Mythen des Geschäftsprozessmanagements. Entwicklung und Implementierung eines Informationssystems zur Verwaltung von Geschäftsprozessen einer Organisation

Sergey Rubtsov.

PC-Woche/RE, № 46, 47, 48

Heute sind es ERP-MRP-Systeme und Wissensmanagementsysteme
Symbole für die Entstehung einer neuen Unternehmenskultur. Grundlegende Technologien für sie
sind objektorientierte Programmierung und Standardwerkzeuge
Datenbankmanagement. Die Symbiose der letzteren bietet die wirtschaftlichste Lösung
Systementwicklungsmodus. Allerdings ist die erreichte Effizienz der Designarbeit
gerät in Konflikt mit den Erwartungen der Verbraucher. Die vorgeschlagenen Systeme können dies nicht
mit angemessener Geschwindigkeit geändert oder an die Bedürfnisse der Organisation angepasst werden
Geschwindigkeit des organisatorischen Wandels. Sie wirken oft als Bremse
Entwicklung von Organisationen. Dieser Umstand bestimmt das Marktbedürfnis nach anderen
grundlegende Systementwicklungstechnologien. Entwickler von ERP-MRP-Systemen, konfrontiert
mit Geschäftsprozessen, die noch nicht standardisiert, aber kritisch sind
Obwohl sie für Unternehmen wichtig sind, sind sie heute gezwungen, andere Technologien einzuführen. Wir
Wir sehen, wie sich das seit langem bekannte Konzept hybrider Expertensysteme (ES) erweitert
Einflussbereich. Es kann als vollendete Tatsache bezeichnet werden, dass modern
Der Entwicklungsstand von ERP-MRP-Systemen ist durch eine Tendenz zur Verdrängung gekennzeichnet
„Traditionelle“ Technologien werden durch neue Technologien weiterentwickelt
Wissensmanagement

Funktionalität, Methodik und Selbstorganisation

Die Kultur einer Organisation konzentriert sich auf die Art und Weise, wie sie ist
Selbstorganisation. Je perfekter diese Methode ist, desto mehr Chancen hat die Organisation
Überleben. Eine Möglichkeit, eine Organisation zu betrachten, besteht darin, sie zu repräsentieren
in Form eines Geschäftsprozesssystems (BP). Es ist das Problem des Überlebens eines solchen Systems
legt die Entwicklungspfade für das Management von Unternehmensinformationssystemen (CIS) fest.
Die CIS-Klasse mit Schwerpunkt auf Stromversorgungsmanagement wird als automatisiert eingestuft
Geschäftsprozessmanagementsysteme (BP-Managementsysteme). Die Grenze zwischen der GUS,
orientiert und nicht auf das Energieversorgungsmanagement ausgerichtet, bestimmt
Funktionalität des CIS zur Unterstützung der Umgestaltung und Konfiguration von Stromversorgungen
Vom Designer der Organisation erstellte BP-Modelle. Zum Beispiel alle CIS, die haben
geschlossene Architektur und lösungsorientierte Funktionalität statt
Prozessaufgaben können nicht dem BP ACS zugeordnet werden.

Stellen wir sofort fest, dass es völlig sinnlos ist, basierend auf
Funktionsanalyse, vergleichen Sie die Auswirkungen auf die Kultur der Organisation des Wettbewerbs
CIS-Management (Ausland - SAP R/3, Baan, Oracle Application usw. oder
inländisch - häusliche Systeme „Parus“, „Galaktika“,
„Phobos“, „Figaro-ERP“ usw.). Offensichtlich ist die Funktionalität des CIS-Managements ständig
entwickelt sich in Richtung automatisierter Stromversorgungssysteme. Vorteile eines Systems gegenüber einem anderen schnell
werden eingeebnet. Darüber hinaus gibt es Fälle vorübergehender Arbeitsteilung
Entwicklern (zum Beispiel Integration von CRM-Modulen (Customer Relationship Management).
Internetanwendungen des Oracle Applications-Pakets mit dem R/3-Produkt von SAP).

Wir müssen die Aufgaben des automatisierten Lebensmittelkontrollsystems mit der Aufgabe des Überlebens der Organisation verbinden
Dabei helfen die Klassiker der Organisationskybernetik. Erinnern wir uns zunächst an den Satz von S. Beer:
„...die Adjektive „gut“ oder „schlecht“ beziehen sich meist auf
Benutzer als auf die Technologie, die sie verwenden“, worauf sich der Schwerpunkt konzentrierte
dass die Kundenbedürfnisse vielfältig und nicht immer gerechtfertigt sind, und Technologie
dienen dazu, die Ziele einer bestimmten Methodik zu erreichen. Nämlich die angewandte Methodik
Die Steuerung begrenzt die Wahl der Methode der Selbstorganisation des Netzteils. Leider,
Fragen der zugrunde liegenden Managementmethodik
Grundlagen des einen oder anderen automatisierten Stromversorgungssystems werden nur unzureichend abgedeckt. Und das ist verständlich. Schließlich
methodisches Niveau der Wahrnehmung durch einen potenziellen Verbraucher und manchmal
Der BP-Kontrollsystementwickler ist extrem niedrig.

Die traurigen Statistiken über die Implementierung automatisierter Prozessleitsysteme sind bekannt. Entsprechend
Price Waterhouse Coopers Unternehmen für 2001 im Westen die Zahl der erfolglosen Umsetzungen
ERP-Klassensysteme erreichen 28 %. In Russland gibt es in diesem Bereich keine genauen Statistiken.
ist im Gange, aber im Sommer 2001 hatte SAP beispielsweise 200
Nach eigenen Berechnungen des Entwicklers gab es 110 Installationen des R/3-Programms.
Bei Baan, einem weiteren Marktführer, lag das Verhältnis bei 44 zu 21.
Offensichtlich sagt uns das Konzept „funktioniert“ in keiner Weise über den Grad der Lösung tatsächlicher Probleme.
Produktionsaufgaben.

Im Druck werden solche Misserfolge meist auf die Unfähigkeit zurückgeführt
Der Kunde muss seinen BP gemäß der Syntax des BP ACS formalisieren und/oder
Konfigurieren Sie einen Satz Standardstromversorgungen aus der Bibliothek automatisierter Stromversorgungssysteme für Produktionsaufgaben.
Gleichzeitig wird der wahre Grund für die Misserfolge vertuscht. Es ist diese Kultur
Unternehmen in einer „Box“ und die sich dynamisch verändernde Kultur des Kundenunternehmens
BP-ACS sind objektiv unzureichend und die BP-ACS selbst enthalten keine wirksamen Informationen
ein Selbstorganisationstool, das solche Unzulänglichkeiten verringert. Letzter Faktor
ist nicht nur für russische Unternehmen, sondern für alle besonders relevant
Unternehmen der New Economy, die unter Bedingungen der Kontinuität existieren
Organisationskrise.

Tragfähige Organisation und automatisiertes Prozesskontrollsystem

Die zugrunde liegenden Gründe für die Unzulänglichkeit der „Box“-Kultur und
Die Kultur der Organisation liegt auf der Ebene der methodischen Strukturen. Vielleicht,
Das Hauptmerkmal der methodischen Klassifizierung ist das Verhältnis des automatisierten Prozessleitsystems zu
Organisation, und genauer gesagt, die Antwort auf die Frage: „Ist die Organisation
ein integraler Bestandteil des BP ACS, oder ist das BP ACS ein integraler Bestandteil der Organisation?“
Was wir hier meinen, ist, dass laut S. Beer ein tragfähiges System immer vorhanden sein sollte
ein Modell von dir enthalten. Und das ist eine Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit des automatisierten Energieversorgungssystems
unterstützen die organisatorische Reflexion. Eine Erklärung dieser Situation finden Sie hier
von den Gründern kybernetischer Organisationen.

Zum Beispiel konzeptionelle Designmethodik,
entwickelt vom heimischen Automatisierungsguru S. Nikanorov, beweist
die Existenz von Kontrollinvarianten in Form von Abstraktionen genannt
„Konstrukte“. Er berücksichtigt die Schlussfolgerung von I. S. Ladenko über das reflexive Wesen
Aktivitäten wurde die Position postuliert, dass die Organisation ein Wirrwarr sei
Reflexionsprozesse, modelliert durch vielfältige Entscheidungsprozesse. Von hier
folgt einer Schlussfolgerung, die mit dem Grundgedanken der Optimaltheorie übereinstimmt
Verordnung. Das Grundkonstrukt des „Modellierers“ sollte nämlich BP sein
reflexiver Schaltkreis bestehend aus Operationen: (1) Analyse des Wirkungsergebnisses
(z. B. Produktlieferung), (2) Modellierung der betroffenen Einheit (z. B.
Verbraucher des Produkts), (3) die Regulierung selbst (z. B. das Angebot).
Produkt). Dieses Prozesstriplett kann als Invariante zur Beschreibung beliebiger Prozesse dienen
Aktivitäten oder Interaktion von BP auf jeder Ebene. Organisationsmodellierung
Reflexionen in der Dynamik nach J. Forrester sind Modellierung
Organisationen. Eine gut organisierte Reflexion ist laut S. Beer eine Voraussetzung
Überleben der Organisation. Hier sehen wir, dass der reflektierende Schaltkreis der Kern ist
verschiedene Konzepte des wissenschaftlichen Managements von Organisationen. Brauchen
Die Befolgung eines solchen Metastandards stellt spezifische Anforderungen an das automatisierte Stromversorgungssystem.
S. Beers Sicht auf die Unternehmen der Zukunft als intelligent, flexibel und
mobile Organisationen, die auf sich ständig ändernde Bedürfnisse reagieren
Der Markt konzentriert sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts auf folgende Anforderungen.

Erstens ist die wichtigste Voraussetzung für ein Stromversorgungssystem das Vorhandensein von
Es handelt sich um ein „Designer-Tool“, mit dem Sie den Blutdruck in Form eines Reflexes darstellen können
Kontur. Leider gibt es sowohl spezielle „Business-Organizer“ als auch Tools
Reengineering von Energieversorgungssystemen, die mit modernen automatisierten Energieversorgungssystemen (z. B. SAP R/3, Baan,
Oracle-Anwendung), sehr schwierig zu verwenden
Modellierung der Organisationsreflexion. Modelle von Standard-Netzteilen gespeichert in
Bibliotheken dieser Systeme erfüllen diese Anforderung nicht.

Zweitens ist die Aufgabe der „Einbindung“ der Organisation in das automatisierte Prozessleitsystem machbar
nur, wenn es auf allen wichtigen Stromversorgungssystemen der Organisation konfiguriert ist und ein Vetorecht besteht
Durchführung organisatorischer Veränderungen, außer durch Änderungen an
BP-Modelle. Da es zu den BP gehört, organisatorische Veränderungen vorzunehmen
Organisation, dann muss der „Geschäftsorganisator“ über die Fähigkeit verfügen, funktionsfähig zu sein
Anpassung und Übermittlung an das BP ACS nach den gleichen Regeln wie bei anderen BPs. A
Dies ist ein Ausdruck des Wesens des Konzepts der „virtuellen Welt“, das voraussetzt
Schaffung einer Umgebung, die die Wirkung der Präsenz der Organisation im BP ACS simuliert.

Drittens die Idee des kontinuierlichen Wandels und der Technologie
Die Modellierung von Reflexschaltkreisen beinhaltet die Einführung operativer,
Umfangreiche und kontinuierliche Änderungen und Ergänzungen des BP-Modells im Laufe des Jahres
den gesamten Lebenszyklus der Organisation. Und das ist der schwächste Punkt moderner automatisierter Steuerungssysteme
BP. Gleichzeitig ist der Einsatz „traditioneller“ Technologien zur Entwicklung automatisierter Prozessleitsysteme,
langfristig an Abläufen, Objekten oder Daten orientiert
wird unmöglich oder unnötig sein. Unmöglich, weil laut S. Nikanorov
Derzeit gibt es keine ausreichend allgemeine Theorie oder ein konsistentes System
Konstrukte, die alle Nuancen eines sich schnell verändernden Geschäfts beschreiben könnten -
Umwelt, und die Konstruktion einer solchen Theorie erfordert die Existenz einer seltenen Kombination
organisatorische Rahmenbedingungen. Unnötig, da sie bereits existieren
Technologien zur Entwicklung automatischer Stromversorgungssysteme, beispielsweise auf Basis hybrider Expertenschalen
Systeme, die wissensorientierte Technologien nutzen und
logisch-linguistische Analyse und verfügen über potenzielle Fähigkeiten
Synergien mit der bestehenden Kultur der Organisation erzielen. Gleichzeitig gibt es keine
nicht nur auf Technologien, sondern auch auf eine bestimmte Klasse von Steuerungssystemen ausgerichtet
auf Wissen, das Situationsmanagementsysteme (SMS) genannt wird.

Merkmale wissensorientierter Systeme

In Veröffentlichungen, in denen die Vor- und Nachteile analysiert werden
Technologien zur Entwicklung von Softwaresystemen, Wahrheiten wiederholen sich Jahr für Jahr,
die seit den frühen 80ern für Furore sorgen. Allerdings ist die Mentalität des GUS-Verbrauchers
Das Management hat sich im Laufe der Jahre kaum verändert und sogar verschlechtert. Letzteres hängt mit zusammen
vor allem mit der Ausrichtung wirtschaftswissenschaftlicher Hochschulen auf die Ausbildung von Organisationen
Die Führungsebene ist eher „intuitiv“ als analytisch. MIT
unter Berücksichtigung dieses Umstandes sowie des Vorschlags von Wissensklassensystemen
Management (CM) und andere Faktoren tragen dazu bei
Zusätzliche Verwirrung in Grundkonzepten ist dringend erforderlich
Wiederholen Sie diese Wahrheiten.

Informationsverarbeitungssysteme, die Menschen helfen
Riesige Datenmengen „kauen“ und nur noch bereitstellen
Das zur Entscheidungsfindung notwendige „Kondensat“ ist der Einsatzbereich der Systeme
KM-Klasse. Jetzt sprechen wir über Systeme, die weit über Systeme hinausgehen
KM-Klasse. Ihr Zweck besteht nicht darin, komplexe Informationsanfragen zu erfüllen, sondern
Bereitstellung von Kontrollentscheidungsprojekten oder sogar Umsetzung direkter Regulierungsmaßnahmen
Einflüsse. Der Unterschied zwischen diesen Systemen ist ebenso groß wie der Unterschied zwischen ihnen
Informationen und Wissen.

Das betriebswirtschaftliche Wissen, über das das Unternehmen verfügt, wird repräsentiert durch
in Form von Geschäftsregeln (im Folgenden als Regeln bezeichnet). Wissen ist die Basis
intellektuelles Kapital und „verkörpert“ in politischer und prozeduraler Hinsicht
Anleitungen; Vereinbarungen mit Verbrauchern und Lieferanten,
Marketing Strategien; Preispolitik;
Angebote von Produkten und Dienstleistungen; Erfahrung im Kundenbeziehungsmanagement;
Regulierungsdokumente, die das Geschäft regeln.

Regeln sind Aussagen, die beschreiben, begrenzen und
Verwalten Sie die Struktur, den Betrieb und die Strategie des Unternehmens. Sie existieren oft in
„grobe“, unstrukturierte Form als Gutachten und „Know-how“, die
Künstler besitzen sie und verwenden sie in der täglichen Praxis.

Regeln sind die dynamischste Komponente überhaupt
Anwendung. Durch die Konzentration von BPO auf die Identifizierung und Formalisierung von Geschäftsregeln ist dies möglich
eine schnelle Anpassung an Markt- und Produktionsveränderungen erreichen. Bei
Die Identifizierung und Definition der Geschäftslogik in Form von Regeln gewährleistet das Beste
Kommunikationsfähigkeit, gegenseitiges Verständnis der Mitarbeiter und die Fähigkeit, sich selbstständig einzubringen
von Programmcodeänderungen.

Mit einer solchen Formalisierung entstehen Geschäftslogiken
zusätzliche Annehmlichkeiten für Anwender und Entwickler automatisierter Stromversorgungssysteme: (1)
Benutzer können schneller auf Marktschwankungen und -veränderungen reagieren
gesetzlicher Rahmen; (2) Entwickler können leicht lokalisieren und ändern
Regeln, wenn Richtlinienänderungen erforderlich sind, ohne dass Code kompiliert werden muss.

Dieser flexible Ansatz steht im Gegensatz zur allgemeinen Praxis
Entwicklung eines automatischen Stromversorgungssystems, das die Stromversorgung in Form von Softwareobjekten ähnlich darstellt
COM, JavaBeans, Anwendungsklassen oder Datenbankabfragen.

Der beliebte objektorientierte Ansatz ist für viele unbequem
mit Regeln arbeiten. Bei Verwendung von Objekten zur Darstellung der Geschäftslogik
Es treten mehrere Probleme auf: (1) Verarbeitungsregeln, die mehrere enthalten
Gegenstände, sieht seltsam aus; (2) Beschreiben Sie die Funktionalität mehrerer
heterogene Objekte sind unbequem; (3) Das Ändern der Logik erfordert Entwickler
Kompilieren Sie den Code neu. (4) Die Möglichkeit, das Programm zu ändern, wird nicht unterstützt
Benutzer.

Es ist unnatürlich, Objekte zur Beschreibung von Deklarationen zu verwenden
Wissen, bei dem die Methode zum Erreichen eines Ziels (die „Wie“-Aufgabe) klar getrennt ist
von „was“ erfüllt wird. Regeln beziehen sich ausschließlich auf Handlungen
die erfüllt sein müssen, und die Bedingungen, die erfüllt sein müssen
Aktivieren Sie diese Aktionen. In regelbasierten Anwendungen der Weg
Die Ausführung (die „Wie“-Aufgabe) unterliegt der Zuständigkeit des Inferenzmechanismus.

Sie können Regeln in einem Objektgeflecht platzieren, indem Sie Aufgaben beschreiben
„Wie“ und „Was“ mithilfe von bedingten Anweisungen oder Bedingungsschaltern. Dabei
Verwaltung von Hunderten von Regeln, die auf zahlreiche Geschäftsobjekte verweisen
Der objektorientierte Prozess wird sich als sehr problematisch erweisen
Das Design wird sich mit der Zeit dehnen.

Objektorientiertes Design kann nicht helfen
wenn der Benutzer die Geschäftslogik ändern möchte. Um es zu ändern
ein objektorientiertes automatisiertes Prozessleitsystem wird unangemessen viel Zeit in Anspruch nehmen. Mischen
Regeln und Objekte verstreuen die Logik über Anwendungen, was die Lokalisierung erschwert
Erhöhung der Kosten für die Reaktion auf Marktveränderungen.

Wenn wir über die Probleme des objektorientierten Ansatzes sprechen, sagen wir:
Wir bringen ausführlich und vage den klaren Gedanken von S.P. zum Ausdruck. Nikanorova über das System der Konstrukte
, oder über das Problem des Mangels an Gemeinsamkeiten für Entwickler, Benutzer und Externe
Konzeptumgebung, auf deren Grundlage ein „flexibles“ BP-Kontrollsystem entwickelt werden könnte,
freundlich gegenüber Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Entwicklerhilfe wird unnötig, wenn das Stromversorgungssystem
wissensorientiert, nutzt Sprache zur Beschreibung von Managementregeln,
ähnlich wie natürlich. Die Syntax zur Darstellung von Regeln ähnelt der Sprache und
Da es sich um ein universelles Konstrukt handelt, stellt es sicher, dass es keine Einschränkungen gibt
Vornehmen von Änderungen an der Regelbasis durch einen Nicht-Programmierer.

Wenn eine Organisation nach neuen Wegen zur Entwicklung und Umsetzung sucht
Bei Anwendungen, die Aktivitäten automatisieren, besteht ein besonderes Interesse an Flexibilität und
Effizienz wissensorientierter BP-Kontrollsysteme. Solche automatisierten Stromversorgungssysteme sind besonders geeignet
benötigt, wo: (1) Benutzer benötigen
schnelle und mühelose Änderungen im deklarativen Organisationswissen; (2)
Anwendungen sind ereignisgesteuert und müssen auf Kombinationen von Ereignissen reagieren. (3)
Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Parkinson-Krankheit sind komplex und noch nicht vollständig untersucht bzw
beschrieben; (4) Es gibt keine algorithmischen (mathematischen) Lösungsalgorithmen
Probleme.

Für verschiedene Branchen können eine oder mehrere der folgenden Maßnahmen durchgeführt werden.
die aufgeführten Bedingungen. Unabhängig davon, ob das Unternehmen Bau produziert
Materialien, ob über elektronische oder herkömmliche Vertriebskanäle, können sein
Es wurden Regeln entwickelt, um Transaktionen zu verwalten, Szenarien zu bewerten und zu akzeptieren
Entscheidungen. Heute das bekannteste und leistungsstärkste Paket für
Die Entwicklung eines wissensbasierten Blutdruckkontrollsystems ist ein Produkt von ILOG. Anwendungen
ILOGs werden mittlerweile aktiv in ERP-Systemen eingesetzt
Das ILOG-Optimierungspaket ist zum De-facto-Standard für solche ERP-Entwickler geworden –
Systeme wie Adonix, Baan, i2 Technologies, J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft und
SAFT.

Der Erfolg von ILOG am Markt ist nicht nur ein Beweis dafür
das Versprechen von Technologien, die auf Wissensmanagement und Bewusstsein basieren
Entwickler von ERP-Systemen kennen diese Tatsache, aber auch einige
die Langsamkeit ihrer allgemeinen Designer, die zögern, Anerkennung anzunehmen
Wissensmanagementtechnologien als Grundlage für die Entwicklung von ERP-Systemen in
Im Algemeinen. Hier ist es unmöglich, die revolutionären Verdienste des heimischen Unternehmens nicht zu übersehen
Ellay, der die Ressource CIS vollständig auf Wissensmanagement-Technologien entwickelt hat, aber
hat noch keine breite Anerkennung gefunden.

Die Fähigkeit, Wissen zu verwalten, ist eine Voraussetzung für die Bewahrung
und Entwicklung der Unternehmenskultur

Verschiedene Autoren haben versucht, sie einzuordnen
Organisationswissen. Am bekanntesten im Bereich Wissensmanagement
sind die klassischen Werke des japanischen Forschers I. Nonaka. Es war seins
Es werden Definitionen zu zwei Formen des Wissens – stillschweigendes und explizites – erwähnt
meistens . R. Sanchez glaubte, dass es mindestens drei Wissenskategorien gibt
im Unternehmen stattfinden: „know how“ (Praxiswissen), „know why“
(theoretisches Wissen) und „wissen was“ (strategisches Wissen). M. Whitehill in
Als Typologie des Wissens habe ich folgende Klassifizierung gewählt: „wissen was“
(codiert), „wissen wie“ (gewohnheitsmäßig), „wissen warum“ (wissenschaftlich) usw. .
M. Dimarest konzentrierte sich eindeutig auf kaufmännisches Wissen
entwickelt und gesteuert durch ein Netzwerk von Imperativen, Mustern, Regeln und Skripten,
in einem bestimmten Aspekt des Unternehmens enthalten und im gesamten Unternehmen verteilt
stellt die Wirksamkeit des Handelns des Unternehmens auf dem Markt sicher. Mit allen
Angesichts der Vielfalt an Interpretationen ist es offensichtlich, dass Organisationswissen die Grundlage bildet
besondere Fähigkeiten und wertschöpfende Aktivitäten zu entwickeln
Organisationen.

Es ist bekannt, dass Domäneninformations-Repositories
Unternehmen gibt es schon seit langem und die Unternehmen haben in ihrem Bereich umfangreiche Erfahrungen gesammelt
Organisation und Nutzung. Sie wurden zur Grundlage eines solchen intellektuellen Geschäfts
als Unternehmensberatung (McKenzie, Boston Consulting Group),
Audit und BPO (Big Five-Unternehmen) oder hoch
Technologien (Hewlett Packard, Cisco).
Einige Informationsrepositorys existieren auf dem Markt als eigenständige Marke und
haben einen hohen Stellenwert: Global Best Practices (Arthur Andersen), Wissen
Links (Hewlett Packard).

Die Organisationsleiter hier müssen das verstehen
Die Anhäufung von Informationsbytes bedeutet nicht die direkte Anhäufung von Wissen. Und die Rede ist da
Dabei geht es nicht nur um die große Menge an angesammeltem Informations-„Müll“ bzw
Zeit, nach Informationen zu suchen. Und die Tatsache, dass man ein Buch in den Händen hält, bedeutet nicht, dass man es besitzt
Wissen, auch wenn dieses Buch ein maßgebliches Nachschlagewerk ist. Ein Buch zu lesen ist weit davon entfernt
bedeutet, Wissen zu extrahieren. Eigentlich aus diesem Grund die Ergebnisse der Aktivitäten
Unternehmensberater sollten nicht am Umfang der Dokumentation gemessen werden. Wissen ist
das Produkt spezifischer intellektueller Anstrengungen. Sie können entfernt werden oder
nur durch logische Schlussfolgerungen des Einzelnen gebildet oder
Computer. Dazu müssen die Informationen konsumiert werden
auf eine bestimmte Art und Weise organisiert. Organisationswissen entsteht, wenn
wenn individuelles Wissen formalisiert und in einem bestimmten Format gespeichert wird.
Dieses technologische Wissen kann sich dann im Inneren verbreiten
Organisation und in begrenztem Umfang auch außerhalb.

Daher wird der Begriff „Informationsspeicher“ anstelle von „Datenbank“ verwendet.
Wissen“ konzentrieren wir uns auf die Tatsache, dass es sich streng genommen um „Repositorien“ handelt
Bei „Informationsquellen“ handelt es sich meist nur um hochentwickelte Fachdatenbanken
Daten Das darin enthaltene Wissen ist in der Regel vom Typ „Wissen“.
wo“, „wissen wer“. Um technologisches Wissen zu erlangen („know how“, „know
warum“, „wissen was“), wird der Benutzer solcher Systeme zusätzliche benötigen
Bemühungen, die ihm zur Verfügung gestellten Informationen umzuwandeln (formatieren).

Heute der Aufbau von Wissensdatenbanken sowie Managementsystemen
sie decken viel mehr Unternehmen aus anderen Branchen ab. Wissen wird
Waren T. Davenport, renommierter Experte auf dem Gebiet BPR und Management
Wissen, spricht von der Notwendigkeit, eine Vollzeitstelle als CKO (Chief Knowledge) einzuführen
Officer, Director of Knowledge) in Organisationen. Er definiert diese Position als
Hauptleiter des strukturierten Wissens des Unternehmens durch
Informationstechnologie, die in der Lage ist, Wissen von denen zu extrahieren, die es haben,
Gruppieren Sie sie in einer Form, die für andere Mitarbeiter des Unternehmens verfügbar ist
und Wissen regelmäßig aktualisieren und bearbeiten.

Nach R. Quinn können die erfolgreichsten Organisationen heute dies tun
als entwicklungsfähige geistige Unternehmen gelten
grundlegende wissensbasierte Fähigkeiten. . Wissensmanagement hängt damit zusammen
Wissensgenerierung (sowohl für einzelne Mitarbeiter als auch für die Organisation als Ganzes),
Formalisierung und Bewahrung von Wissen, Verbreitung von Wissen, seine Koordination und
Kontrolle. Effektives Wissensmanagement hängt von der Organisationsstruktur ab,
Infrastruktur und Kommunikation und ist daher ein Derivat der Kultur
Organisationen. CIS-Guru KJ Date schrieb: „Geschäftsregeln können aufgerufen werden
der nächste (und gigantische) Schritt in der Entwicklung der ursprünglichen relativen Vision“
. P. Drucker identifizierte Wissen als eine Schlüsselressource der Weltwirtschaft.
„Die traditionellen Bestandteile der Produktion sind Land, Arbeit und Kapital“, schreibt er, „
werden zu limitierenden Faktoren statt zu einer treibenden Kraft... Wissen wird
der Hauptbestandteil des Produktionsprozesses.“ Ansammlung von Wissen in
Moderne Produktion wird nicht mehr als „Kostenfaktor“ betrachtet, sondern als integraler Bestandteil
ein Teil davon. Mit anderen Worten: Ausbildung wird zu einer neuen Produktionsform
Verfahren. Nach Angaben des Analystenunternehmens Gartner Group bis 2003
Unternehmen, die nicht auf ein wissensbasiertes Managementmodell umgestellt haben,
wird aufgrund eines starken Verlusts in ernsthafte Marktschwierigkeiten geraten
Wettbewerbsfähigkeit mit einer Wahrscheinlichkeit von 70 %.

Explizites Wissen ist Wissen, dessen Inhalt zum Ausdruck kommt
übersichtlich, deren Einzelheiten erfasst und gespeichert werden können. Implizites Wissen ist häufiger anzutreffen
Alles wird nicht ausgedrückt und basiert auf individueller Erfahrung, was es ausmacht
schwierig aufzuzeichnen und zu speichern. Beide Wissensformen entstehen zunächst als
individuelles Wissen, sondern um sinnvoll genutzt zu werden
Verbesserung der Aktivitäten der Organisation, in die sie umgewandelt werden müssen
Organisationswissen. Fast globale Verbreitung in der Welt vom Ende an
1970er Jahre erhielten im Formular eine Form der Wissensrepräsentation
Produktregeln „WENN…, DANN…“. Reverse-Inferenz ermöglicht basierend auf
solche Regeln, um Wissen zu erlangen „wissen wie“, „wissen warum“, „wissen was“. Jedoch,
Das Wichtigste ist, dass „Produktionswissen“ seine Funktion optimal erfüllt
Informationsunterstützung für Situationsmanagementsysteme (SCS). Aufgrund ihrer
funktionale Eigenschaften von SSS zusätzlich zur Unterstützung der Managemententscheidungsfindung
sorgt für die Umwandlung von individuellem Wissen in Organisationswissen.

Wissens- und Situationsmanagementsystem

Modelltheorie des Denkens, entwickelt in den Werken von V.N. Puschkin,
diente als Grundlage für die Entwicklung einer Methode zum situativen Management großer
Systeme. Diese Methode, die in der zweiten Hälfte der 60er Jahre entstand, ist weitgehend
antizipierte die Technologie zur Lösung von Problemen in wissensbasierten Systemen. SSU
ermöglichen es Ihnen, Wissen über Verhalten anzusammeln und Wissen in Schlüsselstrukturen zu strukturieren
Komponenten, ohne die Integrität der Wissensbasis zu verletzen. Während SSUs verwendet werden
nur in einem Umfeld, das mit möglichen Gefahren für die Gesellschaft verbunden ist (Bundesgesetz).
Lagezentren, Militärorganisationen, Kernenergie, Eisenbahn
Transport usw.) oder wo die Ohnmacht des Menschen offensichtlich ist (Kontrollsysteme).
automatische Maschinen in einer für menschliches Leben ungeeigneten Umgebung). Ein wichtiger Vorteil
SSU ist ein natürliches Instrumentalstück
Unterstützung für BP-Beschreibungen in Form von Reflexschaltkreisen, die im SCS dargestellt werden
bereits erwähnte Triade - Konstrukt: (1) Beobachtungsprozess
(Protokollierungssituationen nach formalen Regeln); (2) Modellierungsprozess
(Wissensbasisverwaltung in Form von Regeln (logische Inferenzregeln) „WENN..., DANN...“)
und (3) der Inferenzprozess (Regulierung).

SSU ist das natürlichste Werkzeug für die BP-Modellierung
in Form von Reflexschaltkreisen, die Managementaktionen ermöglichen
Parallel zur Verbesserung des Modells werden dessen Vollständigkeit und das Projektrisiko bewertet
Managemententscheidung. Ermöglicht die formale Identifizierung wichtiger BPs
Regeln (z. B. Vollständigkeit und Konsistenz der Beschreibung der Stromversorgung, Leistung).
logische Verbindungen des Netzteils mit anderen Netzteilen usw.).

In diesem Fall die Darstellung des Selbstregulierungsmechanismus
Organisation in Form von SSU hat eine Reihe von Vorteilen:

SSU passt vollständig in das Controlling-Paradigma als
Kontrollprinzip basierend auf reflexiven Rückkopplungsschleifen

SSUs können auf der Grundlage „analytischer“ Regeln erstellt werden
Das Ergebnis der Berechnung kann sprachlich weiter interpretiert werden
Regeln In diesem Fall, um die Zustände der Organisation zu verwalten, für die
Nachdem analytische Modelle entwickelt wurden, können Algorithmen in das SSS eingebaut werden
optimale Regulierung.

SSS beinhalten immer sprachliche Regeln,
sowohl für die Bildung von Kontrollmaßnahmen auf hoher Ebene verwendet
(zum Beispiel unter Berücksichtigung der Schlussfolgerung nach „rechnerischen“ Regeln) und für –
Einwirkungen jeglichen Ausmaßes, wenn es um die Bildung von Einwirkungen geht
die entsprechende
„rechnerische“ Regeln.

Mit SSS können Sie die Kultur der Organisation auf sanfte Weise verändern.
in dem die Verwendung mathematischer Modelle zur Entscheidungsfindung des Managements verwendet wird
Entscheidungen waren keine Tradition. Diese Eigenschaft ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die SSU vor ihrer Entstehung in
Organisationen können unter anderen Bedingungen zeitlich unbegrenzt als Lagereinrichtungen bestehen
Unternehmenswissen und als Unterstützungssystem für die Entscheidungsfindung des Managements
basierend auf sprachlichen Regeln. Eine solche Verwendung von SSU früher oder später
unweigerlich die Notwendigkeit begrüßen, die Qualität von Entscheidungen zu verbessern
und damit in der Verwendung mathematischer Modelle hierfür.

SSUs sind der Aufbewahrungsort der Unternehmenskultur und werden darin implementiert
Schutzfunktionen in Bezug auf diese Kultur. Bei der Berichterstattung über die SMS des Haupt-BP der Organisation
Es wird keinen Wechsel in der Geschäftsführung oder Entlassung von Schlüsselmitarbeitern geben
Veränderung der Kultur der Organisation. Eine solche Veränderung wird nur möglich sein durch
Zerstörung des SSS oder Verweigerung der Anwendung wissenschaftlicher Managementmethoden.

Informationsgehalt des SSS (z. B. Wissensdatenbank),
Tatsächlich handelt es sich um ein „Röntgenbild“ der Organisation. Basierend auf einer Analyse
Dieser „Schnappschuss“ ermöglicht die formale Diagnose der intellektuellen Leistungsfähigkeit
Organisation sowie die Ergebnisse etwaiger Verbesserungsmaßnahmen
organisatorischer Organismus. Eigentlich können die Tätigkeiten von Unternehmensberatern
anhand der Qualität der in der Wissensdatenbank angezeigten „chirurgischen Nähte“ beurteilt werden
Organisationen

Es ist bekannt, dass bis zu 35 % der Investitionsentscheidungen selbst getroffen werden
Investoren basieren auf nichtfinanziellen Daten und die meisten dieser Entscheidungen
unformalisiert. Formalisierung von Wissen durch „Formatierung“ von Wissen
in SSU erweitert die Möglichkeiten, den Wert der Organisation zu steigern. Diese neuen
Chancen ergeben sich aus Durchbrüchen, die über die Bewertungsmethoden hinausgehen
intellektuelles Kapital, die bisher hauptsächlich nur mit korreliert wurden
die Kosten für patentierte Produkte.

SSUs arbeiten auf der Grundlage „analytischer“ und sprachlicher Prinzipien
Regeln werden als hybride Expertensysteme klassifiziert. Zum Beispiel Gelder
Regelentwicklung und -optimierung in ERP-Systemen bilden die Grundlage eines solchen Hybrids
Systeme. Hybridsysteme gelten als die vielversprechendsten
modernes Konzept des Wissensmanagements. Nämlich das Bewusstsein für die Fähigkeiten von SSU
ermöglicht es uns, den Hauptnachteil der MRP II\ERP-Systeme des frühen 21. Jahrhunderts zu erkennen
begrenzte Nutzung von Prinzipien zum Aufbau von Data Warehouses (anstelle von Wissen)
als Informationsunterstützungstechnologien für diese Systeme.

Eine Organisation kann sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen
Vorteil, wenn es eine Kultur des Informationsaustausches schafft
Regeln SSU ist eine Technologie zur Bildung einer solchen Kultur. SSU in
Organisationen wehren sich aktiv gegen das intuitionistische Konzept,
in dessen Nachfolge P. Senge schreibt:
dass Spezialisten motiviert werden sollten, ihr implizites Wissen mit ihnen zu teilen
andere Mitarbeiter und der Erfolg der Verbreitung impliziten Wissens in der Organisation
kann ein kritischer Faktor sein. Im Gegenteil, der wissenschaftliche Ansatz des Managements
diktiert das Verständnis, dass nur durch die Formalisierung von Managementverfahren
Kenntnisse über die Organisation, deren Optionen die SSU bietet, können z
Reduzieren Sie den Zeitaufwand für das Training und erhöhen Sie die Qualität und das Volumen
zugängliches Wissen. Und das ist die wichtigste Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil.

Kybernetiker wissen, dass es unmöglich ist, zu kontrollieren, was
kann nicht gemessen werden. Es macht auch keinen Sinn, über den Umgang mit informellem Wissen zu sprechen.
Das Vorhandensein eines Gedankens in den Augen bedeutet nicht, dass eine Person in der Lage ist, diesen Gedanken zu reproduzieren
sogar in Worten. Implizites Wissen kann sich grundsätzlich nicht in einer Organisation durchsetzen,
eine Ware und noch mehr das Kapital einer Organisation zu sein. Immerhin der Träger stillschweigenden Wissens
ist Personal, und Organisationen handeln in der Regel nicht mit Personal!
Insbesondere Statistiken zeigen, dass in den Vereinigten Staaten durchschnittlich 40 % der Arbeitnehmer beschäftigt sind
Unternehmen arbeiten seit weniger als einem Jahr in ihrer Organisation, weitere 40 % gehen
verlassen. Der Beitrag von „Rekruten“ zur Arbeit des Unternehmens ist in der Regel gering. Diese. Verlassen
nehmen Informationen lieber mit. Infolgedessen 80 % der Unternehmensinformationen
bleibt unentwickelt.

Von abstrakt bis konkret

Die Situation, in der sich moderne Stromversorgungssysteme befinden, nämlich -
Ihre Inkonsistenz mit den Anforderungen eines dynamischen Unternehmens wurde von S.P. vorhergesagt.
Nikanorov und wird durch einen Verstoß gegen grundlegende methodische Prinzipien erklärt. A
nämlich Fachgebietsmethoden (Programmierung, Informationsnetzwerke,
Buchhaltung und Finanzanalyse, mathematische Optimierungsmethoden usw.
), jeder einzeln oder alle zusammen, sind nicht in der Lage, die Probleme zu lösen
objektorientierte automatisierte Stromversorgungssysteme.

Die Abbildung stellt qualitativ den Entwicklungsablauf dar
Ideen zum Themengebiet des automatisierten Prozessleitsystems, das umgesetzt werden soll
im Bewusstsein der Marktteilnehmer des automatisierten Prozessleitsystems, so dass das Ziel der synergistischen Einheit des automatisierten Prozessleitsystems und
Organisation wurde erreicht. Diese Reihenfolge wird durch die Möglichkeit und bestimmt
die Notwendigkeit einer analytischen Aufschlüsselung des Prozesses zur Erstellung eines automatisierten Prozessleitsystems
relativ isolierte abstrakte Aspekte. Es wird angenommen, dass dies zum ersten Mal der Fall ist
Die auf Hegels Dialektik basierende Forschungsmethode wurde vorgeschlagen und teilweise umgesetzt
K. Marx im Jahr 1857. Er nannte es „die Methode des Aufstiegs vom Abstrakten zum.“
Spezifisch." Nach der OPR-Theorie jede Entwicklungsstufe von Ideen
wird durch seine Reflexionstrias beschrieben, wobei R ein Regulator, M ein Modellierer und A ist
Analysator Interaktion zwischen Ebenen
erfolgt durch den Einfluss des Reglers einer Ebene auf den Analysator einer anderen
Ebene.

Die Bereiche 1 und 2 beziehen sich auf die Grundlagenforschung
organisatorische Tätigkeiten und liegen im Bereich der geistigen Tätigkeit
Elite. S.P. Nikanorov schreibt darüber so: „Für die effektive Nutzung davon
Methode in einem beliebigen Fachgebiet sowie qualifizierte Kenntnisse in diesem Bereich
eine hohe Kultur der Arbeit mit Konzepten, ein Verständnis für die Rolle von Abstraktionen,
die Fähigkeit, umfangreiche konzeptionelle Systeme zu erstellen, aufrechtzuerhalten und zu ändern, um darin zu sein
in der Lage, Abstraktionen zu synthetisieren und spezifischere Konzepte zu erhalten,
Interpretation konzeptioneller Schemata in empirisch vorgegebenen Fachgebieten liefern
Bereiche. ... es kann argumentiert werden, dass nichtinstrumentelle Arbeiten dieser Art mit
Komplexe Themengebiete sind nicht möglich oder für autorisierte Personen zugänglich
phänomenale Fähigkeiten.“

Die Hauptprodukte der Bereiche 1 und 2 sind jeweils:
Geschäftsdomänenmodellierungs- und Wissensmanagementtools
dieser Bereich. Ein Produkt der Stufe 3, bei dem externe und
Interne Unternehmensberater sowie Entwickler industrieller Steuerungssysteme kennen sich damit aus
BP der Organisation. Sie können in Form von Stromversorgungsmodellen ausgebildet sein. Oben haben wir darüber gesprochen
Nur so kann dieses Wissen auf eine höhere Ebene übertragen werden
Darstellungen ist ihre „Formatierung“ in Form von Regeln. Stufe 4 (Stufe
(Systemanalysten und BP-Technologen der Organisation) ist für die Bildung verantwortlich
Projekte von Managemententscheidungen und insbesondere für die Implementierung, Wartung und
Entwicklung der BP-Ausführungsregeln, die auf der vorherigen Ebene entworfen wurden. Höchste
Die Ebene einer solchen Implementierung ist die Implementierung automatisierter Prozesskontrollsysteme. Stufe 5 – höchste Stufe
und Betriebsmanagement, Analyse von Projekten des vorgeschlagenen Managements
Lösungen, die das intellektuelle Kapital der Organisation nutzen und
direkte Auswirkung auf die Leistungsstufe 6 durch die Auswahl eines bestimmten
Lösungen.

Der Hauptnachteil der bestehenden Methodik zur Entwicklung automatisierter Steuerungssysteme
BP wird in Abwesenheit einer offensichtlichen Beziehung zwischen den methodischen Ebenen 2 und gesehen
3 oder bei Fehlen der Stufen 1 und 2 im Entwicklungszyklus des automatisierten Prozessleitsystems. Eigentlich dieses hier
Mangel ist die Hauptursache für negative Schlussfolgerungen in Bezug auf
technologische Merkmale moderner automatisierter Stromversorgungssysteme. Im Kontext des Gemeinsamen
Die Überlebensprobleme von Organisationen sind wie folgt.

Moderne CIS-Managementsysteme sind meist
objektorientierte automatisierte Stromversorgungssysteme. Sie stellen eine Chance dar
Verwendung entwickelter Fall-, Tabellen- und Grafiktools ohne
Programmierung, Konfiguration des automatisierten Stromversorgungssystems an der Stromversorgung der Organisation. Gleichzeitig aufgrund seiner
Objektorientierung macht die Organisation zu einer unübersichtlichen Substanz
Bedingungen eines sich schnell verändernden Marktumfelds.

Die Überlebensaufgabe der Organisation diktiert die Grundvoraussetzung
bis hin zu modernen automatisierten Energieversorgungssystemen. Es drückt sich in der Schaffung einer simulierenden Umgebung im automatisierten Stromversorgungssystem aus
die Auswirkung der Präsenz der Organisation im BP-Kontrollsystem. Und das wiederum
erlegt erhebliche Einschränkungen der Möglichkeit der Nutzung dieser oder auf
andere Technologien zur Entwicklung automatisierter Stromversorgungssysteme. Derzeit der einzige
Technologie, die den Anforderungen an Effizienz und Anpassung gerecht wird
sich ändernde Bedürfnisse und das Gesicht der Organisation ist Technologie,
Regeln basieren.

BP-Steuerungssysteme, vollständig entwickelt unter Verwendung von
Regelorientierte Technologien gehören zu SSS – einer Klasse von Systemen
Das Problem lässt sich am besten dadurch lösen, dass eine Umgebung geschaffen wird, die den Effekt simuliert
Präsenz der Organisation im System sowie die Aufgabe der „Entfremdung“ von Wissen
Personal, Akkumulation und Management von organisatorischem Wissen. SSU lässt rein
Ändern Sie sanft die Kultur einer Organisation, in der die Verwendung von
Es gab keine mathematischen Modelle für Managemententscheidungen
Tradition. SSUs sind ein Aufbewahrungsort für Kultur
Organisationen und nehmen Schutzfunktionen in Bezug auf diese Kultur wahr.

Analyse der Funktionsmerkmale moderner automatisierter Stromversorgungssysteme
zeigt, dass die „fortschrittlichsten“ MRP/ERP-Systeme Schlüssel enthalten
Komponenten, die Regeln verwenden und daher in Bewegung sind
objektorientierte Systeme zu wissensorientierten Systemen.
Die Bewegungsgeschwindigkeit in diese Richtung hängt weitgehend davon ab
Designer automatisierter Stromversorgungssysteme, sondern auf Verbraucheranforderungen. Die Tatsache bleibt jedoch bestehen
Tatsache. Eine Objektorientierung automatisierter Energieversorgungssysteme wird es noch sehr lange nicht geben
Lösen Sie die Probleme, die sich dynamisch entwickeln
Organisation.

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Wladimir Malzam Business Analyst

Die Rolle von Analysemethoden im Prozessmanagement

Im Bereich der Geschäftsprozessanalyse wird allgemein davon ausgegangen, dass in den letzten Jahren viele neue, effektivere Managementansätze entstanden sind. Richtiger wäre es zu sagen, dass technische Werkzeuge auftauchen, die die Grenzen der Anwendbarkeit von vor Jahrzehnten entdeckten Methoden erweitern, die jedoch aufgrund der Komplexität ihrer informationstechnischen Unterstützung nur einen begrenzten Anwendungsbereich hatten.

Die Prozesskontrolle wurde erstmals von Henri Fayol in seinem 1916 veröffentlichten Buch General and Industrial Management erwähnt. Es systematisierte Lösungen, die es ermöglichten, das Bergbau- und Metallurgieunternehmen zu einem Branchenführer zu machen, das zum Zeitpunkt seines Eintritts in das Unternehmen kurz vor dem Bankrott stand. Zu dieser Zeit gab es auch Forscher, die sich eng auf Betriebsführung, statistische Ansätze und andere Aspekte des Managements spezialisierten.

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde eine Tendenz zum aggressiven Marketing relevant. Grundlegende wissenschaftliche Werke wurden in Fragmente zerlegt, die nicht ausreichend waren, in Marketingverpackungen verpackt, als neueste Errungenschaften des wissenschaftlichen Denkens deklariert und als kommerzielles Produkt verkauft. Infolgedessen begann sich die professionelle Ebene des Managements auf Kenntnisse ihres Fachgebiets und persönliche Erfahrungen zu beschränken. Der Weg zur Nutzung wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Entwicklungen wurde durch Informationsrauschen versperrt. Um den Verkauf von Produkten zu vereinfachen, wurde das gleiche Lärmmanagement bei der Auswahl der von Beratungsunternehmen angebotenen Lösungen desorientiert.

Nach dem Studium vieler Bücher, Artikel, unterschiedlichem Informationsrauschen und dem Erlernen der Praxis wurde eine universelle Struktur des Prozessmanagementsystems gebildet. Es widerspricht weder der Geschäftspraxis noch theoretischen Trends. Dies ist das „Skelett“, in das jede operative Tätigkeit passt. Gleichzeitig ist es in seinem Rahmen möglich, diejenigen wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen zu nutzen, die für die spezifischen Besonderheiten der Wirtschaft relevant sind.

Der Gegensatz fragmentierter Ansätze ist das Hauptproblem der modernen Business Analytics, die sie oft von einer normalen beruflichen Tätigkeit in ein geplantes unrentables Showgeschäft verwandelt. Das auf dem vorgestellten Modell basierende Managementsystem ermöglicht es, innerhalb derselben Organisation unterschiedliche Ansätze für unterschiedliche Prozesse zu verwenden, ohne diese einander gegenüberzustellen.

Ich möchte darauf hinweisen, dass das vorgestellte Modell für die Steigerung der Effizienz betrieblicher Aktivitäten relevant ist, im Vertriebsbereich nur begrenzten Nutzen hat und für Projektaktivitäten nicht anwendbar ist.

Eine detaillierte Betrachtung jeder Art von Analyse ist unabhängigen Artikeln würdig; im Rahmen dieses Artikels werde ich nur ihr Wesen und die Aufgaben beschreiben, die sie lösen.

Funktionale Prozessanalyse

Ziel: Beurteilung, wie effizient bestehende Prozesse organisiert sind, und Suche nach effektiveren Möglichkeiten, diese umzusetzen.
Datenquelle: Grafische Modelle von Geschäftsprozessen.

Bei der Papierregulierung verlieren Modelle nach 3–6 Monaten an Relevanz, und die Analyse erfordert in der Regel eine Neubeschreibung der Prozesse mit einer Pause von der Arbeit der Darsteller für Interviews. BPMS-Systeme stellen aufgrund ihrer Funktionslogik jederzeit die Relevanz von Prozessmodellen sicher.

Beispiel: Eine Analyse des Prozesses des Verkaufs von Geräten für den Handel und Dienstleistungen zur Anmeldung beim Finanzamt ergab Folgendes. Vertriebsleiter übten gleichzeitig eine Reihe von Funktionen aus:

• Entgegennahme von Anrufen von Käufern, Beratung dieser, Einigung über den Inhalt der Transaktion und deren Einzelheiten;
• Vorbereitung eines Dokumentenpakets für die Transaktion;
• Koordinierung der Arbeit von Kurieren zur Zustellung von Dokumenten und Waren, zur Annahme von Barzahlungen und zur Durchführung von Registrierungsmaßnahmen bei Steuerbehörden;

Ein formeller Verstoß gegen das „Prinzip der Arbeitsteilung“ war in diesem Fall eine angemessene und wirksame Lösung. Während der Zeit des maximalen Anrufflusses wurde die Vorbereitung der Dokumente verschoben und die gesamte Vertriebsabteilung war für die Entgegennahme von Anrufen verantwortlich. Als die Anrufe weniger wurden, arbeiteten die entlasteten Manager an der Vorbereitung von Dokumenten zur Unterstützung der am Telefon vereinbarten Transaktionen.

Je nach Leistungsumfang wurden für jede Transaktion bis zu 22 Dokumente erstellt. Im bestehenden Informationssystem waren hierfür 350 Mausklicks und 25 Minuten Arbeitszeit erforderlich. Durch die Entwicklung eines Informationssystemmoduls, das die Erstellung des gesamten Pakets ermöglicht, konnten die Arbeitskosten für diesen Vorgang um das Achtfache gesenkt werden.

In der ursprünglichen Form des Prozesses mussten Manager die Vorbereitung einiger Dokumente auf das Ende des Arbeitstages verschieben und blieben oft bis 20:00 Uhr am Arbeitsplatz. Anschließend übergab der Kurier dem Kunden die Dokumente zur Unterschrift und Bezahlung. Dokumente, die vor 17:00 Uhr des aktuellen Tages erstellt wurden, wurden dem Kunden am nächsten Tag zugestellt. Später erstellte Dokumente wurden „jeden zweiten Tag“ zugestellt. Bei einer solchen Organisation dauerte es von der mündlichen Genehmigung der Transaktion bis zur Bestätigung mit der Unterschrift des Kunden und der Zahlung 2-3 Tage.

Die Verbesserung des Informationssystems bildete neben der Reduzierung der Prozesskosten die Grundlage für eine Reihe von Maßnahmen, die die Zeit vom Anruf bis zur Unterzeichnung der Transaktion durch den Kunden um das 24-fache verkürzten. Von 2-3 Tagen bis 2-3 Stunden. Diese Vereinbarung reduzierte das Risiko, dass der Kunde die mündliche Vereinbarung ablehnt, und steigerte indirekt den Umsatz.

Plan-Faktor-Analyse von Indikatoren

Es gibt Prozesse, bei denen eine 100-prozentige Effizienz nicht gewährleistet werden kann, beispielsweise der Verkauf von Waren auf Basis eingehender Anrufe oder der Einzug regelmäßiger Raten aus abgeschlossenen Verträgen. Die Analyse der Ursachen erfolgloser Ergebnisse kann Antworten darauf liefern, wie die Produktivität durch Reduzierung des Fehleranteils verbessert werden kann.

Ziel: Identifizierung von Faktoren, die sich negativ auf die Wirksamkeit des Prozesses auswirken, Suche nach Möglichkeiten zur Änderung des Prozesses, um die negativen Auswirkungen dieser Faktoren auszugleichen oder zu beseitigen.
Datenquelle: in kleinen Organisationen - eine Befragung der ausübenden Künstler, in großen Organisationen - Erhebung und Analyse von Statistiken im Kontext von Ablehnungsgründen, Regionen, Branchen und ausübenden Künstlern.

Beispiel: Das Wohnungs- und Kostand vor dem Problem, Zahlungen einzuziehen.

Die Ausgangsaufgabe lautete wie folgt: Der Buchhalter für die Abgrenzung von Nebenkosten, Sozialleistungen und Zuschüssen kann das Arbeitsvolumen nicht bewältigen. Es liegen Fehler in den Rückstellungen vor; die Berechnungsergebnisse werden in Papierform gespeichert. Wenn eine Warteschlange von Zahlern bedient wird und kontroverse Situationen auftreten, ist es unmöglich, den Verlauf der Bildung des zu zahlenden Betrags schnell zu verfolgen und zu begründen. Dies provoziert beim Kunden Missbrauchsverdacht und Konfliktsituationen, was dazu führt, dass sich die Zahler weigern, die Schulden zurückzuzahlen.

Durch die Automatisierung des Zahlungsverkehrs konnten Berechnungsfehler vermieden werden. Bei der Kommunikation mit einem Kunden könnte ein Buchhalter in 8 Sekunden den Entstehungsverlauf einer beliebigen Figur verfolgen und erklären. Die Transparenz der Abgrenzung hat eine Reihe positiver Konsequenzen für die Arbeit mit sich gebracht. Die Konflikte verschwanden, aber die Sammelquoten stiegen nur um 3–5 %.

Darüber hinaus wurde der Schwerpunkt von der Optimierung bestehender Prozesse, die 80 % der Inkassoquoten erzielen, auf die Identifizierung von Faktoren verlagert, die zur Zahlungsverweigerung für die verbleibenden 20 % führen. Die Plan-Faktor-Analyse identifizierte die Gründe für die Verweigerung der Schuldenrückzahlung und ermöglichte es, Lösungen zu finden, um ihre negativen Auswirkungen zu beseitigen oder zu glätten:

Faktor Nr. 1- Der Zahler verfügt über ein geringes Einkommen und kann den vollen Betrag nicht selbst bezahlen. Laut Gesetz hat der Zahler das Recht, für Wohnraum und kommunale Dienstleistungen einen Betrag von höchstens 20 % des Familieneinkommens zu zahlen. Die Differenz wird vom Staat subventioniert. Um den Anspruch auf einen Zuschuss geltend zu machen, muss der Zahler vierteljährlich ein genehmigtes Dokumentenpaket vorlegen. Der Zahler ist sich seines Anspruchs auf einen Zuschuss oft nicht bewusst oder weiß nicht, wie er ihn ausüben soll.
Lösung: alles tun, um sicherzustellen, dass der Zahler, der Anspruch auf den Zuschuss hat, diesen auch erhält. Beraten Sie uns zum Anmeldeverfahren und stellen Sie Ihrerseits die erforderlichen Zertifikate zur Verfügung. Als nächstes verlangen Sie, dass Sie die restlichen zwanzig Prozent selbst bezahlen.

Faktor #2- Leistungen und Zuschüsse werden in Höhe des Betrags gewährt, der für den Bereich „innerhalb der sozialen Norm“ anfällt. Dies gefährdet Rentner, die Wohnungen mit großen Filmaufnahmen haben. Um die Stromrechnungen zu senken, versuchen sie in der Regel, die Zahl der „registrierten“ Verwandten in ihrer Wohnung zu minimieren, erzielen aber den gegenteiligen Effekt: Nach der Logik des Gesetzes geraten sie in den Status eines „Luxuslebens“ und berauben sich Anspruch auf einen Zuschuss, einige Leistungen und Dienstleistungen zu einem erhöhten Satz von 20 %. Als Folge dieser Maßnahmen steigt der Zahlungsbetrag auf ein mit dem Leben unvereinbares Niveau; Kunden sind physisch nicht in der Lage, ihn zu zahlen.
Lösung: Treffen Sie eine Auswahl von Informationen über Kunden, die über „zusätzlichen“ Wohnraum verfügen. Informieren Sie sich über die Grundsätze der Leistungsabgrenzung und die Berechnung der optimalen Anzahl der in der Wohnung gemeldeten Angehörigen, um die Höhe der aufgelaufenen Zahlungen zu minimieren und Anspruch auf einen Zuschuss zu erhalten.

Faktor #3- Der Leiter einer der Abteilungen, die für die hausinterne Kommunikation zuständig ist, weigert sich, den meisten Wünschen der Bewohner nachzukommen. Gleichzeitig verfügt er über eine so ausgeprägte „emotionale Intelligenz“, dass Kunden einfach gehen, ohne sich darüber zu beschweren. Aus Protest verweigern sie die Bezahlung sämtlicher Leistungen, ob erbracht oder nicht erbracht.
Lösung: organisieren die Annahme von Anträgen über die für den Zahlungseinzug zuständige Abteilung. Sie muss Anträge an die ausführende Stelle weiterleiten und Statistiken über die Zufriedenheit der Zahler führen.

Der vierte und fünfte Faktor der Zahlungsverweigerung wurden ebenfalls identifiziert; um die Grundprinzipien zu veranschaulichen, halte ich die oben genannten für ausreichend. Dieses Beispiel zeigt die folgenden Merkmale der Planfaktoranalyse:

1. Es ist unmöglich, die Effizienz durch Analyse des Prozesses zu verbessern.

Unzureichende Wirksamkeit ist in der Regel mit dem Fehlen einiger notwendiger Maßnahmen im laufenden Prozess verbunden. Durch die Analyse eines Modells ist es unmöglich, darin fehlende Aktionen zu identifizieren. Es ist notwendig, die Aufmerksamkeit auf die Lücke zwischen der erforderlichen und der tatsächlichen Leistung zu richten und zu versuchen, die Faktoren zu identifizieren, die zur Entstehung dieser Lücke führen. Der nächste Schritt besteht darin, den Prozess zu verfeinern, um deren negative Auswirkungen auf das Ergebnis zu beseitigen oder auszugleichen.

2. Es gibt keine Beziehungen zwischen negativen Faktoren

Wie aus den Beispielen hervorgeht, hat die Nichtoffensichtlichkeit gesetzlicher Normen keinen Zusammenhang mit den Missbräuchen eines der Manager, obwohl sie zum gleichen Ergebnis führen – einem Rückgang des Zahlungseinzugs um mehrere Prozent. Die Prozessanalyse entwickelt beim Analytiker die Gewohnheit, den Untersuchungsgegenstand als eine zusammenhängende Kette wahrzunehmen. Bei der Designfaktorenanalyse müssen Sie bereit sein, dieses Denkmuster aufzugeben.

In großen Organisationen mit vielen Niederlassungen empfiehlt es sich, eine persönliche Erhebung durch eine statistische Erhebungsorganisation zu ersetzen. Eine weitere Analyse wird nicht nur die Faktoren offenbaren, die beseitigt werden müssen, sondern auch die Künstler, die einen Weg gefunden haben, diese in ihrer Arbeit zu glätten. Die Identifizierung solcher Leistungsträger, die von ihnen entwickelten Lösungen und die Replikation der Lösungen auf alle Zweigstellen kann sich positiv auf die Arbeit der Organisation als Ganzes auswirken.

Die Verwendung regelmäßiger Berichte zur Erfassung von Statistiken kann sich negativ auf die Datenqualität auswirken. Für den Darsteller ist es schwierig, Informationen bis zum Eintreffen des Berichtstermins im Gedächtnis zu behalten. Das BPMS-System ermöglicht es Ihnen, das erforderliche Feld zur Benutzeroberfläche für Aufgaben hinzuzufügen und dessen Ausfüllung im Falle eines negativen Ergebnisses obligatorisch zu machen. Der Auftragnehmer hat das Ergebnis unverzüglich nach Abschluss der Kommunikation mit dem Auftraggeber in das System einzugeben.

Strukturelle Prozessanalyse

Ziel: Identifizierung von Prozessgrenzen, korrekte Identifizierung von Inputs und Outputs.
Datenquelle: grafische Modelle von Geschäftsprozessen, die während der Funktionsanalyse beschrieben werden.

Die Strukturanalyse deckt zwei Arten von Fehlern auf:

1. Fehler bei der Zielsetzung;
2. Widersprüche zwischen Autorität und Verantwortung;

Fehler dieser Art können unbeabsichtigt oder bewusst herbeigeführt werden. Um unbeabsichtigte Fehler zu korrigieren, reicht es aus, diese zu identifizieren. Um den destruktiven Kampf um Einfluss und Privilegien zu neutralisieren, ist es notwendig, die Geschäftsleitung in die Lösung dieses Problems einzubeziehen.

Unabhängig von den Gründen für ihr Auftreten führen diese Fehler zu einer falschen Auswahl von KPIs. Die Motivation, falsche KPIs zu erreichen, hat eine Reihe äußerst negativer Folgen:

• Falsche KPI motivieren Manager und Leistungsträger strikt dazu, Prozessfehler zu vervielfachen und führen zur Bestrafung für echte Verbesserungen. Dadurch wird die Effizienz katastrophal verringert, Prozessfehler werden ständig reproduziert;
• Die Durchführung einer Funktionsanalyse verliert ihre Bedeutung – sie wird zu einem endlosen „Kampf mit Symptomen“;
• Die Durchführung einer Planfaktoranalyse wird entweder unmöglich oder vervielfacht die ursprüngliche Ineffizienz;

Über Analysetechnik

Die SADT-Methodik liefert Ergebnisse höchster Qualität in der Strukturanalyse. In diesem Fall müssen die Quellmodelle in die IDEF0-Notation konvertiert werden.

Es ist zu beachten, dass die Strukturanalyse vom Analytiker berufliche Fähigkeiten erfordert, die das Gegenteil von funktionalen Fähigkeiten sind. Auf dem Arbeitsmarkt setzen die meisten Lebensläufe, in denen die IDEF0-Notation erwähnt wird, voraus, dass die Notation bekannt ist, die Methodik jedoch nicht bekannt ist, was für die Strukturanalyse von grundlegender Bedeutung ist. Diese Situation ist auf ein Missverständnis ihrer Rolle im Prozessmanagement und auf Versuche von Analysten zurückzuführen, diese Notation für andere Zwecke – für die Funktionsanalyse – anzuwenden, was natürlich katastrophale Folgen hat.

Mit einem klaren Verständnis der Ziele und einer ernsthaften Einstellung zur Methodik kann jeder Analyst es in 2-4 Wochen meistern. Beherrschung bedeutet nicht nur Kenntnisse in Notation und Methodik, sondern auch die praktische Festigung von Denkmustern, die das genaue Gegenteil der Funktionsanalyse sind.

Beispiel Nr. 1

Bei einem der Projekte bestand die Aufgabe darin, die Leistungsfähigkeit der Vertriebsabteilung zu steigern. Zunächst wurde dieser Abteilung der KPI „Umsatz“ zugeordnet, was auf den ersten Blick logisch ist. Ein striktes Motivationssystem orientierte sich auch am Umsatzvolumen – es gab keinen Gehaltsbestandteil, sondern nur einen Prozentsatz des Umsatzes.

Der ursprüngliche KPI „Umsatzvolumen“ gab einen vagen Weg vor, dieses Ziel zu erreichen: „Härter und besser arbeiten“. Es war unmöglich, eine Designfaktoranalyse auf ein solches Ziel anzuwenden. Das Ersetzen des KPI durch „Prozentsatz der mit Transaktionen abgeschlossenen Anfragen“ eröffnete einen Plan-Faktor-Querschnitt – „was die Ablehnung einer Transaktion durch Kunden beeinflusste“. Darüber hinaus identifizierte eine Plan-Faktor-Analyse 12 Faktoren (!), die das Risiko erhöhen, dass ein Kunde eine Transaktion ablehnt. Es wurden Änderungen am Prozess vorgenommen, wodurch die Möglichkeit des Auftretens vieler Faktoren ausgeschlossen und die negativen Auswirkungen der übrigen Faktoren erheblich geglättet wurden.

Verwandte Abteilungen, die für die Kundengewinnung zuständig sind, hörten auf, von der emotionalen Einschätzung des Managers abhängig zu sein und erhielten einen messbaren Maßstab für die Verbesserung ihrer Arbeit – die Anzahl der eingehenden Anrufe potenzieller Kunden.

Es ist erwähnenswert, dass die Starrheit des Motivationssystems ein unabhängiger Faktor ist. Es muss von der Führungskraft für jeden Prozess individuell ausgewählt werden, damit die Interaktion mit den Mitarbeitern konstruktiv bleibt.

Übermäßiger Motivationsdruck zur Erreichung von KPIs kann zu einer negativen Auswahl von Mitarbeitern und zur Zerstörung der Arbeitsethik im Team führen. Verantwortungsbewusste Mitarbeiter, die Führungskräfte nicht in die Irre führen wollen, werden entweder aus ihrem Job gedrängt oder akzeptieren die Spielregeln zu Lasten der Interessen der Organisation.

Beispiel Nr. 2

Die Zentrale hat Maßnahmen ergriffen, um die Effizienz der Wartung des Zahlungsterminalnetzwerks zu verbessern. Für technische Spezialisten wurde ein KPI gewählt – die Anzahl der Besuche für Wartung und Reparatur. Darüber hinaus sind ein strenger Standard und ein hoher Anteil an Bonuskürzungen vorgesehen.

Anschließend stellte sich heraus, dass bei 80 % der Fahrten ein Neustart des GPRS-Modems erforderlich ist, um die Kommunikation mit dem Internet wiederherzustellen. Die periodische Unterbrechung von GPRS-Sitzungen ist auf die Besonderheiten dieser Technologie zurückzuführen. Um die Kommunikation wiederherzustellen, sind die Terminals mit speziellen Geräten – Watchdog-Timern – ausgestattet, die nur in Verbindung mit der entsprechenden Software ordnungsgemäß funktionieren. Diese Software war nicht in den Bildern enthalten, die auf den Festplatten der Terminals aufgezeichnet wurden. Versuche, qualitativ hochwertige Reparaturen durchzuführen, erforderten mehr Zeit für die Neueinstellung, führten zum Scheitern des „Plans für die Anzahl der Reparaturen“ und zu erheblichen Prämienabzügen.

Wenn „Ausfallzeit von Terminals in einem fehlerhaften Zustand“ als Effizienzindikator gewählt worden wäre, wären die Techniker motiviert, diesen Indikator zu minimieren, und die Starrheit des Motivationssystems war angemessen – die Kosten für die Netzwerkwartung würden um das Fünffache reduziert, während die Die Qualität seiner Arbeit würde sich verfünffachen (Reduzierung der Ausfallzeiten bei Reparaturen).

Zerlegung der Strategie in Zielindikatoren

Der Kern der Führung einer Organisation besteht darin, die Inhalte der Aktivitäten mit sich ändernden äußeren Bedingungen zu verknüpfen:

• Interessen der Eigentümer;
• Finanzmarkt;
• Kundenbedürfnisse;
• Wettbewerbsumfeld;
• Gesetzgebung;
• aktuelle Technologien usw.

Der Kern des Prozessmanagements besteht darin, sie neu zu konfigurieren, um KPIs zu erreichen, die die strategischen Ziele und Interessen der Organisation verwirklichen. Prozessmanagement kann sowohl das Erreichen von Indikatoren für bestehende KPIs als auch die inhaltliche Neuausrichtung von Prozessen auf andere KPIs umfassen. Durch die Zerlegung strategischer Ziele werden Zielvorgaben für das Prozessmanagement gebildet.

Datenquelle: strategische Ziele der Organisation und Arten von Leistungsindikatoren, die bei der Strukturanalyse von Prozessen identifiziert wurden.

Zweck der Zerlegung: die Aufmerksamkeit von Managern und Leistungsträgern auf Indikatoren zu lenken, die die strategischen Ziele der Organisation verwirklichen und ein System zu ihrer Kontrolle organisieren.

Ein einfaches Beispiel für eine solche Zerlegung ist ein Verkaufsplan, der auf den Ebenen der Abteilungen, Filialen und allen nachfolgenden Ebenen bis hin zum Endverkäufer detailliert ist. Der Vertriebsplan ist nur ein Fragment des Zielmanagementsystems. Ein vollformatiges System enthält gleichzeitig sowohl finanzielle (Budgetierung) als auch nichtfinanzielle Indikatoren. Auch nichtfinanzielle Indikatoren erfordern eine Zerlegung auf jeder Ebene bis hin zum endgültigen Leistungsindikator. Solange die Ziele nicht in der Hierarchie detailliert beschrieben werden, gibt es keine Benchmarks für die Leistungsverbesserung.

Die Zerlegung der Strategie ist die Kompetenz des Managements; die Rolle des Analysten ist eine Hilfsaufgabe.

In der Praxis wird bei der papierbasierten Regulierung in der Regel auf die Zerlegung nichtfinanzieller Indikatoren verzichtet, da es unmöglich ist, einen qualitativ hochwertigen und kostengünstigen Kontrollmechanismus zu organisieren. Die Kosten eines solchen Mechanismus übersteigen bei Verwendung von Papiervorschriften garantiert den potenziellen Nutzen, und ohne Kontrolle und Plan-Faktor-Analyse kann das System nicht funktionieren. Eine Analogie kann zu einem Verkaufsplan gezogen werden: Wenn Sie einen Plan entwickeln und nicht an tatsächlichen Ergebnissen interessiert sind, wird der Plan zu einer Sammlung guter Wünsche.

Der Versuch, Indikatoren mithilfe klassischer Automatisierungsmethoden zu erfassen, ist nicht flexibel genug – monate- und jahrelange Projekte schränken die Managementaktivitäten katastrophal ein. Informationssysteme der BPMS-Klasse lösen dieses Problem grundsätzlich – die Sammlung von Indikatoren ist in ihre Grundfunktionalität integriert, es reicht aus, Kontrollpunkte im Modell anzugeben und Berechnungsalgorithmen vorzuschreiben.

Überblick über klassische Managementtools und BI-Systeme

Der Einfluss der Qualität von Managementinstrumenten auf die Wirksamkeit von Analysemethoden

In der Praxis von Organisationen hat sich ein Ansatz etabliert, der auf der Identifizierung des Schlüsselprozesses und der Auswahl eines individuellen Managementkonzepts für seine Spezifika basiert.

• Maschinenbauunternehmen haben das „Lean“-Konzept entwickelt, indem sie sich eingehend mit den Prinzipien der Funktionsanalyse befassten. Ziel ist es, bei extrem langen Produktionsketten unproduktive Kosten und ein übermäßiges Einfrieren des Betriebskapitals in unfertigen Arbeiten (interoperative Rückstände) zu vermeiden.
• Elektronikhersteller haben das Konzept von „Six Sigma“ entwickelt, das auf einer Unterart der Planfaktoranalyse – der Statistik – basiert. Ziel ist es, durch eine umfassende Auswahl technologischer Prozessparameter den Fehleranteil zu reduzieren.
• Unternehmen, die sich auf den Verkauf von Dienstleistungen spezialisiert haben, verwenden in der Regel die Budgetierung als grundlegendes Managementsystem.

In den meisten Fällen unterscheiden sich Supportprozesse grundlegend von Kernprozessen, sodass die Anwendung grundlegender Konzepte auf sie nutzlos oder destruktiv ist. In der heutigen Praxis bleiben Hilfsprozesse in einem schwach kontrollierten Zustand.

Was ist der Grund für diese Situation?

Die Auswahl eines Managementkonzepts beinhaltet eine Zielzerlegung und den praktischen Einsatz von Analysemethoden. Aber die Analyse ermöglicht uns nur, eine Lösung zu finden. Die Umsetzung von Lösungen in mittleren und großen Organisationen erfordert die Koordinierung der Arbeit einer großen Anzahl von Leistungsträgern.

Systemmanagement-Tools – Regulierungs-, Automatisierungs- oder BPMS-Systeme – ermöglichen es Ihnen, in dieser Situation Chaos zu vermeiden. Ihr Einsatz ist mit Kosten verbunden, sowohl für die Organisation von Prozessen als auch für deren Kontrolle. Oft übersteigen diese Kosten den prognostizierten wirtschaftlichen Nutzen. Es sind die Kosten klassischer Tools, die integriertes Prozessmanagement objektiv irrational machen und ihren Einsatzbereich auf Schlüsselprozesse der Organisation beschränken.

Welche Risiken bringt es mit sich?

Eine schwache Kontrolle von Hilfsprozessen eröffnet Spielraum für Missbrauch. Einheiten, die keine korrekten und messbaren Ziele haben, werden sich selbst überlassen. Einige von ihnen konzentrieren sich auf das Fehlen von Beschwerden von Subunternehmern. Manche nutzen mangelnde Kontrolle als Grundlage für den Aufbau eines versteckten Missbrauchssystems. Dadurch sinkt der Wirkungsgrad einer solchen Einheit um Hunderttausende Prozent. Und die Effizienz benachbarter Abteilungen sinkt um 30-60 %.

In den letzten Jahren ist der Reifegrad einiger BPMS-Systeme ausreichend geworden, um diese Risiken zu beseitigen und darauf basierend ein integriertes Managementsystem zu organisieren. Durch den Einsatz eines BPMS können Sie die Kosten für die Verwaltung und Steuerung von Schlüssel- und Hilfsprozessen erheblich senken.

Gleichzeitig hat BPMS seine Grenzen. Der Einsatz dieses Systems erfordert einen ausgewogenen Ansatz zur Umverteilung von Managemententscheidungen zwischen verschiedenen Instrumenten für deren Umsetzung. Um das Instrumentensystem auszugleichen, ist es notwendig, das Wesen, die Vor- und Nachteile jedes einzelnen von ihnen klar zu verstehen.

Verordnung

Da die meisten Tätigkeiten von Mitarbeitern ausgeführt werden, orientiert sich das grundlegende Führungsinstrument an den arbeitsrechtlichen Bestimmungen. Regulierung ist ein rechtliches Instrument zur Steuerung von Prozessen.

Die Funktionsweise von Rechtsinstrumenten basiert auf der folgenden Logik:

1. Mit dem Arbeitnehmer wird ein Arbeitsvertrag geschlossen, in dem er sich freiwillig dazu verpflichtet, die Anordnungen seines unmittelbaren Vorgesetzten auszuführen und die betrieblichen Regeln einzuhalten;
2. Die Anordnungen des Geschäftsführers (Verwaltungsakte) werden in einer rechtsverbindlichen Form abgefasst;
3. Der Mitarbeiter macht sich mit den Aufträgen vertraut und führt diese aus;
4. Der Manager kontrolliert die Ausführung;
5. Wenn der Auftrag nicht in der im Verwaltungsgesetz vorgeschriebenen Form ausgeführt wurde, bedeutet dies, dass der Arbeitnehmer gegen seine vertraglichen Pflichten verstoßen hat. In dieser Situation gibt das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation dem Arbeitgeber das Recht, Disziplinarstrafen bis hin zur Entlassung zu verhängen;

Um Geschäftsführungsakten Rechtskraft zu verleihen, reicht es in der Regel aus, den Inhalt mit der Bezeichnung „Anordnung“, dem Datum und der Unterschrift des Geschäftsführers zu ergänzen. Der Inhalt kann in die Anlage zur Anordnung aufgenommen werden, ohne seine Rechtswirksamkeit zu verlieren.

In Form von Anordnungen werden sowohl Verwaltungsakte genehmigt, die bis zu ihrer Ausführung gelten, als auch Weisungen mit Vorschriften, die bis zu ihrer Aufhebung durch eine andere Anordnung gültig sind. Anweisungen beschreiben Aktionen, die von einem Arbeiter ausgeführt werden. Vorschriften beschreiben das Zusammenwirken mehrerer Arbeitnehmer bei der Durchführung eines Prozesses. Oftmals gehören die an der Prozessdurchführung beteiligten Mitarbeiter unterschiedlichen Abteilungen an und sind unterschiedlichen Führungskräften unterstellt.

Das Managementsystem ist in Form einer Reihe von Vorschriften und Anweisungen – der normativen und administrativen Dokumentation (NRD) – gestaltet. Die NSD ist die „interne Gesetzgebung“ einer Organisation, die die in Arbeitsverträgen festgelegten Anforderungen an Mitarbeiter detailliert festlegt. Sein Zweck besteht darin, Managern ein Systemverwaltungstool zur Verfügung zu stellen. Ändern Sie den Managementansatz von der Entwicklung situativer Anweisungen bis hin zur Verbesserung des Prinzipiensystems für die Umsetzung der Funktionen, für die der Manager verantwortlich ist.

Die Regulierungsmängel werden in zwei Kategorien eingeteilt: „typisch“ – die beseitigt werden können, und „systemisch“, die im Rahmen der Rechtsmanagementgrundsätze nicht beseitigt werden können.

Typische Nachteile der Regulierung

1. Kompetenzanforderungen Der Einsatz von Rechtsinstrumenten erfordert ein Verständnis der Grundsätze ihrer Funktionsweise durch alle Parteien, einschließlich der ausübenden Künstler. Universitäten vermitteln Studierenden der Fachrichtung „Organisationsmanagement“ dieses Wissen. In Führungspositionen erbringen in der Regel nicht Absolventen abstrakter Managementabteilungen die besseren Leistungen, sondern Manager mit einer speziellen Ausbildung in dem von ihnen betreuten Fachgebiet. Dies provoziert eine Haltung gegenüber Regulierung als Selbstzweck; der Einsatz von NSD verkommt oft vom Systemdesign zu einer zwecklosen Ritualroutine.
   Erfolgt die Ausarbeitung des Reglements nicht durch den Manager, sondern durch einen engagierten Spezialisten, hat er, selbst wenn er das Wesentliche seiner Tätigkeit versteht, dennoch Angst vor einer negativen Einschätzung des Pseudowissenschaftlichkeitsgrads seiner Arbeit durch die Vorgesetzten. Solche Bedenken mögen eingebildet oder begründet sein, das Ergebnis wird dasselbe sein – das Dokument wird bewusst in einem unleserlichen, klerikalen Stil verfasst, mit dem Ziel, nicht die Effizienz des Prozesses sicherzustellen, sondern die Unterschrift des Direktors zu erhalten .
2. Unkritisch gegenüber Fehlern Das Rechtsinstrument ist nicht fehlerkritisch; der Ausführende hat immer die Möglichkeit, eine fehlerhafte Anforderung zu ignorieren und die Aufgabe „situativ“ auszuführen. Dies ist ein weiterer Faktor, der den Entwickler nicht dazu motiviert, qualitativ hochwertige Vorschriften zu entwickeln. Entwicklungsmängel können die Effektivität von Aktivitäten in jedem Ausmaß beeinträchtigen, niemand wird jemals etwas davon erfahren. Es werden nur Fehler identifiziert, die zu schwerwiegenden Konflikten zwischen den Prozessbeteiligten führen.
3. Mangelndes Feedback von den Darstellern Die einfache Umgehung der Anforderungen der Vorschriften und das formale Risiko einer Bestrafung veranlassen den Auftragnehmer, Informationen über den Relevanzverlust der Vorschriften zu unterdrücken. Dadurch wird aus dem „Management-Tool“ ein „Nachhol-Dokumentationstool“ – es löst keine Probleme und wird nach dem Prinzip „So ist es, jeder macht es so“ unterstützt. Mit dem Relevanzverlust verwandelt sich das NSD-System entweder in eine Bibliothek unverbindlichen Altpapiers oder in einen Faktor, der aufgrund der möglichen Haftung für erzwungene Verstöße destruktiven psychologischen Druck auf verantwortungsbewusste und wirksame Leistungsträger ausübt.

Alle „typischen“ Mängel beziehen sich auf die Aufrechterhaltung der Qualität der Managementdokumentation. Mit einem kompetenten Ansatz zur Organisation des NSD-Systems können sie beseitigt oder geglättet werden.

Systemischer Mangel an Regulierung

Es gibt nur einen systemischen Nachteil der Regulierung – das Problem der Kontrolle. Das Endergebnis lässt sich relativ qualitativ messen, eine Kontrolle, ob alle Anforderungen der Vorschriften eingehalten wurden, ist jedoch nahezu unmöglich.

Die Erfüllung der Anforderungen kann durch Abstimmung mit der internen und externen Motivation des Mitarbeiters erreicht werden, was diese Aufgabe zur Lösung einer Gleichung mit vielen Variablen macht, Schulungskosten erfordert und keine Garantie gegen unbeabsichtigte Fehler bietet. Es ist auch möglich, eine externe Kontrolle zu organisieren, sie funktioniert jedoch nur bei solchen Anforderungen, deren Verletzung zu Konfliktsituationen oder katastrophalen Folgen führt. Wenn die Anforderungen darauf abzielen, die Effizienz des Prozesses zu steigern, wird die Kontrolle mehr kosten als die Vorteile der Einhaltung dieser Anforderungen oder sie ist physisch nicht umsetzbar.

Vorschriften leisten bei der Bewältigung von Risiken einen zufriedenstellenden Beitrag, sind jedoch für die Steuerung der Effizienz und Wirksamkeit von Prozessen von geringem Nutzen. Sein Hauptvorteil ist seine Vielseitigkeit. Trotz aller Mängel ist es auf jeden Aspekt der Aktivität anwendbar. Der Einsatz empfiehlt sich bei solchen Anforderungen für Mitarbeiter, deren Verwaltung mit effizienteren Tools aus technischen Gründen nicht möglich ist.

Automatisierung

Oftmals können eine Reihe von Prozesshandlungen aus dem Verantwortungsbereich des Mitarbeiters herausgelöst werden. Im Dienstleistungsbereich hat sich die Automatisierung für diese Zwecke bestens bewährt. Automatisierte Fragmente werden sofort und kostengünstig ausgeführt und erfordern kein Steuerungssystem.

Automatisierung hat zwei Nachteile:

1. Strenge Einschränkungen des Betriebsumfangs – nur die Verarbeitung, Übermittlung und Speicherung digitalisierter Informationen ist möglich. In den allermeisten Fällen ist es möglich, nur bestimmte Teile des Prozesses zu automatisieren. Die übrigen Tätigkeiten werden von Mitarbeitern gemäß den Vorschriften und Anweisungen durchgeführt. Fragmentierte Automatisierung kann die Arbeitsproduktivität erheblich steigern, ist jedoch nicht in der Lage, eine durchgängige Verwaltung und Kontrolle zu gewährleisten.
2. Hohe Entwicklungskosten und -dauer, für Prozessmanagementaufgaben nicht akzeptabel. Es ist ratsam, klassische Programmiersprachen, die auf die Entwicklung replizierbarer Software ausgerichtet sind, nur für Fragmente von Prozessen zu verwenden, deren Betriebslogik sich seit Jahren nicht geändert hat. Dadurch wird der Anwendungsbereich klassischer Informationssysteme weiter eingeschränkt.

Informationssysteme der BPMS-Klasse sind darauf ausgelegt, Automatisierung, elektronische Regulierung und eine durchgängige Kontrolle der Prozessausführung zu kombinieren.

BI-Systeme (Exkurs)

Bevor ich die dritte Art von Tools (BPMS) beschreibe, werde ich den Begriff BI näher erläutern, da ich ihn in Zukunft verwenden muss.

Die Abkürzung BI steht für „Business Intelligence“. Als der Begriff geprägt wurde, ging man davon aus, dass der Hauptvorteil dieses Tools im „Data Mining“ liegen würde – Algorithmen der „künstlichen Intelligenz“, die in der Lage sind, nicht offensichtliche Muster in Unternehmensdaten zu finden, die für die Unternehmensführung nützlich sind. In der Folge waren die Hersteller von BI-Systemen nicht in der Lage, wirklich nützliche Algorithmen zu entwickeln und „Business Intelligence“ wurde zum Marketingbegriff, hinter dem die nächste Generation von OLAP-Systemen steht.

Das BI-System ist eine Kombination aus:

• Separate Datenbank;
• Tools zur Analyse eines mehrdimensionalen Datenarrays und zur visuellen Darstellung der Ergebnisse;
• Integrationstools zum Laden von Quelldaten aus externen Systemen;

Durch das vorläufige Kopieren von Informationen in eine separate Datenbank können Sie:

• Überlasten Sie Quellinformationssysteme (IS) nicht mit Suchanfragen;
• Gleichzeitige Nutzung von Daten, die von funktionell unterschiedlichen IS heruntergeladen wurden, zur Analyse;
• Konsolidieren Sie Daten aus identischen Systemen, die separate Datenbankinstanzen verwenden. Zum Beispiel Daten regionaler Niederlassungen.

Das System ermöglicht in der Regel die Verwendung mehrerer Abfragesprachen (SQL, MDX usw.). Diese Sprachen wurden so entwickelt, dass sie für Geschäftsanwender zugänglich sind und keine spezielle IT-Ausbildung erfordern. In der Regel werden Anfragen von einer Fachkraft erstellt, die eine Kurzzeitschulung absolviert hat. Die Beteiligung von Programmierern ist lediglich erforderlich, um das Hochladen von Daten in die Analysedatenbank in einer bestimmten Häufigkeit zu organisieren. Manchmal erfordert dies eine Änderung der Software, von der aus der Download durchgeführt wird.

BI-Systeme ermöglichen ohne Einschaltung von IT-Spezialisten:

• Führen Sie zufällige Suchanfragen durch und analysieren Sie die Ergebnisse in verschiedenen Abschnitten;
• Erstellen Sie regelmäßige Berichte und automatisieren Sie deren Verteilung an bestimmte Benutzer.
• Abfrageergebnisse in Form von Dashboards anzeigen und Benutzern (Managern) Zugriffsrechte zuweisen;
• Bereitstellung des Zugriffs auf Berichte und Dashboards über Smartphones und Tablets;

Beispiele für Management-Dashboards:

BI-Systeme entfalten ihre Vorteile in einem engen Aufgabenspektrum, das nicht für jede Organisation relevant ist. In der Regel handelt es sich dabei um die Bestandsverwaltung und Logistik großer Einzelhandelsketten – Apotheken, Lebensmittelgeschäfte, Buchhandlungen. Ihr Sortiment kann Zehntausende Artikel umfassen. Wenn Waren eine begrenzte Haltbarkeitsdauer haben und die Analyse die Berücksichtigung der Geographie der Lagerorte erfordert, müssen Analysten Hunderttausende Chargen bearbeiten. Für solche Aufgaben sind BI-Systeme ein unverzichtbares Werkzeug.

In einem separaten BI-System getrennte BI-Tools haben nichts mit Prozessmanagement zu tun. Technisch gesehen kann es zur Überwachung von Indikatoren verwendet werden, aber die Notwendigkeit, bei jeder Prozessanpassung IT-Spezialisten einzubeziehen, erhöht die Kosten dramatisch und macht das Prozessmanagement unpraktisch.

Gleichzeitig ist die Integration der BI-Funktionalität in BPMS-Systeme Voraussetzung für deren bestimmungsgemäßen Einsatz. Durch diese Integration können Sie das Steuerungssystem individuell anpassen, ohne IT-Spezialisten einzubeziehen. Angesichts der iterativen Natur des Prozessmanagements reduziert diese Lösung die Verwaltungskosten um eine Größenordnung.

BPMS. Funktionsprinzipien, Vorteile und Einschränkungen

Informationssysteme der BPMS-Klasse werden erstellt, um die meisten Vorschriften, klassischen Informationssysteme (IS) und die Sammlung von Managementanalysen zu ersetzen. BPMS steht für „Business Process Management Suite“ und bedeutet übersetzt „eine Reihe von Tools für das Geschäftsprozessmanagement“.

BPMS ist eine Fusion aus einem klassischen Informationssystem und einer „Workflow Engine“ – einer „Engine“ zum Versenden von Benutzeraufgaben. Die „Workflow-Engine“ hat viele Gemeinsamkeiten mit E-Mail, es gibt jedoch einige Unterschiede:

Workflow und E-Mail – Unterschied Nr. 1

Anstelle von E-Mails werden Anweisungen, etwas zu tun, zwischen Mitarbeitern verschickt – „Benutzeraufgaben“.

Screenshot 1 – Arbeitsplatz des Auftragnehmers

Workflow und E-Mail – Unterschied Nr. 2

Die Felder „An“ und „Von“ sind für den Mitarbeiter verborgen; er muss die Aufgabe abschließen, das Ergebnis in die Schnittstelle eingeben und bestätigen. Die Interaktionslogik wird in der Entwicklungsphase in Form eines ausführbaren Prozessmodells festgelegt. Der Arbeiter ist der Initiator des Prozesses, startet ihn manuell, dann werden Aufgaben gemäß dem Modell gesendet.

Screenshot 2 – Prozessentwicklerschnittstelle

Die Erstellung eines ausführbaren Prozessmodells erfolgt in mehreren Schritten:

1. Für jeden Darsteller werden „Verantwortungsbereiche“ mit der Maus in das Modellfenster übertragen. Im Screenshot Nr. 2 werden sie in Form vertikaler Felder mit Namen angezeigt:
   • „Administrator der Verkaufsabteilung“;
   • „Mitarbeiter im operativen Support“;
   • "Versicherer";
2. „Aufgaben“ werden in Verantwortungsbereiche eingeordnet;
3. Die Reihenfolge der Aufgabenausführung wird durch „Pfeile“ angegeben;
4. In „Gateways“ wird die Verzweigungslogik konfiguriert;

Das Gateway in Screenshot Nr. 2 implementiert die folgende Logik:

• Wenn die Risikogruppe des Berufs des Versicherten fünf oder höher ist, erstellen Sie eine Aufgabe für den Underwriter „Berechnen und genehmigen Sie den Underwriting-Koeffizienten“;
• Andernfalls, wenn die Risikogruppe unter der fünften liegt, führen Sie die Skriptaufgabe „Versicherungsprämie berechnen und Policenmaske erstellen“ aus;

Workflow und E-Mail – Unterschied Nr. 3

In E-Mails gibt es ein Hauptfeld, in dem alle Informationen in unstrukturierter Form abgelegt werden.

Im Workflow-Modul wird für jede Aufgabe eine individuelle Benutzeroberfläche mit einer Reihe unterschiedlicher Felder erstellt, wie in einem klassischen Informationssystem. Die Werte jedes Feldes werden separat in der Datenbank gespeichert. Zukünftig können damit Berechnungen automatisiert oder Analysen erstellt werden.

Ein klassisches Informationssystem implementiert das andere Extrem – es stellt dem Benutzer alle Oberflächenelemente gleichzeitig zur Verfügung. Dies erfordert das Auswendiglernen von Anweisungen, die für jede Aufgabe, mit der ein Mitarbeiter konfrontiert wird, erklären, welche Elemente der Benutzeroberfläche in welcher Reihenfolge verwendet werden müssen. Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, ist es oft notwendig, einen IT-Spezialisten zur Korrektur hinzuzuziehen.

Im Workflow-Modul erhält der Mitarbeiter eine Aufgabe, für deren Lösung eine Schnittstelle konfiguriert ist. Es gibt keine unnötigen Elemente. Es ist keine Schulung erforderlich, das Fehlerrisiko wird um Größenordnungen reduziert.

Bei Bedarf können Anweisungen zu deren Ausführung in der Aufgabenoberfläche platziert werden, sodass der Mitarbeiter sich diese nicht mehr merken muss.

Typischerweise enthält die Schnittstelle:

• Felder mit den Anfangsbedingungen der Aufgabe;
• Anweisungen zur Erledigung der Aufgabe, falls erforderlich;
• Felder zur Eingabe des Ausführungsergebnisses.

Die Task-Schnittstelle wird in zwei Schritten erstellt

Erste Stufe: in tabellarischer Form wird eine „Liste der Daten“ erstellt, die im Prozess bearbeitet werden müssen;

Screenshot 3 – Tabellarische Aufzeichnung von Prozessdatentypen

Zweite Phase: Der Entwickler öffnet die Eigenschaften jeder Aufgabe und zieht mit der Maus die erforderlichen Felder aus der „Datenliste“ auf das Layout der Benutzeroberfläche.

Screenshot 4 – Übertragen von Feldern aus der Datenliste in das Schnittstellenlayout „Aufgaben“.

Beim Ausführen einer Prozessinstanz muss der Mitarbeiter den erhaltenen Auftrag abschließen, das Ergebnis in die Schnittstelle eingeben und mit dem Exit-Button bestätigen. Anschließend generiert das System entsprechend dem Prozessmodell einen neuen Auftrag für den nächsten Mitarbeiter. Dies stellt die Interaktion der Beteiligten innerhalb des Prozesses und die Sammlung von Informationen über seinen Fortschritt sicher.

Andere BPMS-Komponenten

Neben dem Workflow-Modul umfasst BPMS Standardfunktionen eines klassischen Informationssystems:

1. Automatisierung mathematischer und logischer Berechnungen;
2. Erstellen von Berichten und Management-Dashboards;
3. Vorbereiten von Formularen zum Drucken;
4. Einige BPMS enthalten Module zur Integration mit externen Systemen: IP-Telefonie, 1C-Buchhaltung, Unternehmenswebsite, SMS-Informationsdienste usw.

Um Berechnungen zu automatisieren, wird eine Aufgabe vom Typ „Skript“ im Prozessmodell platziert und in ihren Eigenschaften ein Verarbeitungsalgorithmus eingetragen. Im Screenshot Nr. 2 sehen Sie die folgende Aufgabe mit dem Namen „Versicherungsprämie berechnen und Policenmaske erstellen“. Systeme unterschiedlicher Hersteller verwenden unterschiedliche Skript-Programmiersprachen – C# (CSharp), Java oder JavaScript.

Zur Erstellung von Berichten und Management-Dashboards verfügt das System über integrierte BI-Tools. Der Unterschied zu unabhängigen BI-Systemen besteht darin, dass keine separate Analysedatenbank vorhanden ist. Mit dieser Lösung können Sie auf die Einbeziehung von IT-Spezialisten bei der Anpassung von Prozessen und deren Steuerungssystemen verzichten.

Daher umfasst die Entwicklung ausführbarer Prozesse sechs Phasen:

1. Erstellen Sie ein Prozessmodell.
2. Erstellen Sie eine Datenliste.
3. Erstellen Sie für jede Aufgabe eine individuelle Benutzeroberfläche.
4. Gateway-Logik konfigurieren;
5. Automatisierungsskripte schreiben;
6. Stellen Sie ggf. die Integration mit externen Systemen sicher (falls kein fertiges Integrationsmodul vorhanden ist, ist die Einbindung eines IT-Spezialisten erforderlich);
7. Verknüpfen Sie dabei Benutzerkonten mit Rollen.

Alle diese Aktionen, mit Ausnahme komplexer Skripte, werden vom Geschäftsbenutzer mithilfe von Drag-and-Drop-Methoden oder durch Ausfüllen von Konfigurationstabellen ausgeführt.

Vorteile von BPMS

Durch die Implementierung von BPMS können Sie die folgenden Probleme lösen:

1. Reduzieren Sie die Kosten und die Dauer der Softwareentwicklung um das 10- bis 30-fache Die Entwicklung einer Prozessanwendung dauert 5–30 Tage, die Anpassung (Prozessmanagementgesetz) – von 10 Minuten bis 4 Tage. 90 % der Arbeitskosten werden von einem geschulten Fachanwender umgesetzt, ohne dass IT-Spezialisten hinzugezogen werden müssen.
   Die Entwicklung ist nach dem Prinzip des Ziehens von Objekten mit der Maus und des Ausfüllens von Tabellen organisiert. Ein Geschäftsanwender kann ein besseres Produkt schaffen, indem er sich auf die Lösung organisatorischer Probleme konzentriert, anstatt „technische Schwierigkeiten zu bekämpfen“, die durch die übermäßige Komplexität klassischer Programmiersprachen verursacht werden;
2. Reduzieren Sie die Dauer der Implementierung aktueller Versionen des Prozesses auf mehrere Minuten Tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen durch Regulierung dauern 1-2 Monate, mit vielen unbeabsichtigten Fehlern der Mitarbeiter und deren Korrektur während der Anpassungsphase. Kleinere Änderungen an Vorschriften werden von den Mitarbeitern oft ignoriert.
   Der Prozess in BPMS wird im Hot-Modus „auf dem Server veröffentlicht“ und erfordert keine Suspendierung der Ausführenden. Unmittelbar nach der „Veröffentlichung“ beginnen alle Zweige mit der neuen Version zu arbeiten.
3. Reduzieren Sie den Zeitaufwand für die Umschulung Ihrer Mitarbeiter erheblich Das System ermöglicht es Ihnen, das Auswendiglernen eines großen Teils der Dokumentation zu vermeiden. Wenn Änderungen am Prozess vorgenommen werden, müssen die Ausführenden in den meisten Fällen nicht einmal darüber informiert werden. Die Interaktionslogik wird ohne deren Beteiligung verwaltet. Und der Inhalt der Aufgabe wird bei Bedarf in ihre Schnittstelle geschrieben. Der Mitarbeiter kann nur das tun, was die Logik und Schnittstellenbeschreibung von ihm verlangt;
4. Reduzieren Sie den Aufwand für die Aufrechterhaltung aktueller Prozessmodelle und die Übertragung von Vorschriften auf das System. Prozessmodelle sind jederzeit für Funktions- und Strukturanalysen geeignet. Eliminiert die Notwendigkeit, jede Iteration der Analyse mit einem Projekt zur Neubeschreibung (Aktualisierung) von Prozessen zu beginnen.
   Auch elektronische Regelungen (Verfahrensanträge) sind jederzeit relevant. Es ist technisch nicht möglich, die meisten Anforderungen elektronischer Vorschriften zu umgehen. Wenn ein Mitarbeiter Aktualisierungsbedarf feststellt, muss er dieses Problem an die Geschäftsleitung weiterleiten. Innerhalb von 1-4 Tagen ist der Prozess abgeschlossen und der Auftragnehmer kann das aufgetretene Problem lösen.
5. Reduzieren Sie die Kosten für die Überwachung von Prozessindikatoren erheblich Bei der Papierregulierung werden viele Indikatoren nicht erfasst, da der Aufwand für deren Umsetzung unverhältnismäßig hoch ist. Dies spiegelt sich in der Qualität der Managemententscheidungen wider. In BPMS-Systemen muss die für die Ausführung von Aufgaben aufgewendete Zeit nicht erfasst werden – diese Funktion ist in das System integriert. Auch die Erhebung von Statistiken über Abweichungen vom optimalen Prozessablauf ist eine Grundfunktion.
   Integrierte BI-Tools ermöglichen es, ohne Einschaltung von IT-Spezialisten die Steuerung beliebiger Prozessindikatoren zu organisieren. Der Vorteil im Vergleich zu externen BI-Systemen besteht darin, dass bei der Anpassung eines Prozesses häufig auch Anpassungen seiner Steuerungssysteme erforderlich sind. Die Konfiguration integrierter BI-Tools erfordert mehrere Dutzend Minuten, statt mehrerer Tage/Wochen, die für die Neukonfiguration der Integration mit externen BI-Systemen typisch sind.

Wenn nicht genügend Daten zum Sammeln von Analysen verfügbar sind, kann dies organisiert werden, indem die fehlenden Felder zu den Aufgabenschnittstellen hinzugefügt und als neue Version des Prozesses veröffentlicht werden. Der Mitarbeiter gibt Daten zum Zeitpunkt ihrer größten Relevanz ein und erinnert sich nicht erst am Monats-/Wochenende bei der Erstellung eines Berichts daran, was sich auch positiv auf die Qualität auswirkt.

Einschränkungen von BPMS

BPMS entfalten ihre Vorteile am besten, wenn die Art der Tätigkeit bestimmten Einschränkungen entspricht:

1. Der Auftragnehmer verfügt an seinem Arbeitsplatz über einen Computer, ein Tablet oder ein Smartphone mit Internetanschluss oder dem lokalen Netzwerk der Organisation. Mit der Verbreitung von Smartphones und Tablets verliert diese Einschränkung immer mehr an Bedeutung.
2. Erfordert die Koordination der Arbeit mehrerer Künstler;
3. Die Art des Prozesses bedeutet, dass seine korrekte Ausführung das gewünschte Ergebnis garantiert;

Ein Beispiel für eine „geeignete“ Tätigkeit wäre die Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen im Bereich Bank- und Versicherungsdienstleistungen. In Standardverträgen werden Verpflichtungen festgelegt, dies gewährleistet die Wiederholbarkeit der Prozesse. Gleichzeitig erfordern diese Prozesse die koordinierte Arbeit verschiedener Spezialisten, die oft in verschiedenen Regionen ansässig sind.

Ein Beispiel für eine „unangemessene“ Aktivität wäre in manchen Fällen die Interaktion mit Kunden. Beispielsweise wird jede Instanz des Prozesses zur Auswahl und zum Verkauf von Wohnungen von einem Agenten begleitet und nutzt nicht die Fähigkeiten der Workflow-Engine, um die Arbeit verschiedener Mitarbeiter zu koordinieren.

Gleichzeitig erfordern die Besonderheiten der Zusammenarbeit mit einem Kunden eine um eine Größenordnung größere Flexibilität des Systems, als die Workflow-Engine bieten kann. Der Kunde kann seine Wünsche jederzeit ändern, was zu einer Rückkehr zu jeder bereits abgeschlossenen Phase führen kann. Nur CRM kann den Besonderheiten solcher Prozesse gerecht werden.

Kann BPMS IT-Systeme vollständig ersetzen?

Dies wird durch die Besonderheiten der Aktivität bestimmt. Der Nachteil der BPMS-Funktionalität ist die etwas geringere Leistung. Es gibt keine Garantie dafür, dass solche Systeme den für Großbanken typischen Belastungen standhalten. In diesem Fall erfolgt die elektronische Regulierung nur teilweise und wird durch die Leistung des Systems begrenzt. Versicherungen und andere Unternehmen stellen diesen Faktor weitaus weniger anspruchsvoll.

Kann BPMS die Verwaltungsdokumentation vollständig ersetzen?

Die Verwendung von Verwaltungsdokumenten bleibt sinnvoll, wenn das Risiko der Nichterfüllung von Anforderungen mit der Möglichkeit der Anwendung von Artikeln des Arbeitsgesetzbuchs verknüpft werden muss.

Die Vorteile von BPMS sind proportional zu:

• der Anteil der Managementdokumentation, der durch dieses System ersetzt werden kann;
• der anfängliche Anteil der Budgetausgaben, der für die Organisation von Prozessen aufgewendet wird, die für die Übertragung in die BPMS-Umgebung geeignet sind, mit anschließender Optimierung;

Dies erklärt die Nachfrage nach BPMS-Systemen im Versicherungs-, Banken- und einigen anderen Dienstleistungssektor.

Es ist erwähnenswert, dass der Markt, der BPMS genannt wird, häufig abgespeckte „Workflow-Engines für Programmierer“ anbietet. In der Regel verfügen sie nicht über integrierte BI-Tools und erfordern bestenfalls einen professionellen Programmierer für die Gestaltung der Prozesse und in einigen Fällen ein ganzes Team aus IT-Analysten, Architekten, Testern und Implementierern. Daher sollten Sie bei der Auswahl eines BPMS sorgfältig die verfügbare Funktionalität und die Qualität seiner Implementierung prüfen.

Abschluss

Als Ergebnis sieht der Satz an Prozessmanagement-Tools wie folgt aus:

Bei der Implementierung des Systems steht der Analyst vor der Aufgabe, Prozessfunktionen effektiv auf Verwaltungstools zu verteilen und dabei deren Vorteile und Einschränkungen zu berücksichtigen. Es ist zu beachten, dass das Gewicht der verschiedenen Elemente des Systems unverhältnismäßig sein wird, das ist normal.

1. Spezialisiertes IP

Dieser Block enthält:

• Von anderen Organisationen bereitgestellte Dienste: Internetbeschaffung, SMS-Informationen, IP-Telefonie, Berechnung von Routen in Yandex-Karten usw.
• Teilweise die Funktionalität von Informationssystemen, die bereits in der Organisation verwendet werden. Dieser Teil lässt sich leichter in BPMS integrieren als in ein Skriptformat zu übertragen.

1. Prozessskripte sind Informationsverarbeitungsalgorithmen, die in alten Informationssystemen nicht vorhanden sind oder deren Neuregistrierung kostengünstiger ist als die Implementierung durch Integration. Sie werden künftig im Rahmen des Prozessmanagements einfacher und schneller anzupassen sein als eine Reihe von Funktionen des Altsystems und Integrationsfunktionen damit;
2. Elektronische Vorschriften (Workflow)

In diesen Block werden alle technisch übertragbaren Regeln zur Mitarbeiterinteraktion aus gesetzlichen Regelungen übertragen. Um einen Verstoß gegen die meisten Anforderungen für den Arbeitnehmer technisch unmöglich zu machen. Und die vorgesehenen Abweichungen vom optimalen Prozessverlauf sollen transparent und kontrollierbar gemacht werden.

1. Gesetzliche Regelungen

Dieser Block enthält Anforderungen, die technisch nicht festgelegt werden können und deren Verletzung durch einen Arbeitnehmer gemäß den Normen des Arbeitsgesetzbuchs potenziell strafbar sein sollte.

Geschäftsprozessmanagementsysteme kamen aus dem Westen nach Russland, wo diese Lösungsklasse BPM-Systeme oder BPMS (Business Process Management System) genannt wird. Ihr Hauptziel ist die Softwareunterstützung für das Prozessmanagement in Organisationen.

Hier sollten Sie sich sofort für zwei Schlüsselkonzepte entscheiden. Zunächst gibt es ein Managementkonzept BPM. Dies ist eine bestimmte Phase des Managements, in der die Arbeit des Unternehmens als System miteinander verbundener Geschäftsprozesse aufgebaut und entwickelt wird. Abteilungen und Abteilungen sind weiterhin für die Ausführung spezifischer Geschäftsfunktionen verantwortlich (Prozessmanagement ergänzt den funktionalen Managementansatz, anstatt ihn zu ersetzen). BPM wiederum zielt auf das effektive Zusammenspiel verschiedener Geschäftsfunktionen durch den Aufbau und die Verwaltung von Geschäftsprozessen ab.

Hinsichtlich BPMS- Dies ist die Haupttechnologie, die dabei hilft, das Konzept des Prozessmanagements in die tatsächliche Praxis von Unternehmen umzusetzen. BPM kann ohne IT existieren, aber mit Hilfe eines speziellen Tools wird die Arbeit einfacher und schneller. Mit einem Geschäftsprozessmanagementsystem können Sie Unternehmensprozesse modellieren und deren Ausführung automatisieren. Bietet die Möglichkeit, die Arbeit in allen Phasen zu überwachen und schnell Verbesserungen vorzunehmen.

Hauptphasen der Prozessimplementierung

BPMS basiert auf einer einfachen Idee. In der Phase der Lösungsimplementierung werden Geschäftsprozesse mithilfe visueller Diagramme modelliert. Prozesse werden sofort im System ausführbar. Das bedeutet, dass das System Aufgaben automatisch an die zuständigen Mitarbeiter verschickt – und zwar streng nach der im Modell dieses Prozesses definierten Arbeitsreihenfolge.

Mit diesem Ansatz können Sie die Geschäftsprozesse des Unternehmens aufbauen und deren tatsächliche Umsetzung so nah wie möglich an das ursprünglich entwickelte Idealmodell bringen.

ELMA BPM verfügt über ein breites Spektrum an Funktionen, die die Ausführung und Aufrechterhaltung von Geschäftsprozessen sicherstellen. Dabei lassen sich alle Funktionen des Systems entsprechend den Phasen des PDCA-Prozesslebenszyklus (Deming-Zyklus) in 4 Gruppen einteilen – Planung (Plan), Ausführung (Do), Kontrolle (Check), Verbesserung (Handlung) .

Dank der Verwendung BPM-Systeme die Arbeit der Organisation wird transparent. Das Unternehmen erhält umfassende Möglichkeiten zur Überwachung und Kontrolle der Leistungsdisziplin. Kann Geschäftsprozesse jederzeit ändern und verbessern, um eine höhere Effizienz zu erzielen.

Mit ELMA BPM können Sie Folgendes automatisieren:

• Der Hauptgeschäftsprozess des Unternehmens, innerhalb dessen Gewinn erwirtschaftet wird. Eine Organisation kann über einen oder mehrere solcher Prozesse verfügen.
• Unterstützende Geschäftsprozesse – sie werden auch Enabling- oder Serviceprozesse genannt. Sie unterstützen den stabilen Betrieb der Hauptprozesse.
• Managementprozesse im Zusammenhang mit der Entwicklung von Unternehmenszielen und -strategien, Optimierung und Entwicklung seiner Arbeit.

Erfahren Sie mehr darüber, welche Prozesse in der Organisation vorhanden sind. Siehe die universelle Klassifizierung von Geschäftsprozessen APQC PCF (Process Classification Framework)

Gestaltung (Modellierung) von Geschäftsprozessen

Die Arbeit mit Prozessen im ELMA-System beginnt mit deren Modellierung. Die Modellierung erfolgt im Programm ELMA Designer, das im System enthalten ist. Dies ist ein einfacher grafischer Editor zum Erstellen von Geschäftsprozessen.

Business-Analysten können ohne Beteiligung von Programmierern Prozesse erstellen und deren Modellierung im System durchführen. Hierzu wird die gängige BPMN 2.0-Notation verwendet – eine Reihe einfacher Konventionen. Die Notation wurde von ELMA-Spezialisten ins Russische übersetzt. Die damit erstellten Prozessmodelle sind den Analysten vertraut und für das Top-Management des Unternehmens verständlich.

Geschäftsprozessmodellierung

Das Managementkonzept von BPM bestimmt die Geschäftsprozesse des Unternehmens – wie ist die Architektur der Prozesse in der Organisation, welche Phasen des Prozesses bestimmen die Technologie zur Schaffung eines größeren Mehrwerts für Verbraucher. Das ELMA-System wiederum erleichtert den Aufbau dieser Geschäftsprozesse und ermöglicht Ihnen die Erstellung visueller Arbeitspläne.

Geschäftsprozessdiagramme zeigen ihre Teilnehmer, die Liste und die Reihenfolge der von ihnen durchgeführten Aktionen an. Grafische Modelle werden erstellt, indem die erforderlichen Operationsblöcke auf Schienen platziert werden, die die Verantwortungsbereiche der verschiedenen Darsteller angeben. Die Operationen werden dann durch Transitionen verbunden.

Bei der Erstellung des Prozessmodells werden Vorgänge konfiguriert (der Arbeitskontext wird festgelegt). Beispielsweise legt eine Organisation fest, wie Benutzeraufgaben ausgeführt werden – mit welchen Daten sie arbeiten, welche Aktionen sie ausführen müssen und welche Ergebnisse sie liefern müssen.

Die Prozessmodellierung endet mit der Veröffentlichung, danach wird der Geschäftsprozess kompiliert und steht für den Start in der ELMA-Webanwendung zur Verfügung.

Daten werden innerhalb eines Geschäftsprozesses verschoben

Ausführung von Geschäftsprozessen

In einem BPM-System können Sie beliebig viele Instanzen eines Geschäftsprozesses gleichzeitig ausführen. Alle werden unabhängig voneinander ausgeführt, wobei dasselbe Modell als Grundlage dient. Die Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten nach Prozessen in der ELMA-Webbenutzeroberfläche – sie melden sich über einen Browser mit einem Login und einem Passwort am System an.

Die Arbeit an einem Geschäftsprozess erfolgt nach seinem grafischen Modell – beginnend vom Startereignis, der Kette der Übergänge folgend, bis zum Endereignis. Mit ELMA können Sie den richtigen Arbeitsablauf einhalten. Es weist Aufgaben automatisch verschiedenen Ausführenden zu, wenn der Prozess den entsprechenden Schritt erreicht.

Anweisungen, die Mitarbeiter im ELMA-System erhalten, werden als Aufgabenkarten formatiert. Sie verfügen bereits über alle notwendigen Informationen für die Arbeit und Entscheidungsfindung. Von den Darstellern kann die Eingabe einiger Daten verlangt werden – in diesem Fall enthält die Aufgabenkarte die entsprechenden Felder, deren Ausfüllung verpflichtend gemacht werden kann.

Aufgabenkarte im ELMA-System
Alle eingehenden und ausgehenden Aufgaben an einem Ort

Nach Erledigung einer Aufgabe muss der Mitarbeiter nicht darüber nachdenken, wer als nächstes welche Aktionen ausführen soll – ELMA BPM kümmert sich um diese Fragen. Für jeden Geschäftsprozess des Unternehmens gelten klare Regelungen zur Ausführung. Das System stellt sicher, dass die korrekte Arbeitsreihenfolge eingehalten wird.

Die Aufgaben, die nicht die Beteiligung echter Mitarbeiter erfordern, werden vom System automatisch erledigt. Zum Beispiel Skripte und das Versenden von Nachrichten.

Steuerung und Überwachung von Geschäftsprozessen

Für jede Instanz eines laufenden Prozesses wird im ELMA-System eine Karte erstellt. Es enthält detaillierte Informationen: aktuelle Parameterwerte, Aufgaben, deren Ausführungsstatus und Mitarbeiterkommentare. Mit den entsprechenden Zugriffsrechten können Sie den Arbeitsfortschritt von der Karte aus steuern – beispielsweise eine Reihe von Parametern ändern oder die Ausführung ganz stoppen.

Die Organisation von Geschäftsprozessen im ELMA-System eröffnet vielfältige Möglichkeiten zur Überwachung ihrer Umsetzung. Den Benutzern stehen mehrere Tools zur Verfügung:

• Seite „Meine Prozesse“. enthält eine Liste aller Geschäftsprozesse, bei denen der Mitarbeiter Initiator, Verantwortlicher oder Ausführender ist. Für die Suche gibt es einen praktischen Filter. Durch Auswahl einer bestimmten Prozessinstanz aus der Liste können Sie zu deren Karte im System gelangen.
• Seite „Prozessüberwachung“. ermöglicht die Analyse von Werken nach Prozessen, bei denen der Benutzer als Eigentümer, Kurator oder Informant fungiert. In dieser Führungsphase muss der Mitarbeiter nicht der Ausführende einer der Vorgänge sein. Auf der Seite „Prozessmonitor“ können Sie zur Karte jedes der angezeigten Prozesse gehen, um detaillierte Informationen zu erhalten.
• Prozessplan- eine weitere praktische Möglichkeit der Überwachung. Es sieht genauso aus wie das grafische Prozessmodell im ELMA Designer. In diesem Fall zeigt die Karte eine Instanz eines bestimmten Geschäftsprozesses an, der bereits im System ausgeführt wird, sodass Sie zusätzliche Tags verfolgen können. Hier werden die bereits durchgeführten Arbeiten und der aktuelle Arbeitsstand angezeigt. Sie können eine Vorgangskarte über ihre Karte im System öffnen.

Wir haben uns mehrere Überwachungstools angesehen. Gleichzeitig erfordert die Verwaltung von BPM-Geschäftsprozessen im ELMA-System nicht, dass Manager jeden Vorgang manuell verfolgen müssen. Da Sie in BPMS für jede Aktion ein Zeitlimit festlegen können, sendet das System Benachrichtigungen, wenn die Aufgaben von den Ausführenden überfällig sind. Darüber hinaus können Sie Aufgaben nach Prozessen überwachen, indem Sie Standardberichte zur Leistungsdisziplin verwenden, die automatisch von BPMS generiert werden.

Der Geschäftsprozessmonitor zeigt die Situation als Ganzes
Anzeige des Arbeitsfortschritts auf der Prozesslandkarte

Geschäftsprozessoptimierung

Aufgrund der Überwachung der Arbeit sowie während der Entwicklung des Unternehmens entsteht häufig die Notwendigkeit, Geschäftsprozesse zu ändern. Betreiber können rationale Ideen zur Optimierung anbieten. Durch den Einsatz eines BPM-Systems bleibt jeder Geschäftsprozess flexibel veränderbar. Das Unternehmen kann jederzeit den Arbeitsablauf anpassen und neue Prozesse erstellen.

Mit dem Unternehmen verändern sich auch Geschäftsprozesse

Die BPM-Technologie unterstützt die Idee der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen. Es wird nicht möglich sein, die Arbeit einmal zu organisieren und so die ständige Leistungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Mit der Entwicklung des Unternehmens, einem Anstieg des Personalbestands und neuen Realitäten auf dem Markt entsteht die Notwendigkeit, Prozesse zu ändern. In ELMA erfolgt die Optimierung im laufenden Betrieb, ohne das System anzuhalten.

Nach der Analyse der Arbeit im Zusammenhang mit dem Kundenservice kommt das Unternehmen beispielsweise zu dem Schluss, dass die Budgetierung besser vom kaufmännischen Leiter als von den Vertriebsleitern durchgeführt werden sollte (dies kann an den Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation liegen). Um diese Arbeitsreihenfolge zu ändern, genügt es, die notwendigen Änderungen am grafischen Modell des entsprechenden Prozesses im ELMA Designer vorzunehmen.

Wenn Sie den BPM-Prozess in einem Unternehmen ändern, hat dies keinerlei Auswirkungen auf die laufende Arbeit des Unternehmens oder unterbricht diese. Alle Instanzen dieses Prozesses, die zum Zeitpunkt der Änderung bereits auf dem System liefen, werden nach dem ursprünglichen Schema beendet. Und jeder neu gestartete Prozess wird nach dem verbesserten Modell funktionieren.

Gepostet auf der Website am 05.07.2009

Bei der Betrachtung der Hauptaspekte des Geschäftsprozessmanagements geht der Autor von den Grundprinzipien des Prozessansatzes aus, die sich kurz formulieren lassen als „die systematische Identifizierung und Steuerung der von einer Organisation genutzten Prozesse und vor allem die Sicherstellung ihres Zusammenspiels“ 1 . Daher wird den Problemen der Identifizierung und des Managements große Aufmerksamkeit geschenkt. Berücksichtigt werden die Frage der Harmonisierung des Prozessansatzes mit dem traditionellen Funktionsansatz und die Möglichkeit der Optimierung der prozessfunktionalen Struktur der Organisation.

V.A. Lopatin, Vnesheconombank

Einführung

Der Begriff „Geschäftsprozessmanagement“ (BPM) wurde in der Literatur erst vor relativ kurzer Zeit, ab Mitte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts, fast zeitgleich mit dem englischen Analogon „Business Process Management“ (BPM) aktiv verwendet.

BPM wiederum erschien als Gegengewicht zu BPR (Business Process Reengineering), was eine Neugestaltung von Geschäftsprozessen bedeutet, oder „ein grundlegendes Umdenken und eine radikale Umstrukturierung von Geschäftsprozessen, um grundlegende Verbesserungen bei wichtigen modernen Leistungsindikatoren zu erreichen: Kosten, Qualität, Service und Effizienz“. ” 2 .

Der Kontrast wurde durch die Probleme verursacht, die mit radikalen BPR-Projekten einhergingen, und durch die Versuche von Spezialisten, andere Wege zur Entwicklung des Prozesskonzepts zu finden.

Seit seiner Einführung wurde BPM selten nur als Managementdisziplin betrachtet. Unter seinen Definitionen findet man insbesondere Folgendes:

Erreichen der Ziele der Organisation durch Verbesserung, Management und Kontrolle der Kerngeschäftsprozesse 3;

Ein systematischer und strukturierter Ansatz zur Analyse, Verbesserung, Kontrolle und Verwaltung von Prozessen zur Verbesserung der Qualität 4 ;

Konzepte, Methoden und Technologien zur Unterstützung der Gestaltung, Verwaltung, Konfiguration, Ausführung und Analyse von Geschäftsprozessen 5 ;

Eine Methode zur effektiven Ausrichtung einer Organisation auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden 6 .

Im Gegensatz zu BPM wird sein russisches Analogon – UBP – in erster Linie aus der Managementperspektive betrachtet, obwohl die Autoren versuchen, keine UBP-Definitionen zu geben (vielleicht um nicht mit dem Original in Konflikt zu geraten).

In ihrer modernen Version sind BPM und BPM eine Weiterentwicklung der Ideen des Prozessansatzes, der in zahlreichen Qualitätsmanagementsystemen sowie in Methoden des Designs und Process Reengineerings Verbreitung gefunden hat. Sie integrieren die angemessensten, effektivsten und effizientesten Methoden der totalen Qualitätskontrolle TQC (Total Quality Control), des totalen Qualitätsmanagements TQM (Total Quality Management), der Neugestaltung von Geschäftsprozessen (BPR), der kontinuierlichen Verbesserung Kaizen, der Six Sigma-Produktion und der Lean Manufacturing » Lean Production, usw.

Das Interesse an BPM/BPM wächst stetig, was sich in einem steigenden Bedarf an Spezialisten für Geschäftsprozesse, der Veröffentlichung zahlreicher Fachliteratur, der Einbeziehung von BPM/BPM in MBA-Programme, der Durchführung verschiedener Seminare und Konferenzen etc. äußert. Die Hauptgründe für das Interesse sind, wie man annehmen kann, folgende:

— Die Manager waren davon überzeugt, dass der Prozessansatz den Unternehmen eine progressive Entwicklung, stabile Gewinne und erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.

— Spezialisten haben aus eigener Erfahrung gelernt, dass die Verwendung des Konzepts der Geschäftsprozesse es ermöglicht, effektivere Instrumente für die Managementplanung, Buchhaltung und Kontrolle zu schaffen;

- Auf dem Markt ist eine neue Art von Software aufgetaucht – BPMS (Business Process Management System), die es Unternehmen ermöglicht, prozessorientierte Lösungen zu entwickeln, die Menschen, Systeme und Daten verbinden können 7;

— Organisationen werden stark von Beratungsunternehmen beeinflusst, deren Geschäft zu einem wesentlichen Teil auf der Förderung der Ideen des Prozessansatzes und des Geschäftsprozessmanagements usw. basiert.

UBP wird als Managementsystem betrachtet, dessen Verwaltungsgegenstand Geschäftsprozesse sind. Auf diese Weise können Sie die gesamte Managementkette nacheinander durchlaufen und die meisten Elemente berücksichtigen, einschließlich der Verwaltung eines Geschäftsprozesssystems und der Verwaltung eines separaten Geschäftsprozesses sowie der Verwaltung der Funktionsweise und der Verbesserung eines Geschäftsprozesses.

1. Grundkonzepte

Aus Sicht eines Systemansatzes ist Geschäftsprozessmanagement ein zielorientiertes Feedbacksystem 8, das die Kontrolle über ein Objekt – eine Reihe miteinander verbundener Geschäftsprozesse (ein System von Geschäftsprozessen) – mithilfe von generierten Kontrollaktionen ermöglicht ein bestimmtes Managementthema.

Abbildung 1 zeigt ein Blockdiagramm eines Geschäftsprozessmanagementsystems (BPMS), wobei Pfeile dessen Interaktion mit der externen Umgebung anzeigen.

Eine Diskussion über SMS lässt sich logischerweise rund um die folgenden Fragen strukturieren:

Welches SMS-System ist im Lieferumfang enthalten?

Welche Funktion erfüllt die SMS?

Wie ist die interne Struktur der SMS?

Was sind die Elemente einer SMS-Struktur?

Was ist ein SMS als Managementsystem?

Doch bevor diese Fragen diskutiert werden, ist es notwendig, sich für die grundlegende Kategorie – „Geschäftsprozesse“ – zu entscheiden, was die Suche nach Antworten auf zwei weitere Fragen beinhaltet: Was ist ein Geschäftsprozess und wie unterscheidet sich die Verwaltung eines Geschäftsprozesses grundlegend von der Verwaltung einer Reihe von Geschäftsprozessen? Arbeitsprozesse?

Und da der Begriff „Geschäftsprozess“ nicht als etabliert gelten kann, müssen wir davon ausgehen, dass ein Geschäftsprozess etwas ist, das von einem Prozess abgeleitet ist. In diesem Zusammenhang beginnt die Diskussion mit einer Untersuchung der Konzepte „Prozess“, „Prozesssystem“ und „Prozesssystemidentifikation“, die es uns dann ermöglicht, zu einer Diskussion der Besonderheiten von Geschäftsprozessen überzugehen.

Abbildung 2 zeigt das allgemeine Diagramm des Aufbaus und Betriebs eines Geschäftsprozessmanagementsystems, beginnend mit der Definition der Begriffe und endend mit der Implementierung einer Lösung zur Verbesserung eines separaten Geschäftsprozesses.

1.1. Verfahren

Der Begriff „Prozess“ wird in der Managementpraxis häufig verwendet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Inhalt absolut klar ist und keine Fragen aufwirft. Поэтому для начала рассмотрим словарное толкование термина, предполагая, что он будет применяться к таким повседневным банковским выражениям, как «процесс управления», «процесс кредитования», «инвестиционный процесс», «процесс валютного контроля», «процесс обучения», «процесс автоматизации " usw.

Das Wort „Prozess“ kommt vom lateinischen Wort „processus“ (Förderung) und bedeutet 9:

1) der Verlauf eines Phänomens, aufeinanderfolgende Zustandsänderungen, Entwicklungsstadien usw.;

2) eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen zur Erzielung eines Ergebnisses, beispielsweise eines Produktionsprozesses.

Im ersten Fall geht es um die Zustandsänderung von einem oder mehreren Objekte. Objekte können Dinge, Dokumente, Informationen, Personen usw. sein.

Im zweiten Fall sprechen wir über die Handlungen eines oder mehrerer Fächer, darauf ausgerichtet, Ergebnisse zu erzielen. Bei den Subjekten handelt es sich in der Regel um Menschen, Einheiten und manchmal auch um Maschinen 10 .

Es mag den Anschein haben, dass es sich um zwei völlig unterschiedliche Arten von Prozessen handelt. Wenn Sie jedoch bemerken, dass jede Änderung an einem Objekt das Ergebnis einer Aktion ist und das Ergebnis einer Aktion nur durch eine Änderung des Zustands eines Objekts offenbart werden kann, dann wird klar, dass beide Bedeutungen des Wortes „Prozess“ sind voneinander abhängig.

Tatsächlich sprechen wir nicht von zwei Arten von Prozessen, sondern von zwei Darstellungen (Aspekten) eines Prozesses:

— objektzentrierte Darstellung oder eine Darstellung, die sich auf die Zustände der am Prozess beteiligten Objekte konzentriert;

— subjektzentrierte Sichtweise oder eine Darstellung, die sich auf die Handlungen der am Prozess beteiligten Subjekte konzentriert.

Aktionen können übrigens sehr unterschiedlich sein, und unter ihnen kann es solche geben, die einige Objekte zerstören und stattdessen andere erschaffen.

Der Begriff „Prozess“ bezeichnet eine bestimmte Substanz, die recht schwer zu verstehen ist, da jegliches Wissen über Prozesse nur durch die Zustände und Handlungen der am Prozess beteiligten Objekte und Subjekte gewonnen werden kann.

Tatsächlich sind wir gezwungen, nicht reale Prozesse zu berücksichtigen, sondern deren Modelle, das heißt, ihre Beschreibungen in einer formalisierten Sprache. Zum Beispiel Beschreibungen von Handlungen und Zuständen von Subjekten und Objekten in Form von Texten in Russisch, Englisch und anderen Sprachen. Oder Prozessansichtsdiagramme, wie z. B. objektzentrierte objektzentrierte Ansicht und subjektzentrierte prozesszentrierte Ansicht in IDEF3-Notation 11 .

Sie können ein Prozessmodell erstellen und dann versuchen, den Prozess gemäß diesem Modell zu starten (bereitzustellen). Die Entität, die den Prozess initiiert, wird aufgerufen Eigentümer Verfahren. Der Eigentümer benötigt andere Subjekte, die gemäß den im Modell festgelegten Anforderungen handeln, und Objekte, die sich gemäß den im Modell verankerten Ideen von einem Zustand in einen anderen bewegen.

Beachten Sie, dass es unerwünscht ist, Beschreibungen bestimmter Objekte und Themen in das Modell aufzunehmen, wenn zunächst ein Prozessmodell erstellt und dann ein realer Prozess gemäß dem Modell gestartet wird. Es ist jedoch besser, sich auf die Objekttypen zu beschränken und Themen, die die Anforderungen an ihre Eigenschaften angeben. Dadurch können Sie alle Objekte und Subjekte verwenden, die die angegebenen Anforderungen in der Prozessbereitstellungsphase erfüllen.

Wenn zudem mehrere Prozesse auf Basis desselben Modells erstellt werden können, ist es in der Regel nicht möglich, Beschreibungen realer Objekte in das Modell aufzunehmen, da ein bestimmtes Objekt nicht gleichzeitig zu mehreren realen Prozessen gehören kann.

Im letzteren Fall wird jeder reale Prozess aufgerufen Kopieren Prozess markieren und ihm zur Unterscheidung von anderen Prozessen eine Nummer zuweisen. Und um die Wiederholung der Aktivitäten bei der Bereitstellung eines Prozesses hervorzuheben, wird ein Prozessmodell genannt Vorlage Prozess (Abb. 3).

Betrachten Sie als Beispiel den Prozess der „Bearbeitung eines Zahlungsauftrags“, dessen Modell zwei Subjekte (einen Sachbearbeiter und einen Bankmanager) und ein Objekt – einen Zahlungsauftrag – umfasst. Die Probanden führen nacheinander die Aktionen „Empfangen“, „Verifizieren“, „Autorisieren“ und „Ausführen“ aus. Und das Objekt durchläuft nacheinander die Zustände „empfangen“, „verifiziert“, „autorisiert“ und „ausgeführt“.

Abbildung 4 zeigt ein Prozessmodell, das als objektzentrierte und subjektzentrierte Ansichtsdiagramme in IDEF3-Notation erstellt wurde.

In diesem Beispiel handelt es sich bei den Prozessinstanzen um die eigentlichen Prozesse zur Bearbeitung von Zahlungsaufträgen, die sich in Zahlungsdetails unterscheiden, und die Prozessvorlage ist das oben in Form von Diagrammen dargestellte Modell.

Nehmen wir an, die Vorlage wurde unter der Annahme erstellt, dass Zahlungsaufträge nur auf Papier verfügbar sind. Wird ein Zahlungsauftrag elektronisch übermittelt, ist eine Bearbeitung innerhalb dieser Vorlage nicht möglich und wird abgelehnt. Um den Prozess auf solche Zahlungsaufträge auszuweiten, muss die Vorlage verbessert werden. Dabei muss insbesondere die Art des Dokuments sowie die Handlungen des Sachbearbeiters und Managers bei der Bearbeitung des elektronischen Dokuments überprüft werden.

Vom Eigentümer erstellte Prozessinstanzen können in der Regel nicht über einen längeren Zeitraum vollständig der Vorlage entsprechen. Kleine Abweichungen der Handlungen von Subjekten von den im Modell vorgesehenen und ungenau vorhergesagte Reaktionen von Objekten auf die Handlungen von Subjekten – all dies häuft sich an und führt dazu, dass die Parameter von Objekten von Prozessinstanzen allmählich von den Werten abweichen ​​durch die Vorlage angegeben.

Um die Situation zu korrigieren, muss der Prozesseigentümer Prozessinstanzen verwalten – die Aktionen von Prozesssubjekten ändern, um den Status von Objekten anzupassen. Dazu muss er wissen, welche Parameter und wie er im Einzelfall ändern muss. Das bedeutet, dass die Prozessvorlage enthalten muss Steueralgorithmus.

Wenn für eine Notfallsituation kein Steueralgorithmus bereitgestellt wird, kann der Einsatz des Prozesses auf unvorhersehbare Weise erfolgen. Um ein solches Ergebnis zu vermeiden, versuchen sie beim Erstellen einer Vorlage, alle möglichen Szenarien zu berücksichtigen und deren Verarbeitung in die Vorlage einzubeziehen. Dieser Ansatz hat jedoch mindestens drei Nachteile:

1) selbst sehr komplexe Vorlagen können nicht alle Situationen abdecken;

2) je komplexer die Vorlage, desto mehr Modellierungsfehler;

3) Je komplexer die Vorlage, desto schwieriger ist es, Fehler im Modell zu finden und zu korrigieren.

Alternativ kann die Verwendung eines bestimmten Satzes allgemeiner Steuerungsalgorithmen in Betracht gezogen werden, die nicht an bestimmte Situationen gebunden sind. Solche Algorithmen sind in der Prozessvorlage enthalten und werden aufgerufen Geschäftsregeln.

Ein Beispiel für Geschäftsregeln ist ein Steuerungsalgorithmus, der bei kritischen Abweichungen von der Vorlage die Ausführung einer Prozessinstanz mit einem Nullergebnis abbricht. Eine weitere Geschäftsregel könnte ein Algorithmus sein, der vorsieht, in einer kritischen Situation einen Experten oder eine übergeordnete Führungskraft zu kontaktieren.

1.2. Prozessidentifikation

Unter Identifizierung versteht man im Allgemeinen die Feststellung der Identität eines unbekannten Objekts mit einem bekannten Objekt anhand des Zusammentreffens von Merkmalen. Bei der Prozessidentifikation geht es um die Identifizierung von Objekten, die die Eigenschaften eines Prozesses aufweisen. In diesem Zusammenhang werden wir anhand der Ergebnisse des vorherigen Abschnitts eine formale Definition des Begriffs „Prozess“ geben.

Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener Aktionen von Subjekten und durch diese Aktionen verursachte Änderungen im Zustand von Objekten, die:

a) es gibt eine begrenzte Zeit (der Prozess hat einen Anfang und ein Ende);

b) ermöglicht die Auswahl jedes Objekts, das vor der ersten Aktion, die den Zustand des Objekts änderte (Prozessressource), und der ersten Aktion selbst (Prozesseingabe) existierte;

c) ermöglicht Ihnen die Auswahl jedes Objekts, das nach der letzten Aktion, die den Zustand des Objekts geändert hat (das Produkt des Prozesses), weiterhin existierte, sowie die letzte Aktion selbst (die Ausgabe des Prozesses).

Wenn wir diese Definition auf eine Organisation (Organisationsmodell) anwenden, können wir eine Vielzahl verschiedener Prozesse (Prozessmodelle) identifizieren, die sich in ihrem Zeitverlauf, ihrer internen Struktur und ihrem Umfang unterscheiden.

Es ist völlig klar, dass die Ergebnisse dieser Prozesse entweder in die Eingaben anderer Prozesse einfließen oder letztendlich bei den Verbrauchern der Produkte der Organisation landen. Und die Inputs der Prozesse werden entweder eine Fortsetzung der Outputs anderer Prozesse sein oder werden auf die Lieferanten der Ressourcen der Organisation beschränkt (wenn der Output eines Prozesses innerhalb der Organisation nicht in den Input eines anderen Prozesses einfließt oder dies tut). nicht beim Verbraucher landen, dann erfordern die Produkte dieses Prozesses Recycling oder einen bestimmten Verbraucher).

Bei der Isolierung von Prozessen treten zwei Probleme auf.

Erstens kann jeder Prozess in kleinere Prozesse unterteilt werden, genauso wie jede Aktivität in kleinere Schritte unterteilt werden kann.

Beispielsweise kann die Gewährung eines Kredits durch sechs Aktionen dargestellt werden:

1) Erhalt der Unterlagen des Kreditnehmers;

2) Überprüfung von Dokumenten;

3) Dokumentenanalyse;

4) Einholung der Zustimmung des Kreditausschusses;

5) Vertragsabschluss;

6) Bereitstellung von Mitteln für den Kreditnehmer.

Gleichzeitig ist jede dieser Aktionen eine Sammlung kleinerer Aktionen. Zum Abschluss von Verträgen gehört beispielsweise der Abschluss eines Kreditvertrags, einer Sicherheitenvereinbarung usw., und zum Abschluss eines Kreditvertrags gehört die Erstellung eines Vertragsentwurfs, die Vereinbarung eines Vertrags und die Unterzeichnung eines Vertrags. Usw.

Zweitens gibt es viele Möglichkeiten, Prozesse gleicher Größenordnung zu identifizieren, da eine Aktion, die an der Grenze zweier aufeinanderfolgender Prozesse liegt, in jeden der beiden Prozesse einbezogen werden kann.

Beispielsweise kann die Analyse der Unterlagen des Kreditnehmers mit der Erstellung eines Gutachtens enden und die Erstellung eines Beschlussentwurfs des Kreditausschusses umfassen, wobei letztere Maßnahme auch in das Maßnahmenpaket zur Einholung des Kreditausschusses einbezogen werden kann Zustimmung des Kreditausschusses.

Änderungen des Vertragsentwurfs können sowohl in den Maßnahmenkatalog zur Vorbereitung des Vertragsentwurfs als auch in den Maßnahmenkatalog zur Genehmigung des Vertragsentwurfs aufgenommen werden.

Die aufgeführten Probleme führen dazu, dass die Prozessidentifikation subjektiv ist und die Qualität der Identifikation von der Erfahrung und Qualifikation der die Identifikation durchführenden Person abhängt.

1.3. Prozesssystem

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs „System“. Manche achten auf die Gesamtheit der Elemente und Verbindungen zwischen ihnen. Andere betonen die Systemintegrität. Wieder andere betrachten das System als Mittel, um ein Problem usw. auszudrücken. 12

In diesem Artikel wird ein System als Darstellung eines realen Objekts in Form einer Menge von Elementen und Verbindungen zwischen ihnen verstanden, die es ermöglicht, eine bestimmte Reihe von mit dem Objekt verbundenen Problemen zu lösen und die Integrität des Objekts zu bewahren.

Ein System ist immer ein Teilsystem eines größeren Systems und löst im Rahmen dieses größeren Systems bestimmte Probleme. Insbesondere ist das Prozesssystem ein Teilsystem des Prozessmanagementsystems, innerhalb dessen es ein Steuerungsobjekt darstellt und für die Umwandlung der Inputressourcen der Organisation in Outputprodukte verantwortlich ist.

Das System wahrt die Integrität des Objekts, d. h. es weist Emergenz 13 auf, wenn es diejenigen Eigenschaften des Objekts darstellt, die dem Objekt als Ganzes und nicht seinen einzelnen Teilen innewohnen.

Insbesondere ist ein Prozesssystem im Gegensatz zu einer Reihe von Prozessen ohne Verbindungen und einer Reihe von Prozessen mit chaotischen Verbindungen in der Lage, aufgrund logisch geordneter Verbindungen zwischen den Eingaben die Umwandlung der Ressourcen der Organisation in die Produkte der Organisation sicherzustellen und Ergebnisse der Prozesse.

Die logische Ordnung der Zusammenhänge drückt sich in der Regel darin aus, dass das Prozesssystem eine vertikale und horizontale Struktur aufweist.

Im Rahmen einer systematischen Vorgehensweise unter Struktur wird als eine Reihe stabiler Verbindungen zwischen Elementen des Systems verstanden. Im Fall eines Prozesssystems (SP) bedeutet eine vertikale Struktur eine Reihe hierarchischer Verbindungen, und eine horizontale Struktur bedeutet eine Reihe von Verbindungen zwischen den Eingaben und Ausgaben von Prozessen auf derselben Hierarchieebene.

Die vertikale Struktur des Joint Ventures wird mit aufgebaut Zersetzung(Aufspaltung) von Prozessen der oberen Ebene in Prozesse der unteren Ebene, obwohl es grundsätzlich möglich ist, in die entgegengesetzte Richtung zu gehen – durch die Zusammenfassung (Aggregation) von Prozessen der unteren Ebene zu einem Prozess der höheren Ebene.

Beispielsweise können alle Bankaktivitäten als ein einziger Prozess in Prozesse der oberen Ebene (Kreditaktivitäten, Cash-Management-Aktivitäten, Investitionsaktivitäten usw.), Prozesse der oberen Ebene in Prozesse der zweiten Ebene (Hypothekenkredite, Konsumentenkredite, Auto) unterteilt werden Kreditvergabe usw.), Prozesse der zweiten Ebene - zu Prozessen der dritten Ebene (Dokumenteneingang, Dokumentenanalyse, Entscheidungsfindung usw.) usw.

Es ist viel schwieriger, eine horizontale Struktur aufzubauen, da für die Verbindung der Ergebnisse einiger Prozesse mit den Eingaben anderer Prozesse mehr Informationen über jeden Prozess erforderlich sind. Insbesondere ist es ratsam zu wissen:

— Inputs, Outputs, Ressourcen und Produkte jedes Prozesses;

— eine Reihe von Aktionen, die den Prozess und die Logik der Durchführung von Aktionen bilden;

— Zeitcharakteristik des Prozesses usw.

Um beispielsweise die Notwendigkeit zu verstehen, den Output des Prozesses „Durchführung der Währungskontrolle“ mit dem Input des Prozesses „Durchführung internationaler Abrechnungen“ zu verbinden, müssen Sie wissen, dass Abrechnungen zwischen Gebietsansässigen und Gebietsfremden Devisentransaktionen sind , und die Durchführung von Devisentransaktionen erfordert eine vorläufige Überprüfung der Währungskontrolldokumente und Abrechnungsdokumente im Hinblick auf die Einhaltung der Währungsgesetze durch Bankkunden.

Die Kenntnis der Struktur des Prozesssystems ermöglicht die Klassifizierung von Prozessen.

Im Allgemeinen unter Einstufung bezieht sich auf ein System zur Gruppierung von Forschungs- oder Beobachtungsobjekten nach ihren gemeinsamen Merkmalen. Bei der Prozessklassifizierung geht es um die Gruppierung der im Joint Venture einbezogenen Prozesse nach den Merkmalen, die sich aus der Struktur der Prozesse ergeben.

Die am häufigsten verwendeten Gruppierungssysteme basieren auf einer hierarchischen (vertikalen) Struktur.

Gemäß dem funktionalen Modellierungsstandard IDEF0 (standardisiert vom US-amerikanischen National Institute for Standardization und 2001 von Gosstandart of Russia empfohlen 14) sind beispielsweise alle Prozesse in vier Hierarchieebenen („Aktivität“, „Prozess“, „Betrieb“) gruppiert „ und „Aktion“) , zu der bei Bedarf zwei weitere hinzugefügt werden können („Unteraktivität“ und „Unterprozess“).

Und gemäß der PCF-Klassifizierung (Process Classification Framework) 15, die vom American Productivity & Quality Center (APQC) erstellt und aktualisiert wurde, werden Prozesse in vier Hierarchieebenen („Kategorien“, „Prozessgruppen“, „Prozesse“ usw.) gruppiert „Arten von Aktivitäten“) und nach Gruppen innerhalb jeder Ebene (12 Kategorien, 63 Prozessgruppen, 229 Prozesse und 646 Arten von Aktivitäten).

Es gibt andere Arten von Klassifizierungen. Insbesondere durch die Untersuchung der horizontalen Struktur von Prozessen können Prozesse in Haupt-, Hilfs- und Managementprozesse gruppiert werden.

Beispielsweise sind in PCF alle 12 Prozessgruppenkategorien in zwei Teile unterteilt (Abbildung 5). Der erste Teil (Betriebsprozesse) umfasst Prozesse, die die Hauptaktivität des Unternehmens bei der Verarbeitung von Inputressourcen zu Outputprodukten darstellen und in Form einer Kette von fünf Kategorien von Prozessgruppen dargestellt werden (diese Kette ist übrigens ein Beispiel für einen anderen Typ). of Process - End-to-End-Prozesse): Entwicklung einer Vision und Strategien; Entwicklung und Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen; Marketing und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen; Lieferung von Produkten und Dienstleistungen; Kundendienst.

Der zweite Teil (Managementprozesse und unterstützende Prozesse) umfasst die übrigen Kategorien von Prozessgruppen, darunter: Personalmanagement; Informationstechnologie Management; Finanzverwaltung; Erwerb, Bau und Immobilienverwaltung; Management von Umwelt- und Gesundheitsprogrammen; Verwaltung der Außenbeziehungen; und Wissens-, Verbesserungs- und Änderungsmanagement.

Im wirklichen Leben wird eine gemischte Klassifizierung verwendet, die auf der Grundlage der spezifischen Bedürfnisse der Organisation unter Verwendung einer oder mehrerer bekannter Klassifizierungen entwickelt wird. Abbildung 6 zeigt eine häufig verwendete Klassifizierung von Bankprozessen, bei der die Aktivitäten einer Bank sequentiell in Tätigkeitsbereiche, Geschäftsprozesse, Aktivitäten und Operationen zerlegt werden.

Beachten Sie, dass ein SP auch mithilfe einer Vorlage beschrieben werden kann und dass mithilfe einer Vorlage auch eine oder mehrere Instanzen eines SP bereitgestellt werden können. Allerdings wird selten mehr als eine Kopie des Joint Ventures verwendet – hauptsächlich in Fällen, in denen dieselbe Vorlage verwendet wird, um das Joint Venture in weiteren Büros, regionalen Repräsentanzen, Niederlassungen usw. zu replizieren.

1.4. Geschäftsprozesssystem

Das Geschäftsprozesssystem (BPS) ist ein Subsystem des Prozesssystems der Organisation. Das Hauptmotiv für die Trennung von SBP aus dem gesamten Organisationsprozess besteht darin, die Größe und Komplexität des Kontrollobjekts auf der Stufe des Geschäftsprozessmanagements zu reduzieren. Die Wahl des SBP erfolgt weitgehend auf der Grundlage subjektiver Einschätzungen, wobei bestimmte Regeln zu beachten sind.

Bevor wir zu den Regeln zur Identifizierung von SBP übergehen, wollen wir uns mit dem zentralen Konzept dieses Artikels befassen – dem Begriff „Geschäftsprozess“.

Es ist schwer zu sagen, wer der Autor des Ausdrucks „Geschäftsprozess“ ist, aber er wurde ab den frühen 90er Jahren des letzten Jahrhunderts von den Begründern des Business Process Reengineering Davenport, Hammer, Champi usw. aktiv verwendet. Davor Für die gleichen Zwecke wurde der Begriff „Prozess“ verwendet (hauptsächlich in Qualitätsmanagementsystemen).

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen der Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“.

Erstens beschränken sich Spezialisten auf dem Gebiet des Prozess-/Geschäftsprozessmanagements in der Regel nicht auf eine wörtliche (Wörterbuch-)Interpretation des Begriffs „Prozess“, sondern überarbeiten ihn kreativ nach eigenen Vorstellungen und unter Einbeziehung einer wesentlichen Subjektivität Komponente in die Definition ein.

Zweitens gibt es objektive Gründe für die Erstellung komplexer und komplizierter Definitionen, insbesondere:

Manchmal möchten sie betonen, dass eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen tatsächlich eine komplexe logische und zeitliche Struktur aufweist (logische Übergänge, Schleifen, Ausnahmebehandlung usw.);

Seit der Verbreitung des Systemansatzes im Management besteht die Tendenz, Prozesse als Elemente von Systemen zu betrachten, die den Input des Systems in seinen Output umwandeln;

Mit dem Aufkommen des Reengineerings und des Begriffs „Geschäftsprozess“ begannen Spezialisten, Prozesse häufiger aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu analysieren.

Um die Vielfalt der Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ zu verstehen, sind hier sieben der bekanntesten Definitionen:

1) „Prozess ist eine vollständige Abfolge von Vorgängen, die zur Bearbeitung eines wirtschaftlich bedeutsamen Objekts in Bezug auf Inhalt, Zeit und logische Reihenfolge erforderlich sind“ 17 ;

2) „Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener oder interagierender Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln“ 18;

3) „Ein Prozess ist eine Abfolge miteinander verbundener Arbeiten, die darauf abzielen, Prozessinputs zu verbrauchen und sie in Outputs umzuwandeln, die von internen oder externen Verbrauchern benötigt werden, begleitet von der Schaffung von Mehrwert“ 19 ;

4) „Ein Geschäftsprozess ist ein stabiler, zielgerichteter Satz miteinander verbundener Aktivitäten, der unter Verwendung einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandelt, die für den Verbraucher wertvoll sind“20;

5) „Ein Geschäftsprozess ist eine Reihe von Aktionen, bei denen auf der Grundlage einer oder mehrerer Arten von Eingabedaten ein für den Kunden wertvolles Ergebnis erstellt wird“ 21 ;

6) „Ein Geschäftsprozess ist ein besonderer Prozess, der der Umsetzung der Hauptziele des Unternehmens (Geschäftsziele) dient und den zentralen Bereich seiner Tätigkeit beschreibt“ 22 ;

7) „Ein Geschäftsprozess ist eine Kette logisch zusammenhängender, sich wiederholender Aktionen, bei denen Unternehmensressourcen verwendet werden, um ein Objekt (physisch oder virtuell) zu verarbeiten, um bestimmte messbare Ergebnisse oder Produkte zu erzielen, um interne oder externe Verbraucher zufrieden zu stellen.“ 23.

Eine Analyse der Definitionen zeigt, dass in der modernen Literatur die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ ungefähr dasselbe bedeuten. Dabei bestehen für die gemeinsame Nutzung mindestens zwei Möglichkeiten:

— Im ersten Fall werden die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ als gleichwertig und austauschbar angesehen (wie es viele Geschäftsprozessspezialisten tun);

— Im zweiten Fall wird ein Kriterium vorgeschlagen, anhand dessen die Unterscheidung zwischen „Prozessen“ und „Geschäftsprozessen“ erfolgt.

In diesem Artikel wird die zweite Option verwendet:

a) Man geht davon aus, dass es viele Arten von Prozessen gibt, die sich in Umfang und Namen unterscheiden, und dass ein Geschäftsprozess einer dieser Typen ist;

b) Die Bestimmung der Prozesstypen erfolgt in der Prozessidentifikationsphase.

c) Die Auswahl des Prozesstyps für die Bezeichnung „Geschäftsprozess“ erfolgt im Stadium der Ausgliederung eines kleineren SBP aus dem Joint Venture auf der Grundlage des subjektiven Kriteriums der Benutzerfreundlichkeit des SBP als Gegenstand des SMS-Managements .

Bei der Trennung von SBP und Joint Venture können mehrere Regeln beachtet werden:

— Es ist wünschenswert, die SBP auf zwei Ebenen der vertikalen Struktur des Joint Ventures zu beschränken und sie beispielsweise „Geschäftsprozesse“ und „Arten von Aktivitäten“ zu nennen 24 ;

— Es empfiehlt sich, die Stufen unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit des USV-Besitzers auszuwählen. Beispielsweise werden die SMS des Leiters einer Bank und die SMS des Leiters einer Bankabteilung deutlich unterschiedliche SBPs haben;

— Es empfiehlt sich, den SBP auf nicht mehr als 20 Geschäftsprozesse zu beschränken. Die optimale Anzahl liegt laut Autor bei 7 bis 15 Geschäftsprozessen;

— Es ist ratsam, die Größe jedes Geschäftsprozesses innerhalb des SBP auf nicht mehr als 50 Arten von Aktivitäten zu beschränken. Die optimale Anzahl liegt laut Autor bei 15 bis 30 Arten von Aktivitäten (obwohl der Autor, muss man sagen, auf einen Geschäftsprozess gestoßen ist, der aus 230 Arten von Aktivitäten besteht 25).

2. Geschäftsprozessmanagement

Wie Sie wissen, kann Management bedeuten:

A) verwaltungs Prozess, dessen Eingang die Soll- und Istwerte der Parameter des Steuerobjekts empfängt und am Ausgang abhängig von der Differenz zwischen ihnen eine Steueraktion gebildet wird

Ein typischer Managementprozess in einer Bank ist eine Reihe von Maßnahmen eines Managers, um Entscheidungen zu treffen, wenn die Handlungen von Untergebenen von den Standards abweichen oder wenn andere Umstände eintreten, die das Ergebnis der Arbeit von Untergebenen verändern;

B) Steuersystem, Dazu gehören der Steuerungsprozess und das Steuerungsobjekt. In diesem Fall ist das Kontrollobjekt ein bestimmter Prozess oder ein System von Prozessen.

Ein typisches Managementsystem in einer Bank ist der Kreditvergabeprozess, der vom Leiter der Kreditabteilung geleitet wird und in dem eine Reihe von Maßnahmen zur Vergabe und Aufrechterhaltung von Krediten durchgeführt werden.

Im Rahmen dieses Artikels wird die zweite Bedeutung verwendet, d. h. unter Geschäftsprozessmanagement wird ein Managementsystem verstanden, das den Managementprozess und das Managementobjekt – das Geschäftsprozesssystem – umfasst.

2.1. Management von Geschäftsprozesssystemen

Ein Geschäftsprozessmanagementsystem (BPMS) ist ein Subsystem des gesamten Managementsystems der Organisation. Bei der Ausgliederung von SMS in einen eigenen Managementbereich werden in der Regel zwei Hauptziele für SMS festgelegt:

1) Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftsprozessen;

2) Gewährleistung des reibungslosen Ablaufs der Geschäftsprozesse.

Um das erste Ziel zu erreichen, muss das SMS die Probleme der langfristigen Verbesserung von Geschäftsprozessen und der Entwicklung von Mitteln zur Verbesserung von Geschäftsprozessen lösen.

Um das zweite Ziel zu erreichen, sollte das SMS darauf abzielen, die aktuelle Funktionsfähigkeit der Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten und Geschäftsprozesse an Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation anzupassen. Natürlich muss in diesem Fall auch das Problem der Entwicklung von Wartungs- und Anpassungsmitteln gelöst werden.

Um zu verstehen, wie ein SBP die Aufgaben löst, bedenken Sie, dass das Kontrollobjekt – SBP – zwei Gesichter hat: die SBP-Vorlage und die SBP-Instanz. Die SBP-Vorlage ist wie üblich ein Modell des verwendeten SBP, und die SBP-Instanz ist der eigentliche SBP, der vom SBP-Eigentümer verwaltet wird.

Das Vorhandensein von zwei Seiten eines Kontrollobjekts – einer Vorlage und einer Instanz – ermöglicht es dem Eigentümer des SBP, das Objekt in zwei Richtungen zu steuern: zum Zweck der Durchführung von Änderungen an der SBP-Vorlage und zum Zweck der Änderung der Parameter des SBP-Instanz. Der Inhaber des SBP kann die erste Richtung für die langfristige Verbesserung von Geschäftsprozessen und die Anpassung von Geschäftsprozessen an Veränderungen im externen und internen Umfeld und die zweite für die laufende Verwaltung von Geschäftsprozessen wie gewohnt nutzen.

Es ist zu beachten, dass sich die SBP-Vorlage im Laufe des Lebenszyklus der SBP-Instanz normalerweise viele Male ändert. In diesem Zusammenhang muss die SBP-Vorlage zusätzlich einen Algorithmus zum Übergang einer SBP-Instanz von einer Vorlage zu einer anderen enthalten.

Was die Entwicklung von Mitteln zur Verbesserung, Aufrechterhaltung und Anpassung von SBP betrifft, sprechen wir tatsächlich von der Verbesserung der Prozesse zur Verbesserung, Aufrechterhaltung und Anpassung. Dabei handelt es sich um die nächsthöhere Ebene des Verbesserungsmanagements, deren Werkzeuge in erster Linie die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Automatisierung von Werkzeugen zur Gestaltung, Bereitstellung, Überwachung, Analyse und Bewertung von Geschäftsprozessen sind.

Beachten Sie, dass die Verwaltung einer SBP-Instanz auch zwei Richtungen umfasst:

1) Verwaltung jedes Geschäftsprozesses separat;

2) Verwaltung der Verbindungen zwischen einzelnen Geschäftsprozessen.

Die erste Richtung wird im nächsten Abschnitt ausführlich besprochen. Was die Verwaltung von Verbindungen zwischen einzelnen Geschäftsprozessen betrifft, so wurde bereits mehrfach erwähnt, dass diese Verbindungen Verbindungen zwischen den Ausgaben einiger Geschäftsprozesse und den Eingaben anderer darstellen. Normalerweise werden sie deutlich seltener überarbeitet als die Geschäftsprozesse selbst. Daher wird in diesem Artikel nicht ausführlich auf die Verwaltung von SBP-Verbindungen eingegangen.

Abschließend liefern wir eine Definition des Begriffs „Geschäftsprozess-Systemmanagement“ (genauer „Geschäftsprozess-Managementsystem“ oder BMS), entsprechend der obigen Argumentation:

SMS ist ein zielorientiertes System mit Feedback, dessen Kontrollobjekt das SBP ist, und der Managementprozess ist eine Reihe miteinander verbundener Aktionen des SBP-Eigentümers, die solche Änderungen der Parameter des Kontrollobjekts sicherstellen, die zur Erreichung des Ziels erforderlich sind Ziele der Organisation.

Wenn wir etwas von der Strenge opfern, können wir eine kürzere Definition geben:

SMS ist ein Managementsystem, innerhalb dessen der Eigentümer des SBP das Funktionieren und die Verbesserung des SBP sicherstellt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

2.2. Verwaltung eines separaten Geschäftsprozesses

Die Verwaltung eines separaten Geschäftsprozesses ähnelt der Verwaltung eines Systems von Geschäftsprozessen, da ein Geschäftsprozess eine Reihe von Aktivitäten 26 und Verbindungen zwischen ihnen oder ein System von Aktivitäten ist.

Die Verwaltung eines separaten Geschäftsprozesses umfasst:

a) Verwaltung von Geschäftsprozessvorlagen;

b) Verwalten einer Reihe von Geschäftsprozessinstanzen.

Darüber hinaus erfolgt im Rahmen der Entwicklung von Mitteln zur Verbesserung, Anpassung und Aufrechterhaltung von SBP die entsprechende Entwicklung von Mitteln zur Verbesserung, Anpassung und Aufrechterhaltung jedes Geschäftsprozesses separat. Unter Berücksichtigung der dominierenden Stellung von Automatisierungstools heben wir Folgendes als drittes Ziel der Verwaltung eines separaten Geschäftsprozesses hervor:

c) Automatisierungsmanagement, einschließlich Geschäftsprozessautomatisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessdesign-, Bereitstellungs-, Überwachungs-, Analyse- und Bewertungstools.

Es kann sich die Frage stellen: Wie verändert die Geschäftsprozessautomatisierung das Geschäftsprozessmuster?

Wenn Aktivitäten innerhalb eines Geschäftsprozesses nur als Arten menschlicher Aktivitäten betrachtet werden und ihnen Automatisierungstools als Parameter zugeordnet werden, ändern sich die Vorlagenparameter.

Wenn eine breitere Interpretation des Begriffs verwendet wird und von einem Computer ausgeführte Vorgänge als separate Arten von Aktivitäten erscheinen, können sich mit der Automatisierung sowohl die Arten von Aktivitäten selbst als auch die Verbindungen zwischen ihnen ändern.

Verwaltung von Geschäftsprozessvorlagen zielt auf die Änderung der Vorlagenparameter ab und wird ausgeführt:

— um den Geschäftsprozess an lokale Veränderungen im externen und internen Umfeld anzupassen. Zum Beispiel durch kleine Änderungen am Verfahren zur Umsetzung der Währungskontrolle, wenn das nächste Dokument der Bank von Russland ausgestellt wird oder wenn sich die Funktionen einer Abteilung der Bank ändern;

— um den Geschäftsprozess zu verbessern. Beispielsweise durch eine wesentliche Änderung des Devisenkontrollverfahrens im Zusammenhang mit der Identifizierung negativer Symptome und Trends und nach Durchführung einer umfassenden Analyse und Bewertung des Geschäftsprozesses.

Das Management der Geschäftsprozessverbesserung wird im nächsten Abschnitt dieses Artikels ausführlich besprochen.

Die Verwaltung einer Reihe von Geschäftsprozessinstanzen (oder die Verwaltung der aktuellen Funktionsweise eines Geschäftsprozesses) umfasst (Abb. 7):

— Verwaltung jeder Instanz eines Geschäftsprozesses separat;

— Management der Interaktion zwischen Geschäftsprozessinstanzen.

Das separate Verwalten jeder Instanz eines Geschäftsprozesses zielt darauf ab, die Parameter der Instanzen zu ändern, um am Ausgang jeder Instanz das erforderliche Ergebnis zu erhalten. Gleichzeitig ist der Prozess

Bei der Kontrolle handelt es sich um eine Reihe von Aktionen des Prozesseigentümers zur Entwicklung einer Kontrollaktion für jede Instanz, wenn die Parameter der Instanz von der Geschäftsprozessvorlage abweichen.

Die Verwaltung der Interaktion zwischen Geschäftsprozessinstanzen umfasst das Einrichten und Ändern von Verbindungsparametern gemäß den in der Prozessvorlage enthaltenen Algorithmen.

Manchmal sind die Verbindungen zwischen Prozessinstanzen sehr schwach und können vernachlässigt werden. Beispielsweise können die meisten Fälle eines Konsumentenkreditprozesses als unabhängig betrachtet werden, da die Mehrheit der Kreditnehmer keine verbundenen Kreditnehmer sind und die ausgezahlten Beträge gering genug sind, um die Kreditentscheidungen gegenseitig zu beeinflussen.

Es gibt aber auch stark gekoppelte Prozessinstanzen. Dazu können Prozesse zur Kreditvergabe an verbundene Kreditnehmer, Prozesse zur Währungskontrolle verwandter Transaktionen, Prozesse zur Finanzierung damit verbundener Investitionsprojekte usw. gehören.

Wir listen die möglichen Mängel des Betriebssteuerungsalgorithmus auf:

— Die Grenzen zur Änderung des Regelparameters sind falsch gewählt. Wenn eine Geschäftsprozessvorlage Grenzen festlegt, die für einen Parameter zu groß oder zu klein sind, kann es sein, dass der Steuerungsprozess am Ausgang der Prozessinstanz nicht das gewünschte Ergebnis erzielt.

Wenn beispielsweise die Zinsspanne falsch gewählt wird, kann es in einigen Fällen des Einlageneinzugsgeschäftsprozesses zu einem negativen Ergebnis kommen;

— Die Parameter selbst sind falsch ausgewählt. Werden die Parameter im Regelalgorithmus falsch oder in unzureichender Menge gewählt, kann auch der Regelprozess nicht das gewünschte Ergebnis liefern.

Wenn beispielsweise im Rahmen eines Bankdienstleistungsvertrags eine Zahlung durch Bereitstellung eines Überziehungskredits erfolgen kann, die Vorlage für den Abwicklungsgeschäftsprozess jedoch keinen Überziehungskredit vorsieht, wird dies bei unzureichender Deckung des Kontos in der entsprechenden Instanz des Prozesses nicht der Fall sein zum gewünschten Ergebnis führen;

— Das Verhältnis zwischen Stabilität und Leistung ist falsch gewählt. Bekanntlich ist es schwierig, in Steuerungssystemen gleichzeitig Stabilität und hohe Leistung sicherzustellen. Insbesondere handelt es sich um Probleme, ein vorhersehbares Ergebnis zu erzielen, wenn schnell auf eine starke Steuereingabe reagiert wird.

Beispielsweise führen schnell umgesetzte radikale Managemententscheidungen häufig zu unbeabsichtigten Konsequenzen. Umgekehrt dämpft konservatives (Trägheits-)Management die Härte von Managemententscheidungen und sorgt für ein stabiles Ergebnis, gewährleistet jedoch nicht die Effizienz der Entscheidungen;

— Das Verhältnis zwischen Stabilität und Optimalität ist falsch gewählt. Die Fokussierung auf das beste Ergebnis schränkt bekanntlich die Manövriermöglichkeiten ein und führt bereits bei der geringsten Abweichung von der Vorlage zum Scheitern. Umgekehrt können Sie mit einem niedrigen Balken auch dann Ergebnisse erzielen, wenn Sie starken negativen Faktoren ausgesetzt sind.

Das Automatisierungsmanagement umfasst die Automatisierung des Geschäftsprozesses selbst und der Tools zum Entwerfen, Bereitstellen, Überwachen, Analysieren und Bewerten des Geschäftsprozesses.

Die Automatisierung von Geschäftsprozessen erfolgt mithilfe einer Vielzahl von Systemen, darunter ABS-Klassensysteme, ERP, CRM usw. Gleichzeitig zielen moderne Automatisierungstrends auf eine breite Integration von Systemen unterschiedlicher Klassen mithilfe von Anwendungsintegrationstools EAI (Enterprise Application Integration), SOA (Service-Oriented Architecture), ESB (Enterprise Service Bus) usw. ab.

Die Automatisierung von Design-, Bereitstellungs- und Überwachungstools kann durch die Implementierung eines BPMS-Klassensystems (Business Process Management System) sichergestellt werden, das in der Regel ein Modul zum Entwerfen von Geschäftsprozessen BPD (Business Process Design) und das Bereitstellen von Geschäftsprozessen BPE umfasst (Business Process Engine) und Überwachung von Geschäftsprozessen BAM (Business Activity Monitoring).

Schließlich kann die Automatisierung von Geschäftsprozessanalyse- und Bewertungstools mithilfe eines Analysesystems der BI-Klasse (Business Intelligence) durchgeführt werden.

2.3. Management zur Verbesserung von Geschäftsprozessen

Ziel des Geschäftist es, den bestehenden Prozess durch den erforderlichen (gewünschten) zu ersetzen, indem die Geschäftsprozessvorlage transformiert wird (Abb. 8). In diesem Fall wird üblicherweise eine Standardabfolge von Aktionen verwendet, die in der Systemanalyse als „Problemlösung“ bezeichnet wird.

Reis. 8. Verbesserung der Geschäftsprozesse

Typischerweise besteht die Lösung eines Problems aus drei Phasen:

1) Identifizierung und Analyse des Problems;

2) eine Lösung entwerfen;

3) Implementierung der Lösung.

Schauen wir uns diese Phasen genauer an.

Die Problemerkennung und -analyse umfasst die folgenden Schritte:

Identifizierung von Symptomen und Trends. Im ersten Schritt werden die Ergebnisse der Überwachung einzelner Prozessinstanzen genutzt, darunter festgestellte Fehler, Kundenbeschwerden, Fälle der Nichterfüllung von Aufgaben und Plänen usw.;

Problemerkennung. Im zweiten Schritt werden zahlreiche Tools zur Problemidentifizierung verwendet, darunter Checklisten, Pareto-Diagramme, Trendanalysen, Spinnennetzdiagramme, Fischgrätendiagramme, Streudiagramme, Linkdiagramme usw.;

Vorhersage der Entwicklung des Problems. Der dritte Schritt besteht darin, die Geschwindigkeit und das Ausmaß der Veränderungen zu bewerten, die dieses Problem mit sich bringt. Es kommen verschiedene Näherungsmethoden zum Einsatz;

Einschätzung der Relevanz der Problemlösung. Da es unmöglich ist, alle Probleme zu lösen, müssen sie nach Priorität geordnet werden. Und je nach Priorität bestimmte Ressourcen zur Lösung des Problems zuweisen;

Ziele und Grenzen definieren. Die Prioritätsstufe und die zugewiesenen Ressourcen bestimmen weitgehend das Endziel und die Einschränkungen, innerhalb derer die Suche und Implementierung einer Lösung durchgeführt wird. Ehrgeizige Ziele werden beispielsweise in der Regel dann gesetzt, wenn das Problem eine hohe Priorität hat und ausreichend Ressourcen bereitgestellt werden;

Identifizierung der Struktur des bestehenden Systems. Für ein tieferes Verständnis des Problems ist es notwendig, die Struktur des bestehenden Systems im Detail zu untersuchen. Im Falle einer Prozessvorlage kann es darum gehen, die Struktur eines Systems von Aktivitäten zu identifizieren und zu beschreiben. Hierzu werden zahlreiche Methoden der Prozessmodellierung eingesetzt, darunter funktionale Modellierung, Workflow-Modellierung, Datenflussmodellierung, objektorientierte Modellierung usw.;

Identifizierung fehlerhafter Elemente des bestehenden Systems. In dieser Phase werden die Strukturelemente des Prozesses mithilfe verschiedener Analysemethoden bewertet, darunter strategische Analyse, Finanzanalyse, Risikoanalyse usw. Insbesondere kann in dieser Phase die Geschäftsprozessanalyse aus Sicht der Balanced Scorecard BSC (Balance Score Card) und der Kostenrechnung ABC (Activity Based Costing) eingesetzt werden;

Einschätzung des Gewichts des Einflusses fehlerhafter Elemente auf den Output. Um mit der Konstruktion einer Lösung fortzufahren, müssen die identifizierten Mängel priorisiert werden, wobei ihr Beitrag zum Ergebnis des Prozesses bewertet werden muss. Manchmal wird der Beitrag anhand der Empfindlichkeit des Ergebnisses gegenüber Änderungen des fehlerhaften Parameters beurteilt.

Das Lösungsdesign umfasst:

Bestimmen der Struktur einer Reihe von Alternativen. Damit der nächste Schritt – der Aufbau von Alternativen – produktiv ist, ist es notwendig, den Bereich der Alternativen zu strukturieren. Zu diesem Zweck werden häufig zweidimensionale Matrizen verwendet, auf deren Achsen Parameter liegen, die die Wahl der Alternative beeinflussen (z. B. Mehrwert/Dauer, Mehrwert/Zuverlässigkeit oder andere);

eine Reihe von Alternativen konstruieren. Die Erstellung einer Reihe von Alternativen ist die unvorhersehbarste Phase der Lösung eines Problems, da sie weitgehend von der Fähigkeit der Prozessbeteiligten abhängt, akzeptable Lösungen zu finden. In dieser Phase kommen in der Regel die Brainstorming-Methode, die Trial-and-Error-Methode, die Theorie des erfinderischen Problemlösens (TRIZ) etc. zum Einsatz;

Bewertung einer Reihe von Alternativen. Der strukturierte Satz an Alternativen muss sorgfältiger evaluiert werden. In dieser Phase werden die Werte aller wichtigen Parameter berechnet, die bei der Auswahl einer Implementierungsoption verwendet werden;

Auswahl einer Implementierungsoption. Die Wahl der endgültigen Option ist fast immer subjektiv (außer in Situationen, in denen eine Lösung im Rahmen eines Ausnahmeverfahrens ausgewählt werden kann) und ergibt sich meist aus langwierigen Überlegungen und Gruppendiskussionen.

Abschließend umfasst die Implementierung der Lösung:

Definition des Implementierungsprozesses. Die Umsetzung von Änderungen ist bereits ein sehr schwieriger Prozess, und wenn sie ohne Plan durchgeführt wird, wird das Ergebnis höchstwahrscheinlich negativ ausfallen. In der Planungsphase werden in der Regel Gruppen identifiziert, die Veränderungen unterstützen und ablehnen, ein Aktionsplan zur Einigung auf eine Entscheidung skizziert, ein Zeitplan für die Umsetzung der Entscheidung erstellt usw.;

Einigung über die gefundene Lösung. In dieser Phase werden Veränderungen mit allen einflussreichen Unterstützer- und Widerstandsgruppen abgestimmt, wofür Instrumente wie Information, Schulung, Einbindung, Zwang usw. eingesetzt werden;

Umsetzung der Lösung. Die alte Prozessvorlage wird durch eine neue ersetzt. Von diesem Moment an folgt die Implementierung neuer Prozessinstanzen einem neuen Muster.

In diesem Fall werden, sofern vorgesehen, alle oder Teile der bestehenden Prozesse auf die neue Vorlage umgestellt. Als letzter Schritt wird ein Bericht über die Implementierung der Lösung erstellt.

Beachten wir ein wichtiges Merkmal des Geschäftsprozessverbesserungsmanagements. Typischerweise wird ein Projektansatz verwendet, um die oben aufgeführten Schritte umzusetzen. Insbesondere wird ein Projektteam gebildet, das eng mit dem Eigentümer des Geschäftsprozesses zusammenarbeitet und dessen Ziel die Implementierung einer neuen Vorlage ist.

In dieser Hinsicht hängt die Effektivität und Effizienz des Geschäftweitgehend von der Fähigkeit der Organisation ab, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter moderne Projektmanagementmethoden beherrschen.

3. Das Problem der Koordination von Funktions- und Prozessansätzen

Aus der Sicht des Systemansatzes hat eine Organisation viele Ansichten, von denen die wichtigsten Organisations-, Funktions- und Prozessansichten sind, von denen jede ihre eigene vertikale Struktur hat (wie oben erwähnt, ist eine Struktur eine Reihe stabiler Verbindungen). zwischen Elementen des Systems).

Gleichzeitig spiegelt die Organisationsstruktur die Aufteilung der Organisation in Abteilungen und Positionen wider, die durch ein Unterordnungsverhältnis miteinander verbunden sind, die Funktionsstruktur bestimmt die Hierarchie der Funktionen der Organisation und die Prozessstruktur bestimmt die vertikale Struktur ihrer Prozesse.

Da alle drei Strukturen gleichzeitig existieren, hängt der Betrieb jeder von ihnen in hohem Maße von den Verbindungen zwischen ihnen ab. Insbesondere die Kombination von Organisations- und Funktionsstrukturen im traditionellen Management führt zur Entstehung einer starken organisatorisch-funktionalen Verbindung, die das normale Funktionieren der Prozessstruktur beeinträchtigt. Und Versuche, Organisations- und Prozessstrukturen zu kombinieren, führen zu einer starken Organisations-Prozess-Verbindung, die die funktionale Struktur unterdrückt (einige negative Phänomene, die mit der Überlappung von Strukturen verbunden sind, werden unten diskutiert).

Daraus ergibt sich bei der Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements die Aufgabe, funktionale und prozessuale Ansätze zur Führung einer Organisation zu koordinieren, deren Lösung auf der Suche nach der optimalen Verbindung zwischen Organisations-, Funktions- und Prozessstrukturen beruht.

3.1. Nachteile der funktional-organisatorischen Struktur

Der funktionale Ansatz basiert auf folgenden Grundprinzipien:

1) Die Organisation existiert, um die ihr zugewiesenen Funktionen auszuführen, und die Wirksamkeit und Effizienz der Organisation wird durch die Wirksamkeit und Effizienz der Funktionen bestimmt.

2) Um Funktionen auszuführen, zerlegt die Organisation Funktionen auf oberster Ebene in Funktionen auf niedrigerer Ebene und erstellt eine hierarchische Struktur von Funktionen, die auch als Funktionsstruktur bezeichnet wird.

3) Die Organisation weist den entsprechenden Organisationseinheiten (Abteilungen und Positionen) Funktionen zu und stellt so eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen den Organisations- und Funktionsstrukturen her.

4) Basierend auf den festgelegten Zielen und Vorgaben entwickelt die Organisation technologische Anweisungen, die die zur Erreichung der angegebenen Ergebnisse erforderlichen Maßnahmen regeln;

5) Wenn sich Ziele und Zielsetzungen ändern, ändern sich auch die technischen Anweisungen. Lassen Änderungen der technologischen Vorgaben das Erreichen der angestrebten Ziele nicht zu, wird eine Reorganisation durchgeführt – die Organisations- und Funktionsstrukturen werden geändert.

Aus Managementsicht weist der funktionale Ansatz, der auf der Kombination von Funktions- und Organisationsstrukturen basiert, eine erhebliche Flexibilität auf, da mit der gleichen funktional-organisatorischen Struktur die in technologischen Anweisungen erfassten Prozesse weitgehend verändert werden können, was dies ermöglicht zur flexiblen Umstrukturierung bei sich ändernden Zielen und Vorgaben der Organisation.

Mit dieser Flexibilität geht jedoch ein wesentlicher Nachteil einher: Die funktional-organisatorische Struktur ist äußerst träge bei Entscheidungen über Änderungen an technologischen Anweisungen und bei der Verarbeitung von Abweichungen (Notfallsituationen) bei deren Umsetzung.

Betrachten wir zum Beispiel das Verfahren zur Entscheidungsfindung, Änderungen an einer der technologischen Anweisungen vorzunehmen.

Da diese Änderungen möglicherweise Änderungen an anderen Anweisungen erfordern, muss jede Entscheidung zur Durchführung einer Änderung eine Konsultationsphase durchlaufen.

Während des Genehmigungsprozesses werden Änderungen von allen interessierten Parteien in allen interessierten Abteilungen untersucht und kommentiert. Dann sammelt eine Abteilung die Kommentare, bereitet eine neue Änderung vor und genehmigt sie erneut. Manchmal ist möglicherweise eine dritte, vierte oder fünfte Iteration erforderlich.

Im Rahmen der funktional-organisatorischen Struktur schreitet die Koordination langsam voran, da jede Iteration einen vertikalen Durchgang durch die Hierarchieebenen in jedem an der Koordination beteiligten Bereich beinhaltet (zusätzlich ist eine Einigung über die Wahl des Bereichs erforderlich). zum Verfassen von Kommentaren und Vorbereiten neuer Änderungen).

3.2. Nachteile der ablauforganisatorischen Struktur

Auch der einfache Prozessansatz, der auf der Kombination von Prozess- und Organisationsstrukturen (Aufteilung in Abteilungen anhand von Prozessmerkmalen) basiert, weist gravierende Mängel auf.

Erstens, da sich die Prozesse der Organisation ständig ändern (aufgrund von Änderungen in der externen Umgebung und den Zielen der Organisation), besteht in den Bedingungen der Prozess- und Organisationsstruktur die Notwendigkeit, ständige Änderungen an der Organisationsstruktur vorzunehmen, die erstellt wird Chaos in Bezug auf die administrative Unterordnung zwischen Prozessverantwortlichen verschiedener Ebenen.

Zweitens trennt die auf einem Prozessprinzip basierende Funktionsverteilung auf Organisationseinheiten homogene Funktionen und verhindert die Konzentration von Kompetenzen. Wenn beispielsweise keine Rechtsabteilung vorhanden ist und alle Anwälte auf Prozesseinheiten verteilt sind, wird dies die rechtliche Kompetenz der Organisation erheblich schwächen, da die Kommunikation und der Erfahrungsaustausch zwischen Anwälten eingeschränkt werden.

3.3. Kette „Funktionen – Prozesse – Ergebnisse“

Regelungen zu Abteilungen und Stellenbeschreibungen, mit deren Hilfe die Funktionsverteilung erfolgt, unterscheiden sich grundsätzlich von technischen Anweisungen, die die Prozesse der Organisation beschreiben (tatsächlich handelt es sich hierbei um Vorlagen, nach denen Instanzen von Geschäftsprozessen ablaufen), obwohl sie ähnlich sind Ausdrücke werden zur Benennung von Funktionen und Prozessen verwendet („Umsetzungsbanküberweisung“, „Analyse eines Investitionsvorhabens“, „Registrierung eines Transaktionspasses“ usw.).

Die Ursache der inhaltlichen Unterschiede zwischen den Begriffen „Prozess“ und „Funktion“ kann durch eine Analyse des Begriffs „Funktion“ ermittelt werden.

Das Wort „Funktion“ kommt vom lateinischen Wort „Funktion“ (Ausführung) und bedeutet „Pflicht, Tätigkeitskreis; Zweck, Rolle“ 27. Das heißt, der Inhalt des Begriffs „Funktion“ ist weniger eine Handlung als vielmehr die potenzielle Möglichkeit, eine Handlung auszuführen 28 .

Funktionen und Prozesse sind durch Subjekte (Träger) von Funktionen verbunden, die auch Subjekte von Prozessen sind. Beispielsweise fungieren die Struktureinheiten einer Organisation entsprechend ihrer Funktion als Darsteller in technologischen Prozessen.

Diese Tatsache lässt uns behaupten, dass das Prozessmanagement maßgeblich von der Qualität der Funktionsverteilung abhängt.

Und wenn wir bedenken, dass die Erzielung von Ergebnissen von der Steuerung von Prozessen abhängt, dann erscheint die Kette „Funktionen-Prozesse-Ergebnisse“ (FPR), die die gegenseitige Bedingtheit zwischen diesen drei wichtigsten Elementen der Organisation widerspiegelt (Abb. 10). .

Bei einer falschen Verteilung der Funktionen kann es sein, dass der Eigentümer des Prozesses unter den Subjekten – Funktionsträgern – nicht das von ihm benötigte Subjekt findet, das über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, um Aktionen innerhalb des Prozesses durchzuführen.

Infolgedessen muss der Prozessverantwortliche entweder Risiken eingehen, indem er ein Subjekt mit unzureichender Kompetenz in den Prozess einbezieht, oder die Effizienz opfern, indem er ein Subjekt mit offensichtlich übermäßiger Kompetenz in den Prozess einbezieht.

3.4. Funktionaler Prozessansatz

Wie oben gezeigt, haben Funktions- und Prozessmanagement ihre Vor- und Nachteile. In dieser Hinsicht wäre die beste Wahl eine durchschnittliche, funktionale Prozessoption, die auf der optimalen Kombination von Elementen der funktionalen und prozessorientierten Ansätze basiert.

Eine solche Optimierung ist eine komplexe und mehrdeutige Managementaufgabe, die stark von vielen subjektiven Faktoren abhängt. Bisher wurde das Problem nicht gelöst und wird möglicherweise auch in naher Zukunft nicht gelöst.

Mittlerweile können wir sagen, dass die klassische Lösung, die auf dem Aufbau von Prozessen im Rahmen einer funktional-organisatorischen Struktur basiert, beliebter ist als die Verteilung von Funktionen im Rahmen einer prozess-organisatorischen Struktur. Dies wird insbesondere durch den Aufbau positiver Erfahrungen im Projekt- und Matrixmanagement erleichtert.

1 - GOST R ISO 9000. Qualitätsmanagementsysteme. Grundlagen und Wortschatz.

2 – Hammer M., Champi J. Reengineering-Unternehmen. Manifest für eine Revolution in der Wirtschaft. - M.: Mann, Ivanov und Ferber, 2006.

3 – Jeston J., Nelis J. Geschäftsprozessmanagement. Ein praktischer Leitfaden zur erfolgreichen Projektumsetzung. - SPb.-M.: Symbol-Plus, 2008.

4 – Chang James F. Geschäftsprozessmanagementsysteme. Auerbach-Veröffentlichungen, 2006.

5 - Mathias Weske. Geschäftsprozessmanagement. Konzepte, Sprachen, Architekturen. Springer, 2007.

6 – http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

7 – Chang James F., op. cit.

8 – Rosenbluth A., Wiener N. Bigelow J. Verhalten, Zielgerichtetheit und Teleologie. / Im Buch: Wiener N. Kybernetik oder Kontrolle und Kommunikation bei Tieren und Maschinen. - M.: Nauka, 1983.

9 - Wörterbuch der Fremdwörter. - M.: Russische Sprache, 1988.

10 – Prozesse werden beispielsweise manchmal als System-zu-System-Aktionen identifiziert, die Computer ausführen.

11 – Prozessbeschreibungsstandard IDEF3 Proze(http://www.idef.com/pdf/Idef3_fn.pdf).

12 - Nikanorov S.P. Systemanalyse: der Entwicklungsstand der Problemlösungsmethodik in den USA / Im Buch: Optner St. L. Systemanalyse zur Lösung von Geschäfts- und Branchenproblemen. - M.: Sowjetisches Radio, 1969.

13 – Emergenz gibt es nicht

Jedes Unternehmen hat seine eigene Organisationsstruktur – Abteilungen, Abteilungen und deren Mitarbeiter, die bestimmte Funktionen ausüben. Mit dem Wachstum der Organisation wird die interne Struktur immer verzweigter und es treten Schwierigkeiten in der Arbeit des Teams auf. Dabei handelt es sich um Hürden im Zusammenhang mit Kommunikation, Datenaustausch und Mitarbeitermotivation, deren Überwindung immer mehr Arbeitszeit erfordert.

Das Management steht vor der Frage: Wie kann man Menschen vereinen und den Zusammenhalt des Unternehmens erhöhen? Unsere Antwort ist, die Prozesse zu betrachten. Sie müssen sich ansehen, wie die Funktionen verschiedener Abteilungen in Wertschöpfungsketten angeordnet sind.

Im heutigen Artikel beantworten wir drei Fragen, die sich Führungskräfte großer Unternehmen stellen:

Was bringt der Prozessansatz großen Unternehmen?

Wo soll mit dem Aufbau eines Geschäftsprozessmanagementsystems begonnen werden?

Warum ein Geschäftsprozessmanagementsystem aufbauen?

Zunächst müssen Sie verstehen, dass der Prozessansatz nicht die Organisationsstruktur des Unternehmens ersetzt. Es muss eine Hierarchie geben. Die Organisationsstruktur wird bei der Modellierung von Geschäftsprozessen verwendet, da jeder Abschnitt des Prozesses einen Ausführenden und einen Manager hat, der ihn steuert. Dementsprechend wird die Organisationsstruktur auch bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen genutzt.

Gleichzeitig ist es für ein Unternehmen hilfreich zu sehen, wie die Funktionen verschiedener Abteilungen und Leistungsträger miteinander verbunden sind und Wertschöpfungsketten bilden – von der ersten Aufgabe bis zum Ergebnis der Arbeit mehrerer Spezialisten oder Abteilungen:

Ein Blick auf Prozesse ermöglicht Ihnen:

Reifegrade von Geschäftsprozessen

Wenn ein Unternehmen erkennt, dass es mit Geschäftsprozessen arbeiten muss, ist es wichtig, den nächsten Schritt festzulegen. Wie geht man mit Prozessen um, da es in einem Unternehmen Hunderte oder sogar Tausende davon geben kann?

Das erste, worauf Sie achten müssen, sind die Arten der Prozesse. Wir konzentrieren uns auf das bekannte Managementkonzept und die Managementtheorie, die gut untersucht ist. Sein Kern liegt darin, dass in jedem Unternehmen drei Ebenen betrieblicher Prozesse unterschieden werden können.

Managementprozesse – alles rund um die Arbeit mit Strategie, Zielen, Budgetierung, Berichterstattung, Datenerfassung und Analyse.

Grundlegende Prozesse sind die Essenz der Unternehmensaktivitäten. Prozesse, die Geld verdienen.

Serviceprozesse verschlingen das Geld des Unternehmens und gewährleisten gleichzeitig das stabile Funktionieren der Hauptgeschäftsprozesse.

Darüber hinaus ist es wichtig zu verstehen, dass jeder Prozess Reifegrade aufweist:

Stufe 1 (anfänglich, unsystematisch), wenn das Unternehmen die Ausführung von Funktionen kontrolliert.

Stufe 2 (wiederholbar, reguliert). Das Unternehmen verfügt über Vorschriften, Stellenbeschreibungen und es besteht die Hoffnung, dass die Organisation nach Prozessen arbeitet.

Level 3 (automatisiert, messbar). Der Prozess oder ein Teil davon wird im IT-System (SAP, 1C, Oracle, Axapta, Galaktika, Parus usw.) automatisiert.

Level 4 (veränderbar, kontrolliert). Prozessmetriken und die Möglichkeit, diese zu ändern, werden angezeigt. Der Prozess wird flexibel. Es ändert sich basierend auf den zugewiesenen Aufgaben und wir können diese Änderungen verfolgen.

Ebene 5. Die Prozessentwicklung steht im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie.

Durch die Ordnung der Prozesse und die Erhöhung ihres Reifegrads erhöht das Unternehmen das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens. Chaos frisst Geld. Daher muss die Führungskraft im ersten Schritt ermitteln, welche Prozesse im Unternehmen vorhanden sind und auf welchem ​​Reifegrad sie sich befinden.

Reifegrad 2

Werfen wir einen genaueren Blick auf Reifegrad 2 – wiederholbare, regulierte Prozesse. Viele Unternehmen arbeiten in diese Richtung, und wir hören oft von unseren Kunden, dass sie eigene Abteilungen haben, die sich mit der Beschreibung von Prozessen und deren Regulierung (also der Überführung von Unternehmensprozessen vom Reifegrad 1 auf den Reifegrad 2) befassen.

Reifegrad 3

Durch die Überführung des Prozesses vom zweiten in den dritten Reifegrad automatisiert das Unternehmen die Ausführung regulierter Prozesse mithilfe von IT-Systemen.

In dieser Phase kann das Unternehmen auf eine Reihe von Schwierigkeiten stoßen:

Die Implementierung klassischer IT-Systeme zur Automatisierung von Geschäftsprozessen im „Take and Use“-Format entspricht nicht den Bedürfnissen des Unternehmens.

Das Unternehmen hat bereits eigene, einzigartige Regelungen für Geschäftsprozesse entwickelt und es ist notwendig, dass sich das IT-Produkt an diese anpasst und nicht umgekehrt. Dadurch bricht das Unternehmen entweder teilweise die Logik des regulierten Prozesses, um ihn im IT-System zu implementieren. Oder Sie investieren in die Weiterentwicklung und Anpassung einer IT-Lösung an Ihre Bedürfnisse.

Prozessmetriken bleiben außerhalb des Umfangs des Implementierungsprojekts.

ERP und andere spezialisierte Systeme lösen viele Probleme – sie bauen Management Accounting auf, synchronisieren die Planung, automatisieren Prozesse – aber sie kontrollieren keine Prozessmetriken. Es gibt keine Ahnung, wie der Geschäftsprozess funktioniert.

In einem automatisierten System ist der Prozess „zementiert“ und ändert sich über Jahre hinweg nicht.

Für diejenigen Unternehmen, deren Prozesse stabil sein müssen, stellt dies keine Schwierigkeiten dar. Viele Organisationen, insbesondere solche, die neue Geschäftsfelder entwickeln, haben jedoch einen solchen Bedarf. In diesem Fall benötigen sie die Möglichkeit, den automatisierten Prozess schnell zu ändern und zu verbessern.

Daher haben wir kurz zwei grundlegende Ebenen der Geschäftsprozessreife untersucht – Regulierung und Automatisierung. In großen Unternehmen sind in der Regel die meisten Prozesse auf diesen Ebenen angesiedelt. Die Hauptarbeit mit Prozessen beginnt jedoch weiter. Prozessmanagement ist nicht nur Automatisierung. Ihr Hauptziel ist die bewusste Veränderung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, um eine höhere Effizienz zu erreichen. Und der Manager muss klar verstehen, welche Prozesse aus Level 2 und noch mehr aus Level 3 in die nächsten Reifegrade überführt werden sollen.

Mit welchen Prozessen soll ich beginnen?

In unserer eigenen Praxis der Implementierung eines Geschäftsprozessmanagementsystems in den Unternehmen unserer Kunden haben wir ein Schema entwickelt, das dabei hilft, die Prozesse zu identifizieren, die das Unternehmen zuerst entwickeln muss.

Auf der X-Achse tragen wir die im Geschäftsprozess eingesetzten Ressourcen (Personal, Materialien, Ausrüstung etc.) ein. Auf der Y-Achse ist der Wert dargestellt, den dieser Prozess für das Unternehmen bringt. Daher hat ein einfacher Service-Geschäftsprozess höchstwahrscheinlich keinen großen Wert für das Unternehmen. Wenn es außerdem das unterbrechungsfreie Funktionieren des Hauptprozesses unterstützt, der Gewinne in Millionenhöhe generiert, ist sein Wert viel höher.

Dementsprechend können wir alle Prozesse des Unternehmens in 4 Gruppen einteilen mit „billigen“ und „teuren“ Prozessen, die einen geringen oder hohen Wert haben. Für jede der 4 Gruppen wird ein unterschiedlicher Reifegrad der Geschäftsprozesse empfohlen.

Bei der Entwicklung eines Unternehmens sollten Sie nicht alle Prozesse der Organisation auf einmal übernehmen. Davon kann es viele geben, und sie haben unterschiedliche Werte für das Unternehmen. Lassen Sie die weniger wertvollen Prozesse vorerst auf dem Papier bleiben, die wesentlichen Prozesse sollten jedoch auf Reifegrad 4 übertragen werden. Dadurch können Sie deren Effizienz verstehen und entscheiden, wie Sie einen für das Unternehmen wertvollen Geschäftsprozess verbessern können.

Das Geschäftsprozessmanagementsystem konzentriert sich speziell auf die Reifegrade 4 und 5. Wenn das Unternehmen über ein ERP- oder Buchhaltungssystem verfügt, ist das gut, aber das ist nur ein Teil der Verwaltung von Unternehmensprozessen. Die Hauptaufgabe eines Geschäftsprozessmanagementsystems ist die Entwicklung von Prozessen, die eine Steigerung des wirtschaftlichen Potenzials aus operativer und strategischer Sicht ermöglichen.

Unternehmenliches Prozessmanagementsystem

Das Geschäftsprozessmanagementsystem sollte 4 Ebenen der Unternehmensarbeit abdecken. Nur in diesem Fall wird es funktionieren.

Erstens gibt es eine Strategie und globale Ziele des Unternehmens und Geschäftsprozesse können nicht losgelöst davon existieren.

Zweitens müssen wir die Effektivität und Produktivität aller Geschäftsprozesse des Unternehmens überwachen, um zu verstehen, was an den bestehenden Prozessen des Unternehmens geändert werden muss, und um die Ergebnisse der Änderungen zu verfolgen.

Natürlich müssen Prozesse ausgeführt werden.

Viertens ist es wichtig zu bedenken, dass an 100 % der Prozesse Menschen beteiligt sind. Selbst wenn wir einen technologischen Prozess betrachten, bei dem komplexe Geräte zum Einsatz kommen, wird er von Menschen verwaltet. Daher ist es unmöglich, auf das Niveau des Personals und der Motivation zu verzichten.

Prozessleitebene

Die Verwaltung aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens umfasst die Überwachung von Kennzahlen und Indikatoren seiner Produktivität.

Beispielsweise können im Prozess „Bearbeitung einer Kundenbestellung“ folgende Kennzahlen und Indikatoren unterschieden werden:

Wenn wir einem Stammkunden des Unternehmens innerhalb von 3 Stunden nach Antragstellung keine Rechnung für die Ware ausstellen können, wird er sich wahrscheinlich an einen effizienteren Hersteller wenden. Daher beeinflusst die Metrik „Rechnungsdauer“ die Leistung des Prozesses. Und je komplexer die Prozesse, desto mehr Kennzahlen gibt es und desto stärker beeinflussen sie die Wirksamkeit der Prozesse der Organisation.

In großen Unternehmen sieht es so aus:

Leistungsindikatoren sind das, was Topmanager von Unternehmen auf ihren Monitoren im Rahmen von Berichten, Informationstafeln in SAP, Oracle, Axapta und anderen ähnlichen Systemen sehen.

Diese Indikatoren basieren jedoch auf der Effektivität des Geschäftsprozesses. Es hat einen Eigentümer (z. B. den Leiter der Abteilung, die diesen Prozess durchführt). Darunter befinden sich mehrere weitere Hierarchieebenen bis hin zu den grundlegenden Prozessbeteiligten. Und sie alle sehen den Prozess, seine Wirksamkeit und damit auch die Ergebnisse ihrer Arbeit unterschiedlich.

Somit ist die Entwicklung von Prozessen zu den Reifegraden 4 und 5, auf die sich das Geschäftsprozessmanagementsystem konzentriert, nicht nur eine Automatisierung der Ausführung. Wir müssen die aktuellen Kennzahlen und KPIs der Geschäftsprozesse kennen, um zu verstehen, wie wir Prozesse entwickeln können, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Nehmen Sie Änderungen schnell vor und verfolgen Sie die Ergebnisse.

Prozessausführungsebene (Automatisierung)

Auf der Ebene der Geschäftsprozessausführung gibt es drei mögliche Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen:

Warum sollten Sie die Patchwork-Automatisierung abschaffen und den Prozess auf BPMS verlagern?

Um Transparenz der Indikatoren zu erreichen, nehmen Sie echte Änderungen an Geschäftsprozessen auf der Grundlage Ihrer Ziele vor und kontrollieren Sie die Ergebnisse.

Wenn die Geschäftsleitung eine Aufgabe stellt, um die Abläufe des Unternehmens zu verbessern – beispielsweise die Anzahl der Fehler zu reduzieren, übersetzt der Prozessverantwortliche diese Aufgabe wie folgt:

Dementsprechend muss die Arbeitsgruppe den Prozess optimieren, damit sich seine Ergebnisse ändern. Es werden neue Versionen von Prozessen eingeführt, die entsprechend weiter in Teilnehmer am Geschäftsprozess zerlegt werden. Dadurch ändern sich die Metriken des aktualisierten Prozesses und die Prozessindikatoren spiegeln das Ergebnis wider.

Auf diese Weise wird ein System zur Verwaltung der Geschäftsprozesse eines Großunternehmens implementiert. Ihr Ziel ist nicht nur Automatisierung. Im Mittelpunkt steht die bewusste Entwicklung von Prozessen zur Erreichung der strategischen und globalen Ziele des Unternehmens.

In Fällen, in denen ein Teil des Prozesses weiterhin manuell ausgeführt wird oder mithilfe mehrerer nicht miteinander integrierter IT-Systeme automatisiert wird, ist die Umsetzung eines solchen Arbeitsschemas nicht möglich.

Heute haben wir also ein ziemlich umfangreiches Thema behandelt. Das gleiche Material und die verbleibenden zwei Ebenen, die das Geschäftsprozessmanagementsystem in einem Unternehmen abdeckt (die Ebene des Personals und der Motivation sowie die Ebene der Strategie und der globalen Ziele des Unternehmens), wurden im 3. Webinar ausführlich besprochen Reihe „Geschäftsprozesse für Große“.

Fragen zum Thema können in den Kommentaren zu diesem Artikel oder über das Feedback-Formular auf unserer Website gestellt werden.