezvoltării active este PaEi, cel nefiresc este POEO.

Tineret... Chiar și pentru o companie care a prosperat în copilărie și adolescență, va veni ceasul socotelilor dacă va crește în mai multe direcții deodată, fără ordine, sistem și disciplină. Mai devreme sau mai târziu, va greși: va intra pe piața greșită sau cu produsul nepotrivit, se va lega cu mâini și picioare de obligații insuportabile.
Euforia creșterii active creează probleme administrative. Compania va ajunge la o afacere proastă din cauza unei neglijeri nefericite sau va lansa un nou produs cu o înțelegere proastă a cererii. O problemă comună - lipsa „neașteptată” de fonduri - este de fapt simplu de explicat. Compania se dezvoltă prea repede, iar departamentul de contabilitate nu are timp să prelucreze toate datele. Această criză a companiei indică faptul că intră în etapa adolescenței.

Este necesar să punem lucrurile în ordine – să dezvoltăm funcția A. Dar apoi vine o nouă nenorocire: ordinea înăbușă spiritul antreprenorial. Are nevoie de libertate, iar ei încearcă să-l subordoneze unor reguli și proceduri clare. Orice sistem administrativ se străduiește pentru predictibilitate și standardizare, deoarece aceasta este singura modalitate de a crește eficiența.

Într-o organizație sănătoasă, funcția de câștig A stabilizează funcția E, dar nu o diminuează. Acum, consiliul de administrație poate înfrâna ardoarea tinerească și poate asigura disciplina. Greutatea câștigă opinia CFO, pe care nimeni nu a ascultat-o ​​în stadiul de dezvoltare activă. Organizația devine mai controlabilă și mai previzibilă. Acesta este un tânăr sănătos. Dar dacă consiliul de administrație îl demite pe fondator din funcția de CEO și predă frâiele CFO, va fi un test dificil pentru organismul tineresc și nu va dura mult să se îmbolnăvească. Nu tuturor angajaților le va plăcea înăsprirea procedurilor administrative; mulți vor părăsi compania. Își va pierde spiritul antreprenorial, se va stabiliza prin îmbunătățirea calității produsului, va deveni profitabilă pentru o perioadă scurtă de timp, va prospera o vreme, dar fără inovare și reformă, își va pierde în curând poziția pe piață ...

Un alt scenariu de dezvoltare nesănătoasă este stagnarea funcției administrative. Fondatorul nu tolerează restricțiile și disciplina și concediază pe oricine încearcă să-și încalce cumva libertatea. Firma cade în „capcana fondatorului” sau „capcana familiei”: odată cu moartea liderului, firma, care doar s-a ținut de el, piere. Dacă aceasta este o afacere de familie, atunci a doua generație va prospera în continuare cu investițiile din trecut, dar copiii nu se vor mai putea descurca la fel de eficient ca tații lor. Nu da vina pe copii - pur și simplu nu sunt lideri sau inovatori. În această situație, afacerea de familie moare în a treia generație.

Cu toate acestea, acesta este departe de singurul pericol care îl așteaptă pe companie în tinerețe. Este adesea stabilit de doi parteneri. Unul tinde să fie mai interesat de vânzări, marketing, tehnologie și dezvoltarea de produse (codul său este PaEi). Punctul forte al celuilalt este achizițiile și tranzacțiile financiare (cod pAel). Dacă părinții fondatori diferă unul de celălalt și mai puternic (de exemplu, POEO față de 0A00), atunci în tinerețe nu pot evita divorțul. Cel mai adesea, partenerul administrativ cumpără cota partenerului antreprenorial. O companie se poate stabiliza pentru scurt timp și chiar poate genera venituri, dar fără un spirit antreprenorial, va pierde cota de piață și se va ofili. Dacă funcția E slăbește doar pentru o perioadă, aceasta este o tinerețe normală, sănătoasă - codul său pAEi (o perioadă scurtă PAei este posibilă, dar pe măsură ce funcția administrativă se dezvoltă, compania va reveni la normal).

Pentru claritate, voi da un exemplu de tineret nesănătos. O companie de semiconductori a reușit prin inovații tehnice îndrăznețe. Când CEO-ul s-a pensionat, consiliul de administrație nu a găsit un succesor printre managerii lor și a adus un străin. Noul CEO, mai sofisticat în producție decât în ​​cercetare și dezvoltare, a redus bugetul, a cerut ca fiecare cuvânt să fie respectat cu strictețe și a închis toate deciziile asupra lui. Compania nu a avut niciodată o disciplină strictă: partea creativă a echipei a lucrat după un program liber. Dezvoltatorii au mers dincolo de buget și au luat singuri decizii cu privire la dezvoltarea produsului. Inginerii nu au putut să se împace cu strângerea piulițelor, iar șase luni mai târziu, a început exodul lor în masă. Majoritatea personalului creativ a renunțat la scurt timp după. Și după câțiva ani, compania a fost împinsă din pozițiile sale de conducere și vânzările au început să scadă constant.

Înfloritoare... Pe măsură ce funcția administrativă se dezvoltă, trei dintre cele patru funcții ale codului - P, A și E - devin active. Acum este timpul pentru integrare. Problemele de personal vin în prim-plan: salarii, certificarea angajaților, traininguri etc. Nu este că n-ar fi făcut-o deloc înainte, ci doar că erau lucruri mai importante de făcut. Pe măsură ce integrarea progresează, raportul dintre funcții se schimbă. P și E - conținut, A și I - formă. În această etapă, forma începe să prevaleze asupra conținutului; într-o companie în curs de dezvoltare, opusul este adevărat. Compania a depășit apogeul dezvoltării sale și se străduiește spre declin.

Când funcția antreprenorială slăbește, activitatea de inovare îngheață. Figurat vorbind, în loc să refacă structura, organizația face reparații la toalete, cheltuind mulți bani pe ea. Între timp, cineva din garajul lor creează o tehnologie revoluționară care va câștiga înapoi cota de piață de la veterani. Unele organizații îmbătrânite, pentru a ține pasul cu vremurile, cumpără tocilari - companii în creștere activă: fac de bunăvoie o înțelegere, uitându-se la portofelele strânse ale cumpărătorilor. Dar cum reconciliezi cultura tinerilor tocilari cu o organizație decrepită? Adesea, achiziția nu duce la rezultatul dorit - mașina administrativă a „aksakals” stinge entuziasmul noilor veniți. Din experiența mea, atașamentul mecanic nu este deloc eficient. Pentru a reuși, ambele companii trebuie să se realineze. E ca într-o căsătorie: ambii soți trebuie să se schimbe, altfel uniunea este condamnată.

Originea aristocrației... Dacă funcția E este menținută la un nivel scăzut pentru o perioadă lungă de timp, și funcția P se stinge treptat. De ce? Managementul visează din ce în ce mai puțin, stagnează și nu se mai străduiește să răspundă nevoilor viitorilor clienți. Conducerea încearcă să vândă același produs. În această etapă, funcțiile de administrare și integrare conduc mingea. Climatul intern se schimbă. Angajații urmează un nou principiu: nu conduce valul și fii corect din punct de vedere politic. Inovatorii sunt corbii albi. Nu cel care cunoaște afacerea reușește, ci cel care se împrietenește cu oamenii potriviți. „Nu vei scoate capul afară, vei deveni președinte” – acesta este noul slogan. Acest lucru este tipic în special pentru organizațiile protejate de concurență, de exemplu, pentru companiile de stat. Dacă, în plus, țara este guvernată de un singur partid, atunci șeful unei companii de stat este ales pe baza loialității față de autorități: important este pe cine cunoști, nu ce știi. Desigur, o astfel de organizație se va baza mai mult pe conexiuni și sprijin guvernamental decât pe piață și clienți.
Îmbătrânirea companiilor este cauzată de motive nenaturale. Organizațiile pot înflori la infinit dacă știu că trebuie să mențină o funcție antreprenorială pentru a face acest lucru.

Treptat compania se transformă într-un fel de club închis. Managementul se odihnește pe lauri și crește prețurile pentru a menține creșterea constantă a veniturilor. Însă volumul absolut al produselor vândute sau al serviciilor oferite este în scădere. În cele din urmă, vine un moment al adevărului: forma nu poate exista de la sine, fără conținut.

"Vânătoare de vrăjitoare"... A sosit ceasul socotirii. Compania pierde rapid cota de piata. Clienții fug în grabă de pe nava care se scufundă, iar „vânătoarea de vrăjitoare” este deja în plină desfășurare. Este mai clar cine va deveni comutatorul - grupurile de dezvoltare a produsului, cercetare, planificare strategică, marketing, adică cei care au asigurat îndeplinirea funcției E. La scară națională, acestea sunt și minorități naționale a căror cultură este strâns legată de antreprenoriat, de exemplu, evreii.

Odată cu începutul „vânătoarei de vrăjitoare”, funcția de integrare slăbește și apoi dispare complet. Echipa celor de ieri cu gânduri asemănătoare se transformă într-o mulțime de paranoici, țesând intrigi și înjunghiându-se de după colț. Ultimii „stâlpi” ai antreprenoriatului au plecat sau sunt concediați, iar firma se scufundă ca o piatră. Acum codul său este pAOi.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu al legendarei corporații Disney. S-ar părea că marele trecut i-a garantat o viață liniștită, prosperă. Indiferent cum ar fi. La un moment dat, din cauza întăririi opresiunii administrative în companie, a început exodul celor mai creativi. Imaginează-ți implicațiile pentru Disney! Compania a început să îmbătrânească. În semn de dezacord cu acțiunile conducerii, ultimul reprezentant Disney, Roy, a părăsit-o în mod demonstrativ. Dar consiliul de administrație a avut înțelepciunea să se oprească la timp, să-și dea seama de problemă și să ia o serie de măsuri dure. Recent, echipa de conducere a Disney a suferit schimbări majore: Michael Eisner a demisionat din funcția de președinte al consiliului de administrație, iar cel mai mare acționar este Steve Jobs, un lider antreprenorial strălucit care a scos cândva Apple dintr-o criză similară. Nu aș fi surprins dacă în cele din urmă va fi numit CEO.

Birocratizarea... Organizarea este o formă cu puțin sau deloc conținut. Procedurile și regulile sunt reglate fin, instrucțiunile sunt urmate, dar nu se gândesc la satisfacerea nevoilor pieței. O astfel de companie este ca o mașină care pare să funcționeze, dar de fapt nu produce nimic. Aceasta este o mișcare fără progres.

Birocrația nu trăiește din consumatori, ci din sprijin politic. După ce l-a pierdut, se prăbușește, iar mecanismul grandios se dovedește a fi un morman de detalii inutile. Codul unei astfel de organizații este 00A0. Există nenumărate exemple de companii birocratice. Semnele sale pot fi găsite cu ușurință în multe companii de stat.

Elixirul tinereții eterne

Vă rugăm să rețineți că nu există probleme naturale în etapele ulterioare ale ciclului de viață. Aceasta înseamnă că îmbătrânirea este cauzată de cauze nenaturale. Organizațiile pot înflori la infinit dacă știu cum să o facă. Există o singură rețetă: susținerea și consolidarea funcției antreprenoriale. Trebuie să restructurăm compania și să descentralizăm puterea.

Acest lucru duce la o altă concluzie importantă: îmbătrânirea este independentă de dimensiunea și vârsta unei companii. Este determinată de doi factori: agilitatea (activitatea funcției E) și autocontrolul (funcția A).

O organizație începe să îmbătrânească atunci când funcția E scade. Există multe exemple de companii îmbătrânite și chiar piețe întregi. Astăzi, pierderile tuturor băncilor din Statele Unite îi costă contribuabililor miliarde de dolari. Băncile au emis de mult împrumuturi cu dobândă și mai mari decât cele care plătesc pe depozite. La un moment dat, consumatorii au putut să-și investească economiile în obligațiuni și acțiuni. Cine va deschide un cont cu dobândă scăzută după aceea?! De-a lungul timpului, au apărut și alte alternative la împrumuturile bancare: acțiuni cu rată ajustabilă, fonduri de private equity, fonduri speculative (industria este estimată la miliarde de dolari). Dar conservele, cu o tenacitate demnă de o mai bună utilizare, au continuat să ofere produse iremediabil depășite. Și, desigur, falimentele au început foarte curând. Directorilor băncilor le lipsea spiritul antreprenorial. Averile companiilor ar fi putut evolua cu totul altfel dacă ar fi întărit această funcție.

Conform observațiilor mele, atenuarea funcției antreprenoriale (și deci îmbătrânirea) în stadiul cel mai înalt al dezvoltării companiei depinde de mai mulți factori.
Conducere constructivă. CEO-administratorul apare de obicei cu forță în timpul adolescenței. Apoi este constructiv: pune lucrurile în ordine într-o companie în creștere activă. Cu toate acestea, de multe ori „uită” să plece la timp și sugrumă compania atunci când are nevoie nu de administrare, ci de creativitate (funcția E).

Vârsta de conducere internă. Când ceea ce s-a dorit este atins, liderul vrea să păstreze ceea ce are. Nu mai este dispus să-și asume riscuri. De asemenea, afectează funcția E.

Adecvarea structurii organizatorice. Marketingul este orientat spre viitor, prin urmare, sarcina lui este de a entuziasma organizația, de a stimula reformele, astfel încât să se schimbe rapid și să corespundă mereu cu ceea ce se întâmplă pe piață. Astfel, marketingul este direct legat de funcția E. Dar vânzările, dimpotrivă, funcționează pentru consumatorii din ziua de azi, sarcina acestuia fiind să primească comenzile de cumpărare. Aceasta este funcția P. Întrucât, așa cum am stabilit deja, aceste funcții sunt incompatibile, cea care este axată pe viitorul apropiat, adică de obicei câștigă, adică P. Uneori managementul transferă marketingul și vânzările unuia dintre vicii. președinți, iar apoi departamentul de marketing devine ca un travestit: îmbrăcat ca femeie, dar în realitate – bărbat. Departamentul se ocupă de vânzări, deși se numește marketing. Același lucru se întâmplă atunci când departamentul de producție și departamentul de tehnologie și dezvoltare de produs sunt combinate. Aici, departamentul de tehnologie va suferi din cauza conflictului dintre funcțiile lui P și E. De acum înainte, va îndeplini o funcție pe termen scurt în detrimentul uneia pe termen lung. Unul dintre clienții mei a fost o companie Fortune International 100. Mii de angajați ai săi erau agenți de marketing și raportau agenților de vânzări. Dar după ce am studiat munca specialiștilor în marketing, am ajuns la concluzia: ei servesc doar managerii de vânzări - ei dezvoltă materiale auxiliare, țin evidența vânzărilor etc. Așa-zișii marketeri nu făceau deloc nicio cercetare sau strategie de marketing!

Ponderea relativă a organizației pe piață. Dacă o companie are o cotă de piață suficient de mare, iar cel mai apropiat concurent are mult mai puțin, atunci, în timp, managementul său devine prea încrezător și mulțumit. E ca în sport: dacă vrei să stabilești un record, concurează cu cei în fața cărora poți pierde. Dacă adversarul este slab, atunci nu este nevoie să încerci.
Antreprenorul este prins nu numai de îmbătrânire; în alte circumstanțe, orice altă funcție poate eșua. Și este foarte important ca codul să îți permită să găsești rapid această funcție „bolnavă” și să începi să o „vindeci”. Nu trebuie să mergi departe pentru exemple. Iată doar câteva dintre problemele tipice cu care cred că se confruntă aproape fiecare organizație.

Compania pierde rapid cota de piata. Este foarte probabil ca acesta să nu răspundă bine nevoilor pieței. Cu alte cuvinte, conducerea a uitat de funcția P. Concluzia este simplă: trebuie să lucrezi pentru piață și să satisfaci nevoile clienților.

O altă problemă comună este că costul produsului este prea mare sau marja de profit este scăzută în comparație cu concurenții. Te-as sfatui sa fii atent la functia administrativa.

Nu este neobișnuit ca companiile să reacționeze prea încet la schimbările din situația pieței și să rateze oportunități excelente. De exemplu, ei întârzie să aducă pe piață un nou produs. Aceasta înseamnă că o calitate atât de importantă precum antreprenoriatul s-a pierdut.

Un alt exemplu este schimbarea conducerii (fondatorul companiei a plecat sau a murit). Acest lucru provoacă adesea o criză de management. În locul acţionarilor şi conducerii, m-ar preocupa integrarea.

Este ușor de ghicit că, știind ce funcție este subdezvoltată, poți elabora un plan detaliat pentru depășirea crizei și poți începe să-l implementezi. Un prim exemplu este Apple Corporation în timpul unei recesiuni cauzate de stagnarea funcției de întreprindere. Prima dintre cele mai strălucite personalități creative care a părăsit compania este Steve Wozniak, unul dintre fondatori. Apoi Steve Jobs a fost concediat. Apoi a venit rândul șefului departamentului R&D. Angajații creativi au plecat în masă dintr-o corporație care pierdea teren. Apple avea nevoie de o injecție de antreprenoriat salvatoare. Compania avea nevoie de un lider luminos și puternic, cu un puternic spirit antreprenorial. A fost... Steve Jobe. Rezultatul nu a întârziat să apară: unul după altul au început să apară produse de succes (amintiți-vă, cel puțin, triumful iPod-ului). Norocul s-a întors să se confrunte din nou cu Apple.
Cu toate acestea, managementul schimbării folosind „codul Adizes” este un subiect pentru o altă conversație serioasă și lungă.

Itzhak Adizes este un expert în îmbunătățirea eficienței afacerilor în cartea sa „Liderul ideal. De ce este imposibil să devii unul și ce rezultă din aceasta ”a scris că pentru managementul eficient al unei companii este necesar ca aceasta să aibă 4 tipuri de lideri:

• P. Producator- concentrat pe rezultate pe termen scurt
• A. Administrator- concentrat pe procese și eficiență
• E. Antreprenor (antreprenor)- concentrat pe rezultate pe termen lung și viziune asupra perspectivelor
• I. Integrator- vizând interacțiunea eficientă a oamenilor din companie și o atmosferă psihologică favorabilă

De obicei, fiecare manager are toate aceste calități, dar una sau două sunt cel mai clar exprimate, în timp ce restul sunt la un nivel satisfăcător. Prin urmare, pentru armonizarea și eficiența managementului, echipa ar trebui întărită cu oameni cu alte puncte forte.
​

In detalii:
Tipuri de lideri
Stiluri de control PAEI
Testul de tip de personalitate Adizes
Manageri funky și sexy

Democraţie regimuri politice

Democraţie

Diagrama procesului de control

Adizes. Cod manager (PAEI)

Eu - Cine ar trebui să facă asta?

Producător

linii strategice.

Administrator

Antreprenor.

apariția unei idei noi.

Modelul de rol de comandă al lui Itzhak Adizes

Principalul lucru este atenția la idei noi. Antreprenorii se caracterizează prin

Integrator.

P

Stilul Lone Ranger

p A Stilul birocratic

pa E

Stil piro

pae eu

Stil super follower.

Informatii similare:

1. III. Contract de compensare director de vânzări

Cauta pe site:

Adizes. Cod manager (PAEI)

Proces de control în buclă închisă

Lumea trece prin schimbări fizice, sociale și economice. Schimbarea are loc tot timpul. Și schimbarea creează probleme. Și problemele au nevoie de soluții. Și deciziile provoacă și mai multe schimbări. Puteți afișa această secvență folosind următoarea diagramă:

Cu cât amploarea și viteza schimbării sunt mai mari, cu atât problemele pe care le primim sunt mai numeroase și mai complexe. Când un complex de unele probleme este rezolvat, acesta va fi înlocuit cu unul nou.

2. Managementul schimbării se bazează pe principiile democrației și dictaturii („democrație”)

Democraţie regimuri politice, care îmbină trăsăturile democrației (care se bazează pe metoda de luare a deciziilor colective cu influență egală a participanților asupra rezultatului procesului sau asupra etapelor sale semnificative.) și dictaturii (o formă de exercitare a puterii de stat, în care toată completitudinea puterii de stat aparține unei poziții politice aparținând fie unei persoane (dictator), fie unui grup conducător de persoane (partid, sindicat, clasă etc.) și a asigurat posibilitatea de nerespectare sau încălcare nepedepsită a intereselor statului. majoritate sau o parte semnificativă a cetățenilor.

Democraţie presupune democratizare fără liberalizare. Aceasta înseamnă că alegerile (cu condiția să aibă loc deloc), politica multipartidă și competiția politică sunt permise numai în măsura în care nu amenință puterea elitei conducătoare. De fapt, participarea politică a majorității este văzută ca o demonstrație directă a sprijinului pentru elita conducătoare. Exemple ale acestor regimuri sunt El Salvador și Guatemala, unde de la mijlocul anilor 1980. alegerile s-au desfășurat cu încălcarea drepturilor politice și civile.

Diagrama procesului de control

Adizes.

parola Dvs

Cod manager (PAEI)

Conform teoriei lui Adizes, o organizație bine gestionată poate fi numită o organizație care este eficientă și eficientă atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Cunoscut sub numele de Codul Adizes, sau Codul PAEI, esența metodei este că competitivitatea unei organizații este asigurată prin îndeplinirea corectă și la timp a patru roluri:

P - producerea de rezultate producerea de rezultate de dragul cărora această organizație există și care determină eficacitatea acesteia;

A - administrare - administrare care asigură productivitatea;

E - antreprenorial - antreprenoriat prin care are loc managementul schimbării;

I - integrare - integrare, i.e. reunind elementele organizaţiei pentru a-i asigura viabilitatea pe termen lung.

În acest caz, rolurile lui P și A sunt pe termen scurt, iar E și I sunt pe termen lung. Aceste patru roluri

alcătuiesc „codul genetic” al companiei, iar trecerea la fiecare nouă etapă a ciclului de viață este determinată de starea lor: ele apar, capătă putere sau dispar. Ciclu de viață

organizația reflectă o succesiune de creștere și scădere a tuturor celor patru roluri.

Cunoscând acest lucru, liderul poate conduce compania, stimulând sau inhibând în timp funcțiile necesare. Implementarea fiecărei funcții oferă un răspuns la întrebarea corespunzătoare.

R - Ce trebuie făcut? A - Cum ar trebui făcut asta? E - Când și de ce ar trebui făcut asta?

Eu - Cine ar trebui să facă asta?

Producător... Activitățile șefului vizează crearea de rezultate, realizarea

viata liniei sale. Pentru un producător, o sarcină clară, un scop, faptele, cifrele sunt importante. Producătorul în „forma sa pură”, când acest rol este clar exprimat, iar celelalte roluri nu sunt reprezentate, este un „cal de bătaie”. Vine primul și pleacă ultimul, mereu ocupat. Angajații nu sunt

dezvolta. Liderul se caracterizează prin planificare pe termen scurt. Pentru executarea acesteia

rolurile, calitățile necesare sunt: ​​cunoașterea a ceea ce se întâmplă, tehnologie, politică și

linii strategice.

Administrator... Creare sisteme informatice, bugetare, sisteme de control.

Evaluarea rezultatelor, cercetarea și verificarea opțiunilor de rezolvare a problemelor, stabilirea regulilor. Pentru Administrator, scopul, strategia, ordinea, normele, regulile sunt importante. Administratorul „pur” este un birocrat. Vine și pleacă conform programului. Toate hârtiile au fost scoase la locul lor. Angajatii

încărcat cu muncă conform regulilor. El vede pregătirea angajaților conform planului. Întâlniri

se desfasoara conform graficului indiferent de necesitati. Principalul lucru este să îndepliniți sarcinile „corect”.

Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: ​​cunoștințe în domeniul economiei,

finanțe, sisteme contabile, cunoștințe de legi și sisteme informatice.

Antreprenor. Crearea a ceva nou, dezvoltarea ideilor, reînnoirea, înțelegerea generală a tehnologiilor,

evaluarea oportunităților și amenințărilor din partea comunității înconjurătoare. Un antreprenor pur este un aventurier. Fără un orar clar, dar multe idei. Întâlnirile au loc la

apariția unei idei noi. Principalul lucru este atenția la idei noi. Antreprenorii se caracterizează prin

schimbare constantă a priorităților și nerăbdare. Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: ​​înțelegerea conceptului principal al întreprinderii, cunoașterea marketingului și tehnologiei.

Integrator. Coordonarea, dezvoltarea unei opinii comune asupra obiectivelor și strategiilor,

planificarea, asigurarea motivației, dezvoltarea și formarea angajaților, creșterea interesului pentru muncă, satisfacție. Pentru Integrator, este important să creeze o atmosferă de comunicare. De obicei el este verbos. Integratorul „pur” este un conciliator. Vine

și pleacă cu toată lumea, nu-și arată puterea. Subordonații îi dictează voința lor.

îndeplinind acest rol, calitățile necesare sunt: ​​cunoștințe de psihologie, strategie,

teoria organizării, capacitatea de a înțelege relațiile.

Potrivit lui I. Adizes, majoritatea managerilor pot efectua cu succes 1-2 dintre cele considerate

funcții, pe baza cărora își formează stilul de conducere.

5 Întrebare. Adizes - Stiluri de management

1. Paei - Producator, Producator (P000 - The Lone Ranger)

2.pAei - Administrator, Administrator (0A00 - birocrat)

3.paEi - Antreprenor, Antreprenor (00E0 incendiar)

4.paeI - Integrator, Integrator (000I - super follower)

5.0000 - 0-manager, ciot mort (manager de carte)

P aei - de afaceri și practic, trebuie să aibă cunoștințe și un scop, produce rezultate remarcabile în muncă.

Stilul Lone Ranger... El este prea concentrat să facă lucrurile. Nu creează o echipă, nu este deosebit de bun la lucru cu oamenii, nu sugerează noi direcții.

p A ei - scrupulos și pedant, organizând ordinea optimă în procese. Stilul birocratic... Funcționează exclusiv în cadrul regulilor. El guvernează prin directive, de obicei în scris. Se concentrează pe cum se face ceva, nu pe ce sau de ce.

pa E Sunt o persoană creativă capabilă să tragă noi direcții și să inventeze strategii, să genereze idei inovatoare, noi tendințe.

Stil piro... O sursă de idei noi. El distribuie sarcini noi (uitând de cele care sunt deja la lucru) și se așteaptă la executarea imediată. Mai mult, sarcinile nu sunt pe deplin formulate.

pae eu- evaziv și politicos, armonizarea relațiilor în echipă și dezvoltarea conexiunilor

Stil super follower. El încearcă mai întâi să stabilească ce plan de acțiune va fi adoptat de majoritatea, iar apoi să reunească oamenii pentru a implementa acest plan. Un integrator pur nu are idei proprii și nu se străduiește să obțină rezultate tangibile.

Informatii similare:

III.

Contract de compensare director de vânzări

1. Citat; Viziune ", imaginea viitorului dorit," vreau "managerul 1 pagina
2. Citat; Viziune ", imaginea viitorului dorit," vreau "managerul pagina 2
3. Citat; Viziune ", imaginea viitorului dorit," vreau "managerul pagina 3
4. Citat; Viziune ", imaginea viitorului dorit," vreau "managerul pagina 4
5. Citat; Viziune ", imaginea viitorului dorit," vreau "managerul pagina 5
6. Citat; Viziune ", imaginea viitorului dorit," vreau "managerul pagina 6
7. Manager de relatii al departamentului de vanzari
8. Activitatea unui manager este de a rezolva probleme, și numai în rezolvarea lui
9. INSTRUCȚIUNI DE MANAGER OFICIAL
10. Tehnologia educațională care vizează dezvoltarea abilităților creative ale unui manager.

Cauta pe site:

Un manager eficient - cine este el?

Conform conceptului Itzhak Adizes PAEI, pentru a lucra cu succes în echipă, un lider bun trebuie să îndeplinească cu brio cel puțin un rol managerial, în timp ce stăpânește restul la un nivel acceptabil. Cu alte cuvinte, diferența dintre un manager de succes și un manager mediocru este cât de bine poate îndeplini anumite funcții. Un manager eficient trebuie să fie flexibil, capabil să se adapteze noilor situații și să îndeplinească funcții care să răspundă cerințelor momentului.

Care sunt aceste funcții? P (producerea rezultatelor), A (administrare), E (antreprenoriat) și I (integrare).

Itzhak Adizes îl numește pe managerul cu codul Paei Producător. Purtătorul acestui stil de management îndeplinește funcția P la un nivel de neîntrecut și face o treabă bună cu administrare, antreprenoriat și integrare. El este cel care face compania productivă pe termen scurt.

Ce calități personale și de afaceri are Producătorul?

Este un creator care cunoaște perfect tehnologia din domeniul său, care este necesară pentru a obține un rezultat. Un producător vinde, proiectează, operează un sistem de producție sau face cercetări.

Incredibil de competent, informat, activ, sârguincios, orientat spre obiective și cu capul frânt. Lucrează toată ziua, neobosit. Misiunea sa principală este de a îndeplini sarcina. Te poți baza oricând pe o astfel de persoană, fiind sigur că nu se va opri la jumătate și cu siguranță va duce problema până la capăt.

Acei manageri care cunosc bine specificul afacerii lor nu vor avea niciodată succes. Producătorul este plin de unitate.

Etichete: PAEI, Stiluri manageriale Adizes, Metodologia Adizes, stiluri de management, test PAEI

anul 2007

Sursa: www.agilerussia.ru
O comunitate independentă, non-profit de profesioniști IT cu sau interesați de dezvoltarea agilă de software

Introducere

Scrum este una dintre cele mai populare metodologii de dezvoltare agilă. Unul dintre motivele popularității sale este simplitatea. Scrum este foarte simplu, poate fi descris într-un articol scurt, pe care voi încerca să îl fac în această prezentare generală.

Cadrul Scrum

Orez. 1. Cadrul Scrum

Roluri

Există doar trei roluri în metodologia Scrum.

• Scrum Master
• Proprietarul produsului

Scrum Master

Scrum Master este cel mai important rol în metodologie. Scrum Master este responsabil pentru succesul Scrum într-un proiect. De fapt, Scrum Master este interfața dintre management și echipă. De obicei, managerul de proiect sau liderul echipei joacă acest rol într-un proiect. Este important de subliniat că Scrum Master nu distribuie sarcini membrilor echipei. În Agile, echipa este auto-organizată și auto-dirijată.

Principalele atribuții ale Scrum Master sunt următoarele:

• creează o atmosferă de încredere,
• Participă la întâlniri ca facilitator
• Elimina obstacolele
• Face vizibile problemele și întrebările deschise
• Responsabil cu respectarea practicilor și proceselor din echipă

Scrum Master conduce întâlnirea zilnică Scrum și urmărește progresul echipei folosind Sprint Backlog, notând starea tuturor sarcinilor din sprint.

De asemenea, ScrumMaster îl poate ajuta pe Product Owner să creeze un Backlog pentru echipă

Proprietarul produsului

Product Owner este persoana responsabilă cu dezvoltarea produsului. De obicei, acesta este un manager de produs pentru dezvoltarea produsului, un manager de proiect pentru dezvoltarea internă și un reprezentant al clienților pentru dezvoltarea personalizată. Product Owner este un singur punct de luare a deciziilor finale pentru echipa din proiect, motiv pentru care este întotdeauna o singură persoană, și nu un grup sau comitet.

Responsabilitățile proprietarului produsului sunt următoarele:

• Responsabil pentru modelarea viziunii asupra produsului
• Gestionează rentabilitatea investiției
• Gestionează așteptările clienților și ale tuturor părților interesate
• Coordonează și prioritizează stocul de produse
• Oferă cerințe clare și testabile pentru echipă
• Interacționează cu echipa și clientul
• Responsabil pentru acceptarea codului la sfârșitul fiecărei iterații

Product Ownerul atribuie sarcini echipei, dar nu are dreptul de a atribui sarcini unui anumit membru al echipei de proiect în timpul sprintului.

Echipă

În metodologia Scrum, echipa se organizează și se autoguvernează.

Echipa se angajează să ofere domeniul de sprint proprietarului de produs. Munca echipei este evaluată ca fiind munca unui singur grup. În Scrum, contribuția membrilor individuali ai echipei de proiect nu este evaluată, deoarece aceasta distruge auto-organizarea echipei.

Responsabilitățile echipei sunt următoarele:

• Responsabil cu evaluarea articolelor restante
• Ia decizii privind proiectarea și implementarea
• Elaborează software și îl oferă clientului
• Urmărește propriul progres (împreună cu Scrum Master).
• Responsabil pentru rezultat în fața Product Ownerului

Mărimea echipei este limitată de mărimea grupului de oameni care pot interacționa eficient față în față. Mărimea tipică a echipei este de 7 plus minus 2.

Echipa Scrum este interfuncțională. Include oameni cu abilități diferite - dezvoltatori, analiști, testeri. Nu există roluri predefinite și împărțite în echipă care să limiteze scopul membrilor echipei. Echipa este formată din ingineri care contribuie la succesul general al proiectului în funcție de capacitatea și nevoia lor de proiectare. Echipa se organizează pentru a îndeplini sarcini specifice în proiect, ceea ce îi permite să răspundă flexibil oricărei sarcini posibile.

Pentru a facilita comunicarea, echipa ar trebui să fie colocată. Este de preferat să plasați echipa nu în cuburi, ci în aceeași cameră comună pentru a reduce obstacolele în calea comunicării libere. Echipa trebuie să ofere tot ceea ce este necesar pentru o muncă confortabilă, să ofere panouri și flipchart-uri, să ofere toate instrumentele și mediul necesar pentru lucru.

Artefacte

Restante produs

Product Backlog este o listă prioritizată a cerințelor curente de afaceri și de sistem.

Backlog-ul de produse include cazuri de utilizare, defecte, îmbunătățiri, tehnologii, povești, caracteristici, probleme etc. Backlog-ul de produse include, de asemenea, sarcini care sunt importante pentru echipă, de exemplu „dați formare”, „terminați memoria tuturor”

Orez. 2. Exemplu de backlog de produse

Product Backlog-ul este revizuit și completat în mod constant - noi cerințe sunt incluse în el, cele inutile sunt eliminate, prioritățile sunt revizuite. Proprietarul produsului este responsabil pentru Product Backlog. De asemenea, lucrează cu echipa pentru a obține o estimare aproximativă a modului în care sunt finalizate articolele Product Backlog, pentru a prioritiza cu mai multă precizie timpii necesari.

Sprint Backlog

Sprint Backlog conține funcționalități selectate de Product Owner din Product Backlog. Toate funcțiile sunt împărțite în sarcini, fiecare dintre acestea fiind evaluată de echipă. În fiecare zi, echipa estimează cantitatea de muncă care trebuie făcută pentru a finaliza sarcinile.

Orez. 3. Exemplu Spint Backlog

Suma estimărilor muncii rămase poate fi reprezentată sub formă de grafic în timp. Această diagramă se numește diagramă Sprint Burndown. Demonstrează progresul echipei pe măsură ce progresează sprintul.

Orez. 4. Exemplu de diagramă Sprint Burndown

Sprint

În Scrum, iterația se numește Sprint. Durata sa este de 1 lună (30 de zile).

Rezultatul Sprint este un produs finit (construire) care poate fi livrat (livrat) clientului (cel puțin sistemul trebuie să fie gata pentru a fi arătat clientului).

Sprinturile scurte oferă feedback rapid echipei de proiect de la client. Clientul are ocazia de a gestiona flexibil domeniul de aplicare al sistemului, evaluând rezultatul sprintului și propunând îmbunătățiri ale funcționalității create. Astfel de îmbunătățiri merg la Product Backlog, sunt prioritizate împreună cu alte cerințe și pot fi programate pentru următorul (sau unul dintre următoarele) sprinturi.

Fiecare sprint este o mică „cascada”. În timpul sprintului, se lucrează la colectarea cerințelor, proiectarea, codificarea și testarea produsului.

Scopul sprintului ar trebui să fie fix. Acest lucru permite echipei să se angajeze față de cantitatea de muncă care trebuie făcută în sprint. Aceasta înseamnă că Sprint Backlog nu poate fi schimbat de nimeni altul decât de echipă.

Ciclul de viață al sprintului

Planificarea sprintului

La începutul fiecărui sprint se face planificarea sprintului.

Tipologia conducătorilor după I. Adizes (modelul PAEI)

Planificarea sprintului implică clienți, utilizatori, management, Product Owner, Scrum Master și echipa.

Planificarea sprintului constă în două întâlniri consecutive.

Planificarea sprintului, primul raliu

Participanții : Echipa, Product Owner, Scrum Master, Utilizatori, Management

Ţintă : Definiți Sprint Goal și Sprint Backlog - funcționalitate care va fi dezvoltată în următorul sprint pentru a atinge obiectivul sprintului.

Artefact : Sprint Backlog

Planificarea sprintului, al doilea raliu

Participanții : Scrum Master, echipă

Ţintă : Stabiliți cum vor fi dezvoltate funcționalitățile specifice pentru a atinge obiectivul de sprint. Pentru fiecare articol Sprint Backlog, se identifică o listă de sarcini și se estimează durata acestora.

Artefact : Sarcinile apar în Sprint Backlog

Dacă în timpul sprintului se dovedește că echipa nu reușește să facă ceea ce a fost planificat pentru sprint, atunci Scrum Master, Product Owner și echipa se întâlnesc și își dau seama cum să reducă aria de activitate și, în același timp, să realizeze sprintul poartă.

Sprint Terminare anormală

Sprintul este oprit în situații excepționale. Sprintul poate fi oprit înainte de încheierea celor 30 de zile alocate. Un sprint poate fi oprit de o echipă dacă își dă seama că nu poate atinge obiectivul de sprint în timpul alocat. Un sprint îl poate opri pe Product Owner dacă nevoia de a atinge obiectivul de sprint a dispărut.

După oprirea sprintului, are loc o întâlnire cu echipa, unde se discută motivele opririi sprintului. După aceea, începe un nou sprint: este planificat și începe munca.

Întâlnire zilnică Scrum

Mitingul Scrum este organizat de Scrum Master. El pune întrebări fiecărui membru al echipei dintr-un cerc.

• Ce s-a făcut ieri?
• Ce se va face azi?
• Cu ce ​​probleme te-ai confruntat?

Scrum Master colectează toate întrebările deschise pentru discuții sub formă de elemente de acțiune, de exemplu, în formatul ce / cine / când, de exemplu

• Discutați problema cu redarea controlului
• Petia și Vasia
• Imediat după Scrum

Sprint demonstrație și recenzie

Echipa demonstrează incrementul de produs creat în ultimul sprint. Product Owner, management, clienți, utilizatori, la rândul lor, îl evaluează. Echipa vorbește despre sarcinile stabilite, cum au fost rezolvate, ce obstacole s-au confruntat, ce decizii au fost luate, ce probleme au rămas nerezolvate. Pe baza analizei, partea care primește poate trage concluzii despre modul în care sistemul ar trebui să se dezvolte în continuare. Participanții la miting trag concluzii despre cum a decurs procesul în echipă și propun soluții pentru a-l îmbunătăți.

Scrum Master este responsabil pentru organizarea și desfășurarea acestei întâlniri.

Echipa îl ajută să creeze un anunț și să planifice cine prezintă ce și în ce ordine.

Pregătirea pentru un miting nu ar trebui să ia mult timp echipei (de regulă, nu mai mult de două ore). În special, acesta este motivul pentru care sunt interzise prezentările Power Point. Pregătirea pentru un miting nu ar trebui să dureze mai mult de 2 ore pentru echipă.

Conform conceptului PAEI, fiecare manager are propriul stil de management, care este determinat de dominanța anumitor „vitamine”. Deci, codul Integrator- (paeI)... Aceasta înseamnă că purtătorul acestui stil îndeplinește bine funcțiile (P), (A) și (E). Este bun la dezvoltarea de planuri și idei conceptuale (E). El este capabil să urmărească detaliile (A) atât în ​​timpul fazei de planificare, cât și în timpul fazei de implementare. Întotdeauna aduce ceea ce a început la concluzia sa logică.

Tipul I construiește cu ușurință conexiuni și relații interpersonale, formează o echipă și dezvoltă potențialul colegilor și al subordonaților. Toate acestea ne permit să unim organizația, să implementăm cu succes ideile și să obținem rezultate.

Prin ce diferă Integratorul de alte tipuri de PAEI? Oamenii I sunt personalități sensibile. Ei tind să fie empatici și să aibă gândire deductivă. Cu alte cuvinte, ei sunt foarte conștienți de diferența dintre ceea ce a spus persoana și ceea ce a vrut să spună. Dar cea mai importantă diferență este că își amintesc nu numai interesele și sunt întotdeauna capabili să se pună în locul altuia. În special, acesta este motivul pentru care acest tip de lider devine buni manageri.

Susținător înfocat- cine este el?

Un susținător înfocat seamănă cu un pește care urmărește un curent subteran, încercând să aleagă pârâul potrivit și să se grăbească după el. Este un politician din clasa de mijloc care acționează în funcție de unde bate vântul.

Yitzhak Adizes

Ce se întâmplă dacă un manager este concentrat exclusiv pe eu și nu îndeplinește alte funcții (P, A, E) (nu caută să ducă la bun sfârșit ceea ce a început, nu diferă în creativitate și este foarte dezorganizat)? Înaintea ta este un susținător înfocat (-I). Este îngrijorat de o singură întrebare: că toată lumea ar ajunge la o înțelegere. Nu contează că decizia este fundamental greșită. Nu contează că este clar în prealabil că nu poate fi implementat. Pentru Susținătorul Ardent, cheia este să ajungă la un consens și să evite dezacordul.

Rezultatele acestei integrări sunt de obicei previzibile. Aparentul de acord duce întotdeauna la un singur lucru: mai devreme sau mai târziu se va forma haosul, situația se va destabiliza și orice transformare planificată va eșua.

1. Nu vă mai faceți griji pentru ceea ce vor spune oamenii

Efortul pentru consens nu este întotdeauna justificat. Uneori, circumstanțele se dezvoltă în așa fel încât este necesar să se acționeze fără a aștepta acordul tuturor. Desigur, este necesar să fii interesat de opinia oamenilor, dar, în primul rând, ar trebui să gândești independent și să te ghidezi de bunul simț.

1. Pentru a deveni un lider, trebuie să încetezi să mergi cu fluxul.

Cum preferă I-managerul să rezolve problemele? El tinde să „aștepte vremea rea” – încetinește, apoi „timpul va spune”. El speră că oamenii înșiși vor lua decizia corectă. Această abordare poate fi dezastruoasă. E bine când totul este în regulă, dar dacă firma întâmpină dificultăți, iar concurenții respiră în spate, atunci este necesar să nu mai fii condus, ci să conduci oamenii.

Imaginează-ți că organizația ta este o barcă cu motor. Pentru a schimba direcția, trebuie să schimbați modul de funcționare al motoarelor. Cu alte cuvinte, trebuie să controlezi sistemul energetic, nu să îl supui.

Yitzhak Adizes

Desigur, tipul I nu se simte foarte confortabil atunci când trebuie să ia inițiativa în propriile mâini, cu toate acestea, este important la un moment dat să ia o anumită poziție, să-și dezvolte propriul punct de vedere și să nu se sustragă la decizii. realizarea.

1. Dezacordul nu este întotdeauna un lucru rău.

Unanimitatea totală sugerează că nimeni nu și-a dat osteneala să gândească. Susținând puncte de vedere diferite și opunându-ne adversarului, ne perfecționăm propriile argumente.

Yitzhak Adizes

Când apare o ceartă, Integratorului i se pare că armonia este distrusă, iar situația scapă de sub control. Dar este chiar așa? Diferențele de stil sunt cauza frecării și a dezacordului. Toți oamenii sunt diferiți, iar interesele lor nu coincid întotdeauna. Dar asta nu înseamnă că nu poți învăța să lucrezi împreună cu succes și să ai opinii diferite în același timp.

Oricât de fierbinte este disputa, aceasta nu poate fi „stinsă”. Trebuie recunoscut că conflictul este un fenomen natural și normal de care nu trebuie să ne temem. Ar trebui să fie percepută ca o oportunitate de a învăța ceva nou, de a dezvolta și de a evalua problema din toate părțile. Și încheierea unei discuții este ca și cum ai ascunde gunoiul sub un covor.

1. Nu mai căuta consimțământ fals

Este posibil să pretindem că este un consens, dar garantează aceasta o soluție de calitate? La urma urmei, în primul rând nu este problema în sine, ci sentimentele oamenilor. „Dacă principalul lucru este să ajungem la un compromis și nu să obținem un rezultat optim, atunci problema se va încheia cu faptul că, asumând crearea unui cal, obținem o cămilă”, spune guruul. Pentru a preveni acest lucru, este important să ne concentrăm nu pe cine vorbește, ci pe conținutul a ceea ce se spune. Pentru că principalul lucru nu este soluționarea conflictelor, ci adoptarea unor decizii eficiente, prin implementarea cărora compania poate obține rezultate excepționale.

1. Exprimați-vă punctul de vedere

Secretul nu este cea mai bună calitate pentru un lider. Reținându-ți punctul de vedere și neexprimându-ți intențiile, oamenii nu vor ști ce ai în minte. S-ar putea să o ia ca pe o lipsă de idei valoroase. Ca urmare, există o convingere puternică că nu ești capabil să influențezi ceea ce se întâmplă. Ca urmare, puteți pierde atât influența, cât și puterea. Dacă un lider devine pasiv, își pierde dreptul de a fi numit astfel.

1. Întâlnirile nu sunt un panaceu

Managerii de stil integrator diferă de alții prin faptul că nu pot trăi fără întâlniri. Și există o explicație pentru asta: vor fi calmi pe plan intern doar atunci când se vor asigura că fiecare angajat înțelege bine și susține decizia.

Care este eroarea? În primul rând, la orice întâlnire, ar trebui să participe doar cei care au cunoștințele, experiența și competența necesare pentru a rezolva o anumită problemă. În al doilea rând, avem nevoie de oameni care să pună în aplicare această decizie. Și ore în șir să discutăm despre deciziile care au fost deja luate cu toată lumea și cu toată lumea este ineficient și neproductiv.

1. Nu te mai îndoi

Mă îndoiesc adesea. Petrece mult timp ascultându-i pe ceilalți și împărtășindu-și îndoielile.

Adizes Metodologia de recrutare: Cod PAEI

Acest lucru „agită” situația și seamănă discordie în echipă.

Este posibil să vă exprimați îndoielile, dar înainte de a se lua o decizie. În plus, trebuie amintit că soluțiile ideale, precum oamenii, nu există. Prin urmare, orice ezitare ar trebui lăsată pentru tine. Sarcina liderului este să „inspire oamenii, nu să-i convingă să fie de acord cu fiecare decizie”.

1. Este necesar să fii responsabil nu numai pentru adoptarea, ci și pentru implementarea soluției

Se întâmplă adesea ca deciziile geniale pe care le-au susținut toată lumea să rămână pe hârtie. De ce? Unul dintre motive este că oamenii nu puteau decât să pretindă că sunt de acord, așa că nu urmau să pună în aplicare aceste decizii. Astfel, este datoria managerului să supravegheze procesul de implementare până la atingerea rezultatului dorit.

1. Atunci când angajați oameni, merită să luați în considerare nu numai calitățile personale, ci și de afaceri.

I-managerul tinde să se înconjoare de cei care nu creează conflicte. Yitzhak Adizes numește astfel de oameni „klakeri”. Ei aplaudă și strigă „bravo” chiar și atunci când nu sunt puternic de acord cu șeful.

La fel ca toți directorii, Integratorul îi angajează și pe cei al căror stil este cât mai aproape de al lor. Totodată, este important să nu uităm că pentru ca o companie să înflorească și să fie eficientă și eficientă pe termen scurt și lung, este necesară îndeplinirea tuturor funcțiilor (PAEI). Pentru a face acest lucru, trebuie să încadrezi compania cu o echipă complementară - o echipă de purtători de stiluri de management complementare. Deci, Integratorul are nevoie de subalterni care să-l echilibreze și să nu fie copia lui exactă.

1. Schimbarea este necesară, dar nu întotdeauna condusă de dorințele oamenilor

Rețineți că societatea este o entitate cu interese proprii, iar aceste interese nu sunt doar de o importanță capitală, ci și coincid cu interesele angajaților companiei pe termen lung.

Yitzhak Adizes

Fiecare persoană din organizație are interese personale care sunt în mod unic diferite de cele ale companiei. În același timp, puțini dintre angajați sunt interesați de ceea ce trebuie făcut pentru ca compania să crească și să prospere. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale liderului - menține un echilibru între interesele viitorului și ale oamenilor.

Itzhak Adizes susține că o combinație de patru funcții principale este importantă pentru prosperitatea oricărei organizații, pentru munca sa eficientă.

Itzhak Calderon Adizes este un scriitor macedonean și israelian, expert în domeniul îmbunătățirii eficienței afacerilor.

Aceste patru funcții formează modelul PAEI:

1. Producerea de rezultate- producerea de rezultate, de fapt, de dragul cărora organizația există;
2. Administrarea- administratie necesara asigurarii eficientei;
3. Antreprenoriat- antreprenoriatul care servește managementului schimbării;
4. Integrarea- integrarea necesară pentru asigurarea viabilității pe termen lung a organizației prin reunirea elementelor acesteia.

În funcție de funcția dominantă, I. Adizes identifică patru tipuri de manageri:

1. Producător (producător) - Paei;
2. Administrator - pAei;
3. Antreprenor - paEi;
4. Integrator - paeI.

Literele mari (P, A, E, I) din cod arată că funcția este îndeplinită cu brio, literele mici (p, a, e, i) indică faptul că funcția este îndeplinită în mod satisfăcător de către manager. Performanța slabă sau neefectuarea funcțiilor este indicată de o liniuță.

Producător se concentrează, în primul rând, pe rezultat, care este satisfacerea nevoilor clienților săi, dintre care vor fi din ce în ce mai multe, sub rezerva creării de bunuri suficient de calitative sau prestării de servicii în totalitate.

Administrator- urmărește optimizarea și minimizarea utilizării resurselor disponibile. De asemenea, el trebuie să sistematizeze întregul proces de conducere a organizației, să o eficientizeze, să stabilească așa-numita ordine birocratică, să prescrie toate responsabilitățile funcționale, să definească drepturile și responsabilitățile managerilor la diferite niveluri și să asigure un flux de lucru standardizat.

Aceste două tipuri de lideri pot asigura deja funcționarea cu succes a organizației, dar nu se vor putea angaja în dezvoltarea acesteia, adaptarea la circumstanțe în schimbare, mediul de afaceri.

Antreprenor capabil să vină cu noi și să le implementeze cu succes, are întotdeauna o mulțime de planuri și idei. Un astfel de lider este adesea nu numai iubit, ci și temut, deoarece poate regândi complet totul și poate oferi ceva foarte creativ. Prezența unor astfel de idei permite oricărei organizații să nu fie mulțumită de ceea ce a fost deja realizat, ci să meargă mai departe, să se dezvolte.

Integrator- acesta nu este doar un lider, este un lider capabil să creeze tradiții comune, valori, cultură corporativă a organizației. Definește un obiectiv strategic comun pentru toți, încurajează pe toți să lucreze împreună, menținând astfel unitatea în organizație.

Potrivit Adizes, există o mulțime de opțiuni pentru codul PAEI - sunt la fel de multe ca toți oamenii de pe pământ. Prin înlocuirea literelor cu cifre de la 1 la 9, puteți obține coduri mai precise. Deci, de exemplu, managerul cu codul 1935 va avea cea mai bună funcție A, lucrurile mai rele vor fi cu funcțiile I și E, iar funcția P va avea cel mai rău dintre toate.

Un lider ideal care poate îndeplini simultan toate cele patru funcții, conform lui I. Adizes, nu există. Pentru a fi un lider cu adevărat bun, este suficient să ai o capacitate minimă de a îndeplini fiecare dintre funcții și să ai un stil care să se potrivească atât cu stadiul ciclului de viață al organizației, cât și cu sarcina cu care se confruntă.